企业采购流程

企业采购流程(详)

第一步：确定购货订单说明书

在采购流程的初始阶段，需要确定采购需求，公司也面临着“制造或者购买”的

选择问题。必须决定哪些产品或活动将由公司自己制造或者执行，哪些产品或活

动将被对外转包。随后要讨论的就只是外包的问题。这个过程从草拟所要购买的

项目的说明书开始，而这些说明书可能在细节上有所不同。

一般而言，区别下列术语是可能的：功能规格说明—即产品必须满足用户需求的

功能（在本章里，术语“用户”被用于更加广泛的意义上。它可以是购买并实际

使用产品的个人，也可以指做出关于采购的财务决策的人—预算是由他分配的）。

这里有一个例子：在外购绿化服务时，买方可能会在其与园丁签订的合同中规定，

使用特定教育背景的园丁和Qualcast牌低噪音高效割草机，每个星期修剪一次

草坪。然而，他也可以在合同中规定园丁必须使草坪保持不超过一英寸的高度，

同时把工作时的噪音保持在若干分贝以下。差异是明显的：在第一种情况下，园

丁会每周都修剪草坪（冬天也是如此），因为这是与客户协定的。在第二种情况

下，园丁只有在需要时才会修剪草坪。（这个例子对读者来说可能价值不大，然

而，它是以真实情况为基础的！）

使用功能规格说明的优点很明显：

．潜在的供应商被给予了提供其专长的最佳机会；

．新技术及购买者所不熟悉的技术会被使用；

．它创建了一个标准，所有的概念都将以它为对照进行评价；

．详尽的技术规范—这指的是产品的技术性能和特征，也包括由供应商完成的活

动。通常这些技术规范被详细地绘制在技术图纸上和用来监控供应商的活动的行

动计划中。立约人以这种方式工作很容易导致规范说明过多，用户对产品和供应

商两方面都加以要求则容易导致成本居高不下而功效不佳。功能规格说明和技术

规范都是一个更加广泛的概念—购货订单说明书的一部分。

这份文件（通常是一系列文件）包括下列内容：

．质且标准，描述产品如何交付（是否有质量证书）和产品要满足什么技术规范

和标准；

．物流标准，说明所需要的数量和要求的交货时间；

．维修要求，描述产品如何由供应商进行维修和服务（和将来是否需要供应备件）；

．法律和环境要求，决定了产品和生产流程两方面都必须服从健康、安全和环境

法规；

．目标预算，说明了在何等的财务限制内，可能发现的由未来的供应商提出的解

决方案。

在建筑工程和民用项目的采购中，购货订单说明书通常以工作范围的形式记录下

来。用户或预算持有人对指定购货订单需求负责，而购买者的任务则是确保说明

书能够制定客观、不偏向任何供应商的条款。一些制造业公司（包括施乐）规定

了这种被称为结束程序的责任。在说明书发给供应商之前，它必须得到关于购买

产品和（或）向（潜在的）供应商购买的正式许可。这一程序的目的在于防止在

采购流程的执行阶段中产生误解。通过这种方法，被称为解决问题变更的开支就

被削减了。经验表明这种准备会使得项目的总工期大大缩短。

项目进行过程中发生的技术改变的处理必须与改变订单程序一致。购买者的工作

在于确保供应商的工作是按照发给他的最新规范进行的。最理想的是供应商确定

每一个经核准的改变，最好是以书面形式—充分的结构管理可以防止许多间题！

总的来说，在编制说明书阶段，购买者实现的增值在于：

．确定明确的功能、技术、物流和维修说明书；

．防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明—保持在供应商选择的可能性上的

开放性；

．将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案；

．确保一个明确的样品检查程序；

．确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量；

．（如果可能）确定一个总成本分析和（或）计算方法，用以在稍后阶段评估报

价单。

Memo3．1通过陈述一家大型汽车制造厂的车体运输装臵的采购，说明了采购流

程的第一阶段

。

组装厂的技术主管要求“高级设计”部门对在厂里更加有效地运输车体的方式进

行调查。为此项目成立了高级设计小组，由来自设计和组装部门的专家组成。经

过初步调查得出的结论是，运输基本上是以三种不同的形式进行：输送车、传送

器和链条。输送车的形式由于灵活性的原因而被选中。然后任务被传递给技术运

作部门。由一个项目工程师牵头成立了项目小组，由来自不同技术专业（制造工

程，流程控制，自动化和人体工程）和采购部门的代表组成。方法如成本设计、

财务控制都建立在专门的墓础上。项目小组首先将精力放在定义项目的范围上—

我们希望它是什么样？这些讨论最终形成了一份对任何特定的供应商都未表示

出偏好的技术规范。主要的指导原则是该项目应该尽可能地使用可靠的技术和可

靠能力的供应商，因为汽车制造商不想在这种项目中成为供应商的小白鼠（试验

品）。项目小组决定选择用在下一个步骤中进行联系的潜在的供应商。

购买流程的第二步：选择供应商

在说明书中定义和说明采购需求之后，购买者就可以开始他的市场考察了。实际

上这些步骤相互交织。在制定出技术规范后，会进行实际可行性和成本评估。基

本技术的选择—通过它才能实现产品设计—经常是通过头脑中的一些供应商的

名字做出的。实践中，选择这个步骤包含了几个独立的步骤：

．决定对外转包的方法；

．供应商资格的初步认定和确定投标人名单；

．为报价申请和收到的标书的分析做准备；

．选择供应商。

