管理的定义

名人对管理的定义

不需要检查的管理是理想的管理。以下是店铺为大家整理的关于

名人对管理的定义，欢迎阅读!

名人对管理的定义：

1.没有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织。管理部门是

现代组织的特殊器官，正是依靠这种器官的活动，才有职能的执行和

组织的生存。――P?德鲁克(美)

2.风险和利益的大小是成正比的。――土光敏夫(日)

3.要管理，人们就需要依据一些原则，也就是说，需要依据一些

被接受、被论证过的道理。法规代表了某个时期的这些道理的总

和。――亨利?法约尔(法)

4.管理的一个基本规则就是必要的多样性规则。重要的是要使决

策能够在最需要的时刻，以执行者最易理解的手段和方式得到准备、

通过和实施。――阿法纳西耶夫(苏)

5.管理工作是使利用资源的收益最优。――P?德鲁克(美)

6.永远不能够把管理机构的力量和作用绝对化。――卡斯特(美)

7.对于管理的所有职能来说，平衡原则是普遍适用的。――哈罗德?

孔茨、西里尔?奥唐奈(美)

8.发挥无形资本(时间、精力、抱负、思考)，辅助有形资本(资金、

人力、原料、社会关系)，为前人所未曾为，做今人所不敢做的事

业。――松下幸之助(日)

9.没有层次的划分，就不能分析也不能管理。――石川磐(日)

10.不需要检查的管理是理想的管理。――石川磐(日)

11.没有创新，就不可能有合理的，尤其是有效的管理。――阿法纳

西耶夫(苏)

12.处处都推倒这道冷漠的墙，给有创新精神的人，革新者，创造

着开路，这就是管理机关和领导人的重要任务。――阿法纳西耶夫(苏)

13.成功的管理艺术有赖于在一个充满偶然性的环境里为自己的活

动确定一个理由充分的成功比率。――卡斯特(美)

14.现代管理最主要的任务是应付变化。――卡斯特(美)

15.管理的控制工作是务使实践活动符合于计划。――戈茨(美)

16.管理工作虽是一种艺术，但管理实际工作者像其他实践工作者

一样，如果他们懂得并利用基础科学知识，他们就能把工作做得更

好。――哈罗德?孔茨、西里尔?奥唐奈(美)

17.有效的管理总是一种随机制宜的，或因情况而异的管理。――哈

罗德?孔茨、西里尔?奥唐奈(美)

18.管理职责这一概念意味着：管理机构应该做出努力，要反对任

何人为了自己得到好处而降低合作的效率。――亨利?艾伯斯(美)

19.经营不需要很多学问，但需要机灵变通、殷勤好客、言谈中肯、

和颜悦色、服务周到、吃苦耐劳。――牡丹(泰)

20.目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他们自己的成绩。

这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做

好。――巴纳德(美)

21.何谓经营之根本?我认为是“造就人”。――井植薰(日)

22.先制造“优质人”，再由“优质人”制造“优质商品”，因为

是“优质商品”，因而“销路畅通”。――井植薰(日)

23.管理就是预测和计划、组织、指挥、协调以及控制。――亨利?

法约尔(法)

24.管理首先是人为达到自己目的而进行的自觉活动。――阿法纳西

耶夫(苏)

25.管理关系就是人的关系。――阿法纳西耶夫(苏)

26.组织是企业的一种“解剖学”，而管理则是它的“生理

学”。――B?N?杰列申科(苏)

27.管理即决策。――西蒙(美)

28.管理是一个过程，通过它，大量互无关系的资源得以结合成为

一个实现预定目标的总体。――卡斯特(美)

29.人在社会中不仅是管理的主体，而且是管理的客体。――阿法纳

西耶夫(苏)

30.在准备和采取决策方面所进行的劳动和工作是管理劳动的基本

形式。――阿法纳西耶夫(苏)

31.监督是管理过程持续最长的一种功能，因为它是在执行决策的

全部过程中实现的。――阿法纳西耶夫(苏)

