市场竞争战略

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一．低成本战略

所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部

成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞

争优势的一种战略。

案例——大雪啤酒

2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，

2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，

成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。

抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的

小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融

房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，

2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。

14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创

业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村

“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连

与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北

顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。

“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略

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。农村市场的特点是有

贱的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市

场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做

到了而且非常成功。

首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采

购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大

雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。

大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40

万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅

此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。

大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变

频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。

大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优

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化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。

总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极

大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6

万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低

了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。

以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前

大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营

口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又

进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。

市场竞争地位：

在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，

大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市

场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何

在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业

起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村

消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可

以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想

（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十

几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。

二．差异化战略

差异化战略(differentiation/differentiationstrategy)又称别

具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成

一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多

方式：设计或品牌形象(MercedesBenz在汽车业中声誉卓著)、技术

特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域

中)、客户服务(CrownCork及Seal在金属罐产业中)、经销网络

(CaterpillarTractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

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案例——青岛啤酒

青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十

多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率

等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，

青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌

实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家

级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过ISO9000质量管理体系、

ISO14001环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系、HACCP食品安全

控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产

品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。

1、服务差异化

青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，

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总结来说有以下两

点：

（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。

为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企业建立起了“直供模式”。

直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”——“门对门

服务”即从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒

的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要“克隆”的。当然，模式

不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商

合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交

给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分；

（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。

青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个

事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对

当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为：事业部－啤酒厂家－零

售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。

2、宣传差异化

（1）突出青岛啤酒历史悠久。特别是在国外，其最著名的品牌广告语就是“Since

1903……”、“百年如一青岛啤酒，千年不变卓越品牌”；

（2）突出青岛啤酒的品质。以最平易近人的述求方式表达出来，塑造青岛啤酒

平易近人的品牌形象，增加青岛啤酒品牌的亲和力。比如“感受新鲜，感受自然”、

“青岛纯生——纯正生啤酒”；

（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒

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助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从

而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青

岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。

除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年

“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。

在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤

酒·CCTV·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。

而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。

3、消费者方面

由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大

使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目

光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉

广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的

品牌战略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面

连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中

国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。

市场竞争地位：

青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性

来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这

遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。

其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，

使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客

对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞

争地位。

青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品

牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领

导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群

体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进

行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有

率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。

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三．集中化战略

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某

一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战

略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线

或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，

顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

案例——春都集团的失败

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第

一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有

率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化

扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制

造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商

业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉

类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企

业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又

很集中，为后来的失败留下隐患。

1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时

的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停

产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙

政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上

市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一

个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支

柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达67

亿元，并且欠下13亿元的巨额债务

市场竞争地位：

20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等

后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技

术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，

正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业

的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多

个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限，

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在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不

能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来，

对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市

场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，

然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。