上班族便当

全球供应链管理论坛

案例编号：GS-60

创建日期：2007年9月9日（修订日期：2010年9月16日）

日本的玉子屋：

为您提供工作便当

玉子屋及其业务

玉子屋由菅原勇继（IsatsuguSugahara）先生创建于1975年，日文原意为“蛋屋”，现已从一个

小小的夫妻便当店发展成为日本东京最大的便当生产商。菅原勇继及其子菅原勇一郎（Yuichiro

Sugahara）通过创业型领导方式以及强烈的高效供应链管理意识，带领玉子屋迅速成长，即使日本

从1989年开始进入长达十年的经济停滞期，玉子屋的发展增长也未停止（图1）。1982年，玉子

屋平均每天出售3,000盒便当。2002年，这一数字增长至50,000，而玉子屋的年度收入达到了57

亿日元（约合6,160万美元），净收入达到了3.5亿日元（约合378万美元）。2010年，它每天制

作和配送70,000盒便当，员工人数达650人（包括全职和兼职），年度收入增长至70亿日元（约

合7,570万美元）。

至2010年，玉子屋已在以下方面形成了自己的特色：

1)玉子屋为东京都市区的上班族制作和配送高品质、低价位的便当，每盒便当仅售430日元

（约合4.65美元）。

2)玉子屋每天上午9:00至10:30接受订单，中午12:00之前完成配送。鉴于在繁华的东京，交

通耗时长（从南至北约需1.5小时），配送时间可谓非常之少（最后的订单只有1.5小时的配送时

间）。虽然需求量大，且每天波动不定（从60,000盒至75,000盒不等），但玉子屋几乎从未错过

配送期限。

3)玉子屋的平均“损失率”（因超量生产或退货导致的处置率）仅为0.06%，而日本的同业平均

水平为2%。这意味着，日生产量为70,000盒便当时，仅42盒剩余。

强有力的领导方式与以客为本的定位相结合，使员工能够自主地持续改进供应链管理。此外，

东京独特的经济和文化环境也是玉子屋成功上演“神奇魔法”的一大重要因素。

产品

玉子屋每天只提供一份菜单。每个便当盒包含六种以上的食品，其中大部分为天然有机食材制

作而成（图2）。所有便当均为当天上午制作，一直保温直至配送到客户手中。例如，一份标准的

菜单可能包含：

1)耗油炒牛肉

2)照烧酱烤鲷鱼

3)芝麻酱拌菠菜

4)咖喱味土豆蔬菜炸肉饼

5)酱油蘑菇煮鱼

6)凉拌菜丝

STANFORD/斯坦福大学

GRADUATESCHOOLOF

BUSINESS/商学院

7)一片新鲜的橙子

8)蒸米饭

虽然每天只提供一份菜单，但菜单内容每天更新。玉子屋通常提前14天制定菜单，并在其官

网及分发给客户的纸质菜单上公布。这与标准的行业惯例大相径庭——标准的行业做法是在月底制

定下一整个月的菜单。如此，玉子屋便能够不断搜寻最佳的食谱和食材，直至最后一刻。

玉子屋没有采用一次性便当盒（每个0.25美元），而是采用可重复使用一年之久的便当盒（每

个4美元）。采用可重复使用便当盒的总成本略高于一次性便当盒，因为每天用专用设备和经过特

殊处理的水洗涤清洁所有便当盒就需要花费九个小时的时间。不过可重复使用的便当盒也给玉子屋

带来了多重好处。首先，无论是从节约木材（木质便当盒）还是从避免浪费（塑料便当盒）的角度

看，可重复使用便当盒都更为环保。此外，可重复使用便当盒为配送司机提供了更多与客户交谈的

机会，因为他们需要在午餐结束后去回收便当盒。如此便可在餐后获得宝贵的客户反馈。最后但同

样重要的一点是，由于便当盒需要回收，客户必须在下午1:30之前吃完午餐。不然，食物的新鲜度

可能会受到影响（如鲜切菜丝会变软），甚至更糟糕的是，如果带回家，食物可能会变质。

