海尔冰箱质量怎么样

1质量管理的起源和发展

1.1质量管理的定义

质量管理（qualitymanagemen）是组织为使产品质量能够满足不断更新的质量

要求、达到顾客满意，而开展的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进等所有

关于管理活动的总和。概括起来，质量管理主要包括质量方针和质量目标的制定、质

量策划、质量控制、质量保证和质量改进等五个方面的内容。

（1）、质量方针和质量目标的制定。质量方针是由组织的最高管理者正式发

布的该组织总的质量宗旨和方向。质量方针是组织全体成员开展质量活动的准则，为

质量目标的制定提供了框架和方向。质量风筝应符合组织的中长期规划，

切合本组织的实际情况，须内容充实，切忌空洞无物。

（2）、质量策划。质量策划致力于制定质量目标，并规定必要的运行过程和

相关资源，以实现质量目标。

（3）、质量控制与质量保证。质量控制是指为满足质量要求而对产品质量形

成全过程中上述两方面的诸因素进行控制，其实质是致力于满足质量要求。

（4）、质量改进与持续改进。质量改进是指组织不断增强在满足质量要求

方面的能力，就质量改进而言，要求可以是多方面的，如有效性、效率或是可溯性。

其中，有效性是指完成策划的活动和达到策划结果的程度；效率是指达到结

果与所使用的资源之间的关系；可追溯是指说考虑对象的历史、应用情况或所处场所

的能力。

（5）、质量管理体系。质量管理体系即在质量方面指挥和控制组织的管理体

系。质量管理体系是组织的管理体系的一部分，致力于使与质量目标有关的结果适

当地满足相关方的需求、期望和要求。

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图1.1质量管理

1.2质量管理的发展阶段

质量管理的发展大致经历了3个阶段。

（1）质量检验阶段。20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平

和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，以F.W.泰勒为代表的

科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的

职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品

复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完

善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直

属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量

管理方式。

（2）统计质量控制阶段。1924年，美国数理统计学家W.A•休哈特提出控制和

预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的

“6异法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所

提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，

但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二

次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计

法用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，

成立了专门委员会，并于1941〜1942年先后公布一批

美国战时的质量管理标准。

(3)全面质量管理阶段。20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学

技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能

发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和

企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出

重视人的因素，强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外，还有“保护消费者利

益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下，美国A.V.费根鲍

姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最

经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业

各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。

中国自1978年开始推行全面质量管理，并取得了一定成效。

1.3质量管理的必要性

质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。

伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，

企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以

生产出高品质的产品，让企业领导放心，让我们的客户称心！

低质量会给企业带来相当大的负面影响：它会降低公司在市场中的竞争力，增加

生产产品或提供服务的成本，损害企业在公众心目中的形象等等。另一方面，以前，

价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大变化。很多用户

现在更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。在今天，质量

稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额，这个道理是显

而易见的。较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。高质量产品的定价可以

比相对来说质量较低产品的定价高一些。另外，高质量也

可以降低成本，而成本降低也就意味着公司利润的增加。

2、冰箱企业生产过程中的质量管理一一以海尔为例

2.1海尔企业的简介和经营情况

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首

