核心人才

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核心人才梯队建设方案（2016-2018)

（讨论稿）

一、总则

(一)目的:

完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育,

建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障.

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人

才竞争，营造一种“能者上，平者让,庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事

的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

(二)原则：

1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的

人才培养原则.

2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。

3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员

的更新，并采取“滚动进出"的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不

息。

4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工

作。

(三)组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门,负责人才培养规划，人才甄选标准和程

序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排.公司所属各部门、各分子公

司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

二、梯队计划与人才选拔

(一)公司核心人才的界定：

公司的核心人才必须符合两个关键条件:企业价值大、市场较为稀缺，也就

是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才.公司建立员工管理和专业双

通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

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综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水

平的人才。

专业技术人才:指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。

(二)人员选拔

1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专)，认

同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年

度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。

2.选拔程序：

采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见

→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过

人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先

与相关人员进行沟通,了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限

于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等.

人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发

展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。

(三)梯队计划

综合管理人才库：高层后备人才库:3—5名，原则上从中层产生;中层后备人

才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。

专业技术人才库:专业技术基层员工的20％左右.

通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一

个人可以胜任三个岗位的目标。

人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指

导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

•每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。

•每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通,与培养对象总结季度的培养

计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。

•聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题

•对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

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三、主要培养方式：

(一)岗位轮换:

1.前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储

备.

2.轮岗周期:一般为1-2年.

3.轮岗比例（年度)：中层人员原则上不低于20％；基层人员原则上不低于

40%；财务人员轮岗比例不作强行规定.进入综合管理人才库的人员，原

则上在同一岗位任职不得超过三年。

4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升(特别情况须得到

董事长批准)。

5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计

划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下：

1)部门内部轮岗:由各部门自行决定，报人力资源部备案；

2)跨部门（分子公司)轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部

审批；

3)中高层管理人员和专业技术人员轮岗:由各部门及主要管理人员提案，人

力资源部审核，报总经理、董事长审批.

(二)导师带教：

1.导师配备:每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1—2名后备

人才,最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统

一确定后备人才及其导师名单.

2.导师任职资格:导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副

经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有

资格担任导师：

➢认同公司企业文化价值观,自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工

进行思想引导；

➢入职三年以上,精通岗位业务、工作技能；

➢年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；

➢为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能

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力;

➢有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查,制定合理的培养

计划、安排相应的工作任务。

3.导师职责:

➢以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才

能受到正向激励、引导；

➢熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要

求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升

其胜任力;

➢与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并

提交相关总结及记录资料；

➢了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，

建设良好的工作氛围;

➢有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议,并反馈人力资源部。

4.师徒管理

➢每季度开展一次师徒座谈会,座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、

发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，

外地的由各项目部组织,人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资

源部统一管理。

➢没有担任过导师的，不得提拔为管理人员.

➢徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。

(三)学习分享

1.内部培训:公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源

部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中,并按计划

组织实施。综合管理人才基本培训内容包括:

1)思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习,开拓管

理者视野.创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、

深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正

能量与责任等课程。

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2)知识体系培训:从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系

统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源

开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。

3)能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度,

对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式

管理、跨部门沟通等.

专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。

2.公司可购买部分在线学习课程供员工学习。

3.学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划,包括但不限于专

业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计

划学习。

4.知识分享:人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干

个学习小组,设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交

流、行动学习等。

(四)继续教育

主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的

后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿

到相对应的证书或文凭。

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），

须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务

年限，否则,按照协议规定进行一定的赔偿。

四、考核机制

(一)被考核对象:

1.对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指

标进行考核。

2.对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限

于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价

等方面.

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对导师的激励:公司为每一位导师核定每人次每年1000—2000元的“导

师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格

不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔.

3.对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为

改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：

一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、

听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。

人力资源部和导师共同对后备人才进行考核.包括但不限于：业绩考评(关

键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训

总结提交、“五个一"等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、

技能提升、等方面.

(二)考核周期：年度

(三)考核结果：原则上按A（优秀）占10%左右、B（良好)占50％左右、C

（需继续培养）占30％左右、D(不合格)占10%左右.A、B类可作为具备

晋升潜力人员储备,有合适岗位即可上任;C类需留在后备队伍中继续培

养;D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀

师徒奖”，以资鼓励。

(四)其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动,公司可根据情况另外选择

梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象,立即停止培养并取消

其梯队人员资格;未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料,对相

应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

公司重点推行的两大计划

一、大学生培养计划-——-——储英（雏鹰）计划

(一)人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前

制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面

试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察.有录用意向人员由人力

资源部组织要定期（一般为一个月)与大学生进行沟通,了解其近况，必要

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时提供帮助.

(二)入职培训：入职培训不少于一周时间,由人力资源部主导,其它各部门协助

配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发

展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、

商务礼仪、新员工融入拓展训练等.公司董事长、总经理亲自参与动员或

讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训.培训后进行

考核，考核合格后方可进入下一轮培训。

(三)项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后,分配至各项目现场进行工

程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。

培训辅导内容包括：项目组织架构介绍,现场安全、项目实施流程、项目

管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能

学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程

施工知识与技能掌握程度.根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的

特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人

共同确定每一位大学生的工作岗位.

(四)岗位技能培训(导师带教）:结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实

一位导师。导师严格按要求开展带教。

(五)岗位轮换:大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后

备人才队伍,按后备人才队伍的方式实施培养.大学生原则上两年要轮换

一个岗位，同一岗位至多三年(特殊岗位或不能胜任本职工作的除外）。

(六)人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次,第一

年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工

作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的

关心等.

二、项目管理人员培养计划———-—-雄英（雄鹰）计划

(一)培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目

管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管

理梯队建设积蓄力量。

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(二)培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按

后备人才培养计划实施培养。

(三)选拔条件：35周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），

工程项目现场3年以上工作经验,对公司忠诚,认同公司的价值观，学习能

力强，进取心强。

(四)培养周期：2年

(五)培养费用:每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培

养结束考核合格后由人力资源部统一退还,考核不合格的不予退还。

(六)培养组织:人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。

(七)培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。

1.读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。(需组织相关人员

讨论确定八本书目）

2.集中培训：每季度集中上2+2+1天（外部师资上课2天，内部师资

上课2天，1天讨论交流）,课前布置预习作业、课后布置实践作业。

讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交

流、大辩论等.表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交

流计划等。（需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间

等）

3.导师辅导:每位学员指定一位导师,每位导师带1—3位学员.

4.助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范

围内实践项目管理。

(八)全面考核:培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文,公司统

一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会。

(九)培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、

费用成本）,所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务

年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿.

注：以上内容具体执行时需要大量的表格、计划等内容,需要组织相关人员讨论进一步完善。