玉子屋精心设计的可重复使用便当盒让每辆配送车能够装载更多的便当盒，并且更便于洗涤清

洁（图3）。标准的配送车可以装载200至250个行业标准的便当盒。而玉子屋的紧凑型便当盒比

标准设计的便当盒略窄但更深，边角修圆平整。圆弧型边角有助于轻松清洗任何粘在盒内的食物。

此外，便当盒底部边框处塑有边缘，这有助于在洗涤过程中保持两个相邻便当盒之间的距离。最为

重要的是，这一设计使得配送车能够在不减少盒内食物量的前提下，装载430个便当盒。这种特殊

的设计大大提升了利润率，使之远远超过损益平衡点；据估算，每辆配送车装载200盒便当，即可

实现损益平衡。

每个装满食物的玉子屋便当盒的生产成本约为227.9日元（约合2.46美元），这意味着，销货

成本对价格的比率为53%。相比于不到40%的同业平均水平，这一比率已相当之高。其主要原因在

于玉子屋采用高品质、价格也相应昂贵的食材。玉子屋不愿意降低其便当的质量和口味，认为这是

首要的竞争优势。此外，菅原董事长认为，玉子屋应将净利润率保持在5%（可观但不贪婪），以

作为企业与社会共享价值的一种方式。

客户

玉子屋的主要客户是东京都市区的企业及其他团体。通常情况下，由办公室的某个人汇集本办

公室所有人的订单，并在电话中代表所有人下达一个大订单（如20或40盒便当）。然后，由同一

个人负责接收便当盒，分发给个人，并收回空便当盒，以便配送车在下午1:30至2:00之间回收。

2010年，玉子屋的主要客户包括：三菱商事、住友商事、日本电气股份有限公司（NEC）、IBM

日本公司、东京电力公司、NTTDocomo公司、日本航空公司、东日本旅客铁路公司（JREast）、

富士通、东芝、三菱电机、索尼、松下以及多个政府部门。客户主要划分为八个地理区域：新宿、

涩谷和惠比寿；五反田；大森和品川；芝浦和银座；大田和川崎；海滨工厂区；皇居东御苑；西葛

西和台场（图4）。

销售与驱动因素

玉子屋没有销售人员，也没有花钱做营销。相反，当配送司机配送便当时，他们会扮演推广营

销的角色；他们会拜访现有客户附近的办公室，并介绍公司及其产品。为了维系客户，配送司机会

在配送和回收便当盒的时候，与现有客户进行密切沟通。一位司机说道：

要识别优质潜在客户，相当容易；我们拜访办公室时，如果办公室里的员工展现出密切、互动

合作的氛围，他们就很可能会成为优质客户。如果员工表现得竞争好胜、咄咄逼人，他们就不可能

成为好客户，因为他们宁愿出去吃午饭，借以摆脱那些同事。

在正式下单之前，所有新客户都需要先接受玉子屋的面谈，并在客户数据库中进行登记。当一

个公司或团体第一次打电话下达订单时，玉子屋会询问它的位置以及预计日均订单量。玉子屋的基

本销售标准为每个客户每天至少10盒便当。不过，玉子屋并没有要求客户承诺最小订单数量，因

为它相信，订单灵活性是客户满意度的最重要驱动因素之一。

为了兼顾订单灵活性和每天配送的承诺，玉子屋按照订单数量和地理位置来筛选新客户——这

是出于配送效率的考虑。对于潜在客户，玉子屋并非来者不拒。对于日均订单量可能少于10盒的

客户，玉子屋只接受其中极少的一部分，例如，如果客户与现有客户在同一栋办公楼，或者办公室

位于现行配送路线上。另一方面，玉子屋也可能拒绝每天下大订单的潜在客户，例如位置位于现行

配送路线的相反方向、需要配送车耗费大量时间折返的客户。但目前尚无具体的计算方式；一般而

言，每个区域经理负责管理20至25位配送司机，并负责最终决定添加或删除配送路线上的哪些客

户。例如，玉子屋最近停止了日比谷区的配送服务；原因在于，虽然日比谷地区靠近着名的银座区，