席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大

研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业

额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海

尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画

片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

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图1.2海尔集团

2.2海尔质量管理理念2.2.1HR认证：产品质量控制的理念

众所周知，要保证并提高产品质量，一方面在质量体系上不断维护，严格按

IS09001质量体系认证，整个集团在持续改进的基础上不断提高质量管理水平。为适

应开发新品和海尔国际化发展的需求，海尔建立和整合了国际一流水平的检测设备

和实验室，它可以模仿世界各地最恶劣的环境条件进行产品检测，要求所

有的新产品或改进型产品只有全部试验合格才能批量生产。产品已获得美国UL

加拿大CSA等安全认证的等效许可资格，是海尔不断推出新的产品保持国际领先水平。

海尔集团通过发展过程之中取得的丰富经验得知，产品不管如何符合国家标

准，如果用户不满意，产品就是不合格。所以海尔集团并不满足现有的外部认可，

而是参考国际国内产品认证测试标准，在国际、美标、欧标等标准中比较，并且把用

户的潜在需求转化为企业的服务标准和质量标准，将以上各项综合起来，集

中成海尔HR质量认证标准，及用最严酷的标准对产品进行认证，保证产品在开发是

就能达到国际最先进的水平，而且完全满足用户的需求。可见，质量水平的高低其

实是个标准的问题，只有标准高了，才能有一个好的质量，海尔的质量标准要达到的

是零缺陷而不是100PPM6(T。

所以，海尔集团从2000年第四季度开始推出新的产品质量控制理念，及产品HR

认证，宗旨依然是海尔实施名牌战略十多年来不变的理念：“创世界名牌，

第一是质量，第二是质量，第三还是质量”。本着“质量第一，用户满意”来保证产

品质量。

HR产品认证模式推广以来，所有的产品必须通过HR认证，取得此种型号产品的

HR认证证书，才能转为批量生产直至出厂。因为本身HR标准是家电产品最严格的标

准，HR产品认证程序运行从产品的设计之初就保证可产品质量的最高标准，保证了用

户满意的最大化。

2.2.2质量改善室：质量改进新理念

海尔集团对产品质量一直坚持持续改进，有效的持续改进方法是质量改进的关键。

因为，海尔集团在内部推广了质量改善室模式。

质量改善室是海尔集团各产品事业部的质量信息中心和质量改进总调度室，同时

又是质量改进、培训等质量活动的基地，通过质量改善室的运行，实现了对质量信息

的及时分析、处理，对涉及质量的一切过程进行持续改进，不断减少用户抱怨，实

现用户最大程度的满意。

质量改善室主要有以下几个特点：

(1)专注于用户感受，使信息及

时处理、增值。质量改善室是基于海尔“用户永远是对的”的理念，在OECt理的基础

上建立起来的。每天每个海尔的事业部都有专人专门处理分析用户因不满意而抱怨

的问题，将这些问题分门别类，转

到相关质量、技术部门处理，并对处理过程进行监控，使用户不满意的感受最终成为

海尔人工作的动力，并作为教训使以后的产品生产、设计避免出现使用户不满的因素，

提高海尔品牌的美誉度，从而使整个信息处理过程得到增值，

（2）矩阵式的组织机构。质量改善室的任务是把用户的抱怨进行整理并改进。

改进的实施是按矩阵式的组织结构进行的。即针对某个质量问题成立项目小组进行承

包，这个小组中有组长、组员。而项目小组中所有人同时又是来自各个部门，负担不

同工作的人员。这样的组织机构使质量改进保持了较高的效率，各项目小组也富有

活力。

（3）零缺陷的质量目标。在质量改善室中进行活动的各个项目都是从用户抱

怨最多的问题开始改进，一个个来解决。而每个问题只有改进到零缺陷，用户不再抱

怨才视为解决，否则持续改进。

（4）质量SBU经营。为了使零缺陷的目标转化为每个人的工作目标并保证

起最终实现，海尔从调动每个员工的积极性入手，让每个员工的收入与其进行质量改

进所取得的经济效益挂钩，从而使每个人都成为自我经营的“SUB（即策

略事业单位）。通过每个员工“SUB的经营最终保证整个质量改进零缺陷目标实现，

最终使产品满足用户的要求深圳超过用户的要求。并且质量改善室对每个质量问题

的改进都是以数据为基础，通过问题描述、测量、分析、改进、控制五个阶段，每个

阶段都要求有严格的分析，充分的依据和论证使问题得到解决。

2.2.3同步流程：高速路上的加速器

海尔集团的国际化战略阶段，为提高产品质量，实现用户满意最大化，加速国际

化进程，海尔集团将世界先进的管理方法与海尔文化结合起来，创立了市场链同步

流程模式。

市场链同步模式的要旨就是通过内部流程再造，整合内外部资源，建立海尔商

流本部、物流本部和资金流本部作为海尔集团全球营销网络、采购网络和资金运营网

络，这些网络直接与用户和产品事业部接口，以最快的速度对市场信息做出响应，

将信息直接传送给生产部门，以便最快速度的满足市场的需求。

市场链同步流程的主流程是订单信息流程，商流本部通过全球营销网络，利用

全球用户资源，获取订单，将信息传递给产品事业部和物流本部。产品事业部作为

生产部门根据订单要求安排产品开发，物流采购部门根据产品生产的要求及时安排零

部件采购，确保生产及时到位。物流JIT订单加速流程确保采购、零部件供货以及产

品出厂的运输及时到位，彻底保证实现各环节的物流

“just-in-time”。商流、物流和产品事业部之间通过市场链环环相扣，保证各部

门之间的咬合，通过市场链咬合实现各部门的高效运转。

实现以上同步流程的基础就是海尔集团的OEC管理和海尔文化。通过OEC日事

日毕，日清日高”的管理文化以及海尔人“迅速反映，马上行动”的工作作风，使得

市场链同步流程再造得以高效运行并在实践中取得很好的效果。

2.3海尔冰箱质量管理过程

主要从以下三个环节体现：

（1）采购。海尔集团采取集中采购的方式来保证原材料的质量。具体的作

法大致有三步：第一步，海尔在自己的工厂周围为供应商建立起工业园区。第二

步，海尔邀请有实力的供应商进入到工业园区内，与供应商建立长期的战略合作伙

伴关系，让这些供应商专门为自己生产原材料。第三步，为保证供应商提供原材料

质量，海尔设立了质量检测公司，对供应商的生产进行认证，质量检测公司还经常向