32.纪律是管理关系的形式。――阿法纳西耶夫(苏)

33.管理工作的范围和条件原则上是不能明确地规定的，因为管理

活动是一个极为开放的系统。这个系统的输入和输出是无穷多样

的。――约瑟夫?克霍尔(苏)

34.采取决策的功能是一个最重要的管理阶段。――约瑟夫?克霍尔

(苏)

35.管理是一种工作。因此管理有其技能、有其工具，也有其技

术。――P?德鲁克(美)

36.管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从

属于一定社会的价值观念和生活习惯。――P?德鲁克(美)

37.程序管理能够照顾到百分之九十九的问题，而领导的任务则是

要确保那余下的，可能是决定性的百分之一不致陷于俗套。――罗杰?福

尔克(英)

38.要管理就要内行，就要精通生产的一切条件，就要懂得现代高

度的生产技术，就要有一定的科学修养。――列宁(苏)

管理名人：马化腾谈企业管理

在腾讯合作伙伴大会举办一周年之际，腾讯公司董事会主席兼

CEO马化腾向广大合作伙伴发出公开信，就互联网创新、企业管理等

话题进行分享。以下为全文：

各位合作伙伴，大家好!

从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。这一年里，我们

大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大

量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初

步成功。

看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。如果说

以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，

腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。

这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分

享，腾讯还能带给大家什么?换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力

开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣?

一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款

产品对于很多人来说并不太难;但是，如何让它持续地运营下去，如何

移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当

难的问题。

这里，我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来

的经验和教训，希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运

营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。我很尊敬的

企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的

灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我

想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵

活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。那么，怎

样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远?既能保持企业

的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境;既让创新不被扼杀，又

不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平

衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网

生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态

系统汇接、和谐、共生的特性。从生态的角度观察思考，我把14年来

腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，

这个法则具体包括7个维度：

分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、

进化度。

这里简短与大家一一探讨：

需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企

业被生态所需要的程度

大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反

复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。

产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思

创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。

好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。

有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所

谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞

一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。

腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前

市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对

它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功

能是他们最需要的?在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法

则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，

收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。

我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以

为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户

的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样

就是满足了用户需求;自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。

其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群

有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人

都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的

感受和追求。

现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所

以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠

实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声

音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。

速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生

态中存在发展的根本

我们经常会看到这样几种现象：

有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局;

有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美

才推出来;

有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源

的浪费。

这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个

耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。

同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联

网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。

他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。

我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新

都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一

年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。

所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不

完美，但要快速向完美逼近。

灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化

比应变能力更重要

互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。

但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是

市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷

入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方

面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。

这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。

互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一

样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。

此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不

同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不

够。

冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不

尝试失败就没有成功

仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会

有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办?

我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理

解?就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也

是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以

来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，

先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计

理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说

这是资源的浪费吗?我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使

最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可

以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试

失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。

开放协作度：最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以

转向协作型创新

互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。

我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能

得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适

当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大

社会化协作。

对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问

题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设

计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承

担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可

以把更多精力集中到最核心的创新上来。

对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾

讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面

的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，

以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互

联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以

才对自己有益。

对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是

有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通

过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不

是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同

物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。

在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创

新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，

将是灰度创新中一个重要的方向。

进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自

进化、自组织能力

这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么

样的型态去构建它的组织?什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创

新灰度。

进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自

主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的

例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它

也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企

业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。

为什么?我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”

的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、

优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新

难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——

在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，

结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的

抵抗力也很差。

要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型

组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，

其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，

也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型

组织的必然产物。

创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型

企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新

就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而

是结果;创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，

拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样

性。这就是灰度的生存空间。

互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进

化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，

而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一

个具有多样性的生物群落。

我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想，我与大家分享的是

腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的，但它同样也遵

循“小步快跑”的灰度法则，需要一步一步去完善，大家可以继续发

挥和探索。我希望的是，腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台，更能成

为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年，但凡在创新方面

能有所心得，我都会跟大家一起分享。