但大部分客户都是小型办公室（如律师事务所），并且由于新建设施工，交通拥堵现象越来越严重。

人力资源方案

截至2009年，玉子屋共拥有150辆配送车和200个配送司机，全部按区域分成八个组。每个

组又分为三个小分组，每个小分组通常由五个司机组成。每个司机都“拥有”每天为沿途客户配送便

当的特定路线。一般而言，一个司机一天配送400盒便当，这意味着，每个小分组每天配送2,000

盒便当。假设每年配送250天，每盒便当4美元，每个小分组每年就创造200万美元的收入。首席

执行官兼总裁菅原勇一郎认为，作为玉子屋的分散操作单元，这种规模非常便于管理。小分组的绩

效和激励机制包含超额成本和短缺成本，与公司的利润完全一致。由于配送司机是一个关键因素，

玉子屋给主管司机提供的报酬相当优厚。对于一名配送司机而言，在他/她二十岁出头时，每半年能

够收到100万日元（约合10,800美元）的奖金。小分组的成员——包括总部的区域经理（小分组负

责人）以及相关区域的五个配送司机——?与客服中心的四五名接线员以及生产经理密切配合。尤

其是，当接近上午10:30的订单截止时间时，供需匹配流程需要接单、生产和配送三方进行实时的

三方沟通（通过电话）。此外，玉子屋还为自己所有的800名员工提供免费便当，这一待遇只有在

出现便当短缺的情况下才偶尔中断。

订单预测

玉子屋的订单预测充分利用配送司机收集的信息。每天晚上，玉子屋各区域的经理和配送司机

会召开例会，预测第二天上午客户可能下订的便当数量。订单预测的主要信息来源是配送司机的每

日报告。菅原董事长指出：

当前的信息技术并没有为我们的订单预测问题提供适当的解决方案。订单数量每天都会有所变

化。平均而言，我们每天会接到70,000份订单，但这一数字会有几千的数量波动。销售数据点只能

提供历史销售数据，无法告诉我们为什么一个客户昨天订100盒便当，而今天只订30盒。在我们

的供应链管理中，信息决定一切。优质的需求信息只能通过员工直接、主动地和客户交谈来获取。

每天，配送司机都会撰写一份报告，汇报他们自己对第二天订单数量的预测以及客户对当天菜

单的反馈。配送司机一天拜访客户两次，他/她就有机会以非正式的、友好的方式来和客户负责人沟

通，并听取客户负责人对当天菜单的评价。司机还可以让客户估计第二天的订单数量。客户通常会

坦率地告诉配送司机：“我们这里明天会举行一个大型的销售会议，所以我们可能需要为其他分公

司来的销售人员多准备50盒便当”，或者“这一周，很多员工都要去外地参加一个大型的贸易展览

会”，又或者“有些同事——全是年轻女性——觉得今天的牛排有点太咸了”。

在回收空便当盒时，配送司机还会检查便当盒里的残羹剩饭，并将详细情况上报，以便在未来

的菜单中剔除不受欢迎的菜品。或者，玉子屋的营养师可能会坚持保留某些不受欢迎的菜品（如花

椰菜和菠菜），以平衡饮食。配送司机会在每日报告中汇总所有此类信息，并在下午5:00参加每日

例会。

此外，玉子屋还利用临时数据来预测需求量。例如，他们的实证研究表明，在下雨或酷热/酷冷

的日子，他们会接到更多订单，因为人们不想外出。反之，在阳光明媚的日子，尤其是长期阴雨天

之后的晴天，他们会接到比较少的订单，因为人们不介意散步到餐厅或便利店吃午餐。

最大的订单往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天气预报未能准确预测的下雪天。此外，玉

子屋发现，在薪水日之前或国家法定节假日之后，他们会接到更多的订单；因为在这些日子里，人

们可能已经几乎用光所有现金，无法出去吃更昂贵的午餐。相形之下，玉子屋订单最少的日子是周