供应商派出工程师，到供应商的生产车间内对供应商的生产的过程进行监测。这样就

能够保证海尔所采购原料的质量。

通过这样的采购方式，海尔严格保证了原材料的质量，确保采购的产品符合规定

的采购要求。

（2）生产。在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生产质量。在精益生

产的理念中，实现产品的零不良，就是一个重要的追求目标。为了实现产品的零不良，

海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。为了能够找到认真积极负责的人

专门把握这些环节，海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。为了激励员工，海尔根

据该员工在工作岗位上的完成效果的情况给予物质奖励。这样，调

动了全体员工提高产品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产品质量的实

现。

（3）监测。在海尔每一条生产流水线的最终端，都有一个监测员，这个监测

员的职责就是专门检查上一工序的生产质量。如果这位监测员检查出上一工序存在缺

陷，就会把缺陷记录下来。而这份记录将成为造成这个质量问题的员工承担质量责任

的根据，在这个环节，只有质量合格的产品才能被顺利放行至下一阶段。这就是海尔

的监测机制。正是这样对每个环节进行严格监测的机制，海尔实

现了对生产过程的监测，保证产品的质量

3、冰箱企业质量管理问题

海尔集团是中国乃至国际质量管理体系建立比较完整的企业，但是国内其他

中小型冰箱企业并没有海尔集团如此完善的质量管理体系，在实际生产活动中，质量

管理往往难以控制，导致这些冰箱公司质量管理出现诸如以下的问题。

（1）缺少远见。远见是指洞察未来从而决定公司将要成为什么样公司的远大

眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提

供了公司向何处发展、公司如何制定行动计划以及公司实施计划所需要的组织结构和

系统的顺序。很多冰箱公司就缺少远见，导致把质量排斥在战略之外，这样公司的目

标及优先顺序就不明确，质量在公司中的角色就不易被了解。

（2）管理者贡献不够。调查表明，很多冰箱公司质量管理活动的失败不是技

术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障

碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通

公司的想法使所有员工和所有活动都集中于不断改进这是一种实用

的方法。只动嘴或公开演说不适合公司质量管理者必须参与和质量管理有关的每一个

方面工作并持续保持下去。

（3）无目的培训。不少冰箱公司花费许多钱在质量管理的培训上，然而并没

有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如员工们学习

了控制图但不知道在那里用不久他们就忘记所学的了。可以说没有目标、没有重点

的培训实际上是一种浪费这也是公司质量管理失败的一个因素。

（4）缺少成本和利益分析。许多冰箱企业，特别是中小型企业，既不计算质量

成本也不计算改进项目的利益即使计算质量成本的公司也经常只计算明显看得见的成

本（如担保）和容易计算的成本（如培训费）而完全忽视了有关的主要成本如销售损

失和顾客离去的无形成本。有的公司没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如不

了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不

满意告诉22个人而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5刑以增加利

润25%~95增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%

（5）组织结构不适宜。组织结构、测量和报酬在公司质量管理培训、宣传中

没有引起注意。如果公司还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门无论多少质量管理的

培训都是没有用的。在一些冰箱公司中管理者的角色很不清楚质量管理的责任常常被

授给中层管理者这导致了质量小组之间的权力争斗质量小组缺少质量总体把握结果是

争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的

冰箱企业保持开放的沟通形式发展了全过程的沟通消除了部门间的障碍。研究表明：

放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的

200%^600%

（6）质量管理形成了自己的官僚机构。在公司质量管理活动过程中通常把

质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程产生带有自己的规则标准

和报告人员的新的官僚层次和结构无关的质量报告成为正常。这个质量特权

人物逐渐张大渗透成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日

常的生活隔离开来不了解真实的情况反而成为质量改进的障碍。

（7）缺少度量和错误的度量。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期

的绩效一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如选择合适的价格改进了采

购部门的绩效但给生产部门带来了极大的质量问题。公司没有参考对比就如同猎手在

黑夜里打猎物其结果只是乱打一气偶然有结果更可能是巨大的损失。公司需

要与质量改进有关的绩效度量手段包括过程度量和结果度量。成功的冰箱公司都

是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

（8）会计制度不完善。现行的会计制度对冰箱公司质量管理的失败负有很

大的责任。它歪曲了质量成本没有搞清楚其潜在的影响。例如与不良产品有关的

成本如担保甚至没有被看成是质量成本；废弃返工被看成是公司的一般管理费

用；顾客不满意和销售减少的损失却没有在帐目上反映出来。

4、未来发展趋势一一全面质量管理

冰箱企业生产过程中的质量管理制度正在不断完善，现在很多企业都开始

接触全面质量管理体系，以下为全面质量管理体系的介绍：

第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；