末和国家法定节假日之间的日子，因为有些上班族可能会选择休息一天，便当的平均需求量就会下

降，不确定性也随之上升。

生产和物流

玉子屋的关键问题是如何能够在短暂的配送时间内向如此多分散在交通繁忙的东京都市区的客

户配送不确定数量的便当。答案可以概括为以下几方面：

▪双重响应生产：首先，根据最低需求预测制作便当；然后，随着实际订单下达，根据最新估

计，制作更多便当（如果需要）。玉子屋有五个敏捷灵活的主要供应商。玉子屋通常会在前一天确

认最低预测量的食材，如果需要，可以在制作当天上午提出要求。

▪分时间段预部署便当库存：玉子屋将整个市场按距离分成两个区域。在订单截止时间之前，

将第一批配送车派往距离最远的区域，每辆配送车按估计数量装载便当。（这种做法通常被称为

“车轮上的库存”。）而在订单截止时间结束之后，将最后一批装载确切数额订单的配送车派往距离

最近的区域，可以在配送车之间转移库存，弥补区域内部及区域之间的供需缺口。还可以利用备用

配送车，调节余下的缺口。（事实上，玉子屋已将这一概念应用到了三个而不是两个区域。）

玉子屋典型的日常运作流程是：

•前一天17:00–18:00：如前面章节所述，估算第二天的订单总数。团队负责人估计各自区域

各客户的便当订单数量。

•凌晨4:00：玉子屋接收三四十个授权供应商提供的食材，厨房工作人员开始烹饪菜单食品。

•早上6:30：工厂工人开始将食品组装成便当。由于玉子屋这时尚未开始接受订单，主要是依

据前一天晚上预测的数量（最低数量）制作便当。

•上午8:30：第一批配送车为距离最远的客户装载估计数量的便当，并开往指定的路线。这时，

玉子屋仍未开始接受实际的订单。便当制作继续按前一天晚上的估计数量进行。

•上午9:00：玉子屋的接线员开始通过传真、电话和互联网接受当天的订单。便当制作继续按

前一天晚上的估计数量进行，但已逐步按照实际订单进行调整。

•上午10:00-10:30：第一批配送车抵达第一个客户配送点。司机在客户的办公楼前停放车辆，

并等待总部的电话。当总部接到某个客户的额外订单时，便立刻给相关路线的司机打电话，告知他/

她有关新订单的情况。最后，总部给出“行动”信号，司机便将便当送至指定的办公室。有些客户在

下单几分钟后，就能收到订购的便当。

•上午10:25：第二批配送车在临近10:30时离开工厂，为中等距离的客户配送便当。这时，玉

子屋已经差不多处理完当天的所有实际订单。他们（1）按实际订单数量为已下订单的客户装载指

定数量的便当（超过便当总量的90%）；（2）按估计订单数量为尚未下订单的客户装载便当（不

超过便当总量的10%）。由于最终订单数量仍在不断调整，便当制作也在同时进行。上午10:30之

后（如10:32），玉子屋停止接受当天的订单。

•上午11:00：第三批配送车按实际订单数量装载着最后一批便当，开往距离最近的客户处。如

果第一批或第二批配送车装载的便当有剩余，第三批配送车便根据差值少装载一些便当。如果先前

两批配送车装载的便当数量不足，第三批配送车便根据差值多装载一些便当。

•上午11:00?-?12:00：如果实际订单与估计数量有差异，调度中心将通过手机指示配送司机将

便当从一辆配送车转移至另一辆，如此，配送车便有足够的便当库存，并沿着最优化路线行进。在

任何地方，只要配送车可以停放在一起（如公共停车场），这种动态的库存转移就可以实施。位置

和库存转移由配送司机和区域经理决定。他们主要依据自己的经验和直觉做决定；无需使用任何信

息技术。

•上午11:20：玉子屋还有30辆被称为“调节器”的配送车。极少数情况下，玉子屋可能无法填

补预测订单与实际订单之间的差值。另外，也会发生意外情况。当已经上路的配送车无法自行调节

便当数量时，“调节器”配送车将在最后时刻被派出。

如此，玉子屋得以实现极低的超额率（0.06%）和短缺率（近乎于零）。当然，也有一些特殊

的日子——?如2007年9月7日，台风袭击东京都市区，东京的公共交通被中断。通常情况下，在

下雨天，玉子屋会接到更多的订单。但是，2007年9月7日那天，截至上午10:30停止接受订单时，

他们接到的订单却更少了。然后，许多订单在截止时间之后才开始进来，原因是许多人上班迟到了。

玉子屋完全预料到这种情况，但略微高估了订单数量，最后有1,000盒便当剩余未售出。这是罕见

的供需不匹配事例。不过，那天结束之前，剩余的便当最终在二级市场（即一些合作零售店）被售

出，玉子屋并未遭受任何重大损失。

以2010年4月28日为例，玉子屋最初的订单估计为58,000盒至67,000盒。预测的订单数量低

于正常水平，因为接下来的一周是包含多个国家法定节假日的黄金周。但预测的范围比平时大，因

为天气预报预测有雨。事实上，当天上午果然瓢泼大雨，实际订单数量接近最高预测，所有67,000

盒便当全部配送出去，剩余库存为零。

供应商

显然，供应商是玉子屋供应链管理的重要组成部分，下面举例说明其运作方式。2010年4月

28日，玉子屋的初步订单预测是67,000盒，最低预测为58,000盒。这两个数字都向供应链的所有

合作伙伴共享了。在前一天晚上，玉子屋按照最低订单预测58,000盒（约为其点估计的87%）的量

向供应商订购食材。在开始接受订单后，玉子屋每15分钟更新一次数据库，并与包括五大供应商

在内的所有合作伙伴共享。这五大供应商地理位置优越，靠近玉子屋，能够参与最后时刻的需求满

足过程。他们按照最新订单，每15分钟给玉子屋送一次食材。玉子屋将食材进行烹饪，制作菜单

食品，而这一过程又需要15分钟。食品烹饪好之后，玉子屋每分钟要额外准备360个便当盒。至

10:30截止接受订单时，由于上午的强降雨，订单总数竟然达到66,880盒；当最后一批配送车于上

午11:00离开工厂时，最低预测与实际订单之间多达8,880盒的差距已被完全填补。

除了肉类和部分鱼类，玉子屋并不直接向原始供应商购买食材，而是向批发商订购。菅原先生

指出：

我们希望将易腐食材的库存量维持在最低水平。尽管批发商需要2%~3%的加成，但他们会负

责管理库存。这一加成低于我们可能产生的库存成本，而与批发商建立良好的关系，也使得我们能

够应对临时的急单。

玉子屋选择让其生产设施靠近供应商（在东京南端，靠近羽田机场，参见图4），而非客户，

其目的是为了在出现意外需求时拥有更高的采购灵活性。此外，它的仓库也相对较小，因为它认为，

大仓库往往会导致大库存。在各种食材中，只有调味品（如酱油）的库存会保留一周。所有其他新

鲜食材都是按需配送，如果当天未使用，就会丢弃。

另外，玉子屋有部分生产流程采用外包形式。例如，部分鱼类切割和剔骨工序外包给了中国。

玉子屋的每一类食材都不止一家供应商。例如，玉子屋一直都有两家大米供应商。它80%的大米是

向其中一家供应商订购，另20%的大米是向另一家供应商订购，让两家供应商相互竞争。除了这两

家供应商，玉子屋的已批准供应商名单上另有20余家供应商。

每周一和周二，玉子屋的采购团队都会与现有供应商会面。他们会回顾当前的表现，并讨论未

来计划，以实现持续改善。但每周三、周四和周五，他们通常是会见可能为供应链带来新价值的新

候选供应商。

竞争

除了其他便当生产商，日本7-11等连锁便利店也是玉子屋的主要竞争对手。便利店具有较大的