第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；

第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小

组；

第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。

全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析

质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法

不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生

产实际中。七种工具如下：

（1）、统计分析表法和措施计划表法

质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统

计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。

（2）、排列图法

排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。

制作排列图的步骤：

①、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集

1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。

②、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分

层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题（或每一项目）反复出现

的次数（即频数）；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图

时的基本依据。

③、进行计算，即根据第⑶栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的

百分比，计入第（4）栏，然后计算出累计百分数，计入第（5）栏。

④、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每

一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。

（3）、因果分析图法

因果分析图又叫特性要因图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻

找质量问题产生原因的一种有效工具。

画因果分析图的注意事项：

1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材

料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体

化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。

2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争

论。各种意见都要记录下来。

（4）、分层法

分层法又叫分类，是分析影响质量（或其他问题）原因的方法。我们知道，如果

把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数

据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。

这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。

企业中处理数据常按以下原则分类：

1）按不同时间分：如按不同的班次、不同的日期进行分类；

2）按操作人员分：如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类；

3）按使用设备分：如按不同的机床型号，不同的工夹具等进行分类

4）按操作方法分：如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类；

5）按原材料分：如按不同的供料单位不同的进料时间，不同的材料成份等进

行分类。

6）按不同的检测手段分类。

7）其它分类：如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。总

之，因为我们的目的是把不同质的问题分清楚。便于分析问题找出原因。

所以，分类方法多种多样，并无任何硬性规定。

（5）、直方图法

直方图（Histogram）是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等

的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给

定间隔内的数据数。

（6）、控制图法

控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一

种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定

生产，保证质量、积极预防的作用。

（7）、散布图法

散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质

量的相关因素的一种有效方法。

在生产实际中，往往是一些变量共处于一个统一体中，它们相互联系、相互制

约，在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系，它们之间的关

系，可以用函数关系来表达，如园的面积和它的半径关系：S=nr2;有些

变量之间却存在着相关关系，即这些变量之间既有关系，但又不能由一个变量的数值

精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出，用点子打在坐标图上，

然后观察这两种因素之间的关系。这种图就称为散布图或相关图。

5、总结

在部署和实施质量管理战略计划时，需要各层管理者担任起不同的责任。首先

作为最高管理者，应当具有责任感和使命感，阐明企业存在的价值，确立企业的发展

目标，建立组织内外的沟通渠道，以及在质量控制与顾客对质量的要求和顾客期望值

之间建立密切的联系和起桥梁作用。其次，作为中层管理人员，应当推动企业在各方

面的改进和发展，应当肩负重任，成为企业获得成功的柱石，并承担具体项目的管

理责任，负责跨职能部门的交流，以及确保企业内部的工作质量符合或超过标准。