规模效益，因而能够以较低价格（低于5美元）出售各种菜式的便当。然而，由于规模大的惯性，

便利店无法经常更换菜单。另外，人们在午餐时间涌往便利店就餐，通常会导致漫长等待和频繁缺

货的现象。相比之下，玉子屋的客户则认为，在较低价位的便当中，玉子屋的产品质量更好。此外，

他们可以留在办公室，省去了出入和排队的麻烦，并且便当供应有保障。

玉子屋便当的低廉价格似乎对新公司进入市场形成了一定的制约。菅原总裁认为，每盒1,000

日元的价格，会有无数竞争对手，但在2010年，每盒430日元的价格，也并没有明显的仿效者。

玉子屋的一个潜在担忧是，日本人总体的工作和生活方式趋势发生变化，使得更多人在家办公。目

前尚不清楚这种趋势将如何快速扩展以及如何影响玉子屋的业务。

增长、社会责任与未来

由于对信息系统和技术的依赖度极低，玉子屋创造了一种灵活、成熟的分销体系，以有效响应

高品质、低价位的便当需求。菅原总裁认为，玉子屋可能在2010年已经达到了最优规模——每天

70,000盒。如果他们继续扩张，比如超过100,000盒，他不知道公司如何才能在不破坏现行采购模

式的前提下采购到优质食材（如新鲜的马鲛鱼）。菅原董事长认为，目前尚无进一步扩张的充分理

由，他倾向于将玉子屋保持在中型民营企业的位置上，由菅原家族全资拥有。此外，他认为，玉子

屋不应该过于贪婪。玉子屋的目标是5%的净利润率，任何多余的利润将再投资于设备中，或者用

于提高食品质量和员工薪酬。它也建议其供应商采取同样的态度。同理，在社会责任方面，玉子屋

始终将健康食品（如烤鱼和蔬菜）的位置放在流行食品（如汉堡包和炸肉）之上。例如，在日本料

理中，有一种叫油炸虾（也叫天妇罗）的流行食品。为了尽量减少油分，玉子屋将两只虾捆绑在一

起做成一个大的天妇罗。然而，捆绑带吸收了过多的烹饪油。一家供应商想出了降低含油量的主意，

玉子屋便与这家供应商签订了重大供应合同。菅原董事长说道：“当然，妻子准备的午餐是最好的，

而玉子屋制作的午餐是第二好的。”当被问及玉子屋的核心竞争力时，他回答道：“员工激励机制和

营养调控措施。”

由于玉子屋在优质食品和灵活物流方面的专长，经常有校餐计划甚至外国政府与之接洽，希望

玉子屋为其提供类似服务。虽然与某些机构尚在协商之中，但玉子屋清楚地认识到，合资企业需要

更大规模的经营、截然不同的组织架构和/或管理理念的妥协。菅原总裁表示，“要在其他地方复制

玉子屋模式并不容易，能够在东京经营发展，我们感到高兴和自豪。”

本案例由ShinyaFushimi、JasonKaminsky、VeronicaRocha和JohnTsou在斯坦福大学商学院JinWhang教授的指导

下共同撰写。作者谨此感谢玉子屋的董事长菅原勇继先生以及首席执行官兼总裁菅原勇一郎先生无私分享宝贵的资料和

见解。此外，感谢三菱商事的TakaakiAndo先生为作者安排玉子屋的参观之行并分享其观点。

本案例仅作课堂讨论之用，作者无意阐明案例是有效或是无效地处理了一个管理情景。

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权持有人。如发现自己拥有或牵涉本案例研究中任何材料的版权，请联系案例写作办公室：。

图1

玉子屋的业务增长

资料来源：玉子屋。

图2

玉子屋便当菜单示例

资料来源：玉子屋。

图3

玉子屋便当盒的设计

资料来源：玉子屋。

图4

玉子屋的地理细分

每日配送的便当数量

资料来源：玉子屋。

东京都市区

新宿涩谷惠比

寿

皇居东御苑

西葛西台场

五反田

芝浦银座

大森品川

大田川崎

海滨工厂区

神奈川县

东京湾