选择供应商首先要解决的问题就是在总包和分包之间做出选择。在总包的情况下，

完成整个任务（经常包括设计工作）的责任被交给了供应商。在分包中，任务被

分成了几个部分，分别包给不同的供应商。协调由委托人负责。分包通常能够节

约开支，但是很明显它有很多重要的缺点。表3-1列出了两种转包类型的优点和

缺点。

采购流程：购买者的作用…47

分包的主要问题在于委托人必须对于独立的合同之间的相互协调有相当的把握。

在’此，整个项目活动中的连续性的全部责任在于委托人。如果他失误了，很明

显，期望中的成本优势将不会实现，并会导致可观的额外支出。

在这个阶段所要做的第二个决定就是在固定价格、一次付款或者补偿成本之间做

出选择。在按照以固定价格为基础的合同执行工作时，委托人要求供应商以固定

的价格执行所要求的活动，要求工作必须在预定时间内完成。这个方法的优点在

于：

．委托人确切地知道其财务状况；

．工作完成之后没有结算的需要，因为供应商承担了所有的风险；

．严格的完工日期。

由于价格是固定的，尽可能高效地完成工作就成了供应商所关心的问题。固定的

价格成了在协定条款内尽快完成工作或交付货物的诱因。这种方法的缺点在于：

．如果委托人缺乏专业背景就难以洞悉供应商的成本分析；这个问题可以通过向

更

多的供应商发出询价加以避免；

．准备是需要时间的：问题在于是否有足够的时间去准备详尽的说明书和进行正

式的竞标程序；

．没人能够确切知道哪一个供应商是最佳的选择。

在成本补偿合同的情况下，将要完成的活动的特性和范围不是事先确定的。委托

人要求供应商以事先确定的小时费率完成要求的活动，有时会与预先安排的百分

比结合以冲销管理费。任务完成后的结算以供应商的每日报告（说明每天完成的

工时）和（如果有关）所消耗的材料为基础。这种方法的优点在于：

．委托人得到了工作的成本结构的确切情况；

．委托人在选择供应商的时候是自由的，他事先就知道了将与怎样的供应商打交

道。当然，这种方法也有一些缺点：

．没有事先决定的固定价格，所以购买者对财务后果不是特别肯定；

．由于供应商所付出的每一个工时都会得到偿付，他就没有加紧工作的动机；每

一次延误都会向委托人收取费用；

．完成日期无法确定。

这种方法的另外一个缺点在于委托人不会明确指出什么是他想要的。为了方便的

缘故，说明书通常会留给供应商。由于最终成本的不确定性，很多购买者都会避

免采用成本补偿合同。有些则只将其用于特定的、次要的保养／维修活动，因为

此时的财务风险相对较为清楚。成本补偿合同并非是没有问题的，一些阿题必须

与供应商事先讨论（见图3}1)o赞同固定价格或成本补偿合同的决策是由如下

几个因素决定的：

．说明书的全面性。说明书的实用性是总价合同的至关紧要的先决条件。缺乏说

明书会使得不同报价单之间的公平比较变得不可能。

．可用时间。委托人是否有足够的时间进行投标程序和价格谈判或工作是否应该

马上开始？

．技术专长。如果工作需要专业知识和技能，通常宁愿选择成本补偿合同。

．产业知识。指的是委托人对于所从事的特定产业的运作方法和价格协议的了解

程度。

总而言之，在选择供应商这个阶段，第一步包括在总包和分包之间做出选择。第

二步，需要在固定价格合同和成本补偿合同之间做出选择。在外包中经常用到并

且应该在此提及的第三种合同类型是单位价格合同。这些合同规定了标准化工作

和常规工作的单位活动的价格。例如，在石油公司中，会对外包给供应商的简单

的安装和维护工作的单位价格进行一年一度的谈判（例如所安装的管道系统每米

的单位价格，或者所清洗的每平方米地板的单位价格）。单位价格合同用于标准

化的但是难以用数量和时间来衡量的工作。

所选择的合同方法在很大程度上决定了购买过程的其余步骤将如何演化。因此这

些决策必须由使用者和预算持有者共同制定。然而，购买者提出的其认为可行并

且概括了考虑事项的各种合同方法也可能影响决策。

选择一个供应商是采购流程和其前期活动中最重要的步骤之一。

以购货订单说明书为基础，总结要提出报价单的供应商所要满足的资格预审要求。

将那些显示可能会从事这项工作的供应商列人初始竞标者名单（竞标者大名单）。

接下来，通知这些供应商提供有关其资格的证明和信息。在这个阶段，对供应商

进行调查或审核以得到关于其能力的准确了解是必要的。大公司通常使用“被认

可的卖主名单”来为竞标者大名单选择供应商。

有时会出现没有足够可用的被认可的供应商的情况。那么就需要寻找新的供应商。

对于重要的任务，在征求任何出价之前必须首先对新的供应商进行仔细检查和筛

选。通常的做法是确认三到五个预期的供应商，并向其询价。这些供应商构成了

最后的竟标者候选名单。如果由于环境变化需要对投标单进行修正，则所有参与

竞争的供应商都应该得到机会对这一修正做出反应。

收到报价单后，采购部门会进行初步的技术和商业评估，在此期间所有的相关方

面都会被注意到。技术、物流、质量、财务和法律等各方面都会被加以衡量。评

级方案会被按照不同的复杂程度使用以促进供应商投标的评价过程。这些方案会

在有关的使用者和购买者之间共同使用。通常，这个步骤会以一份供应商选择建

议书为结果，它包括：（1)选择某一供应商的决定；(2)优先的评级方案；(3)

优先被考虑的报价单。下一个步骤就是对决定的供应商和购件进行风险分析。在

这个步骤，将对与选择特定供应商有关的潜在风险进行研究。Memo3．2给出了

这样一个例子。

如果供应商没有能够在复杂而广泛的项目的实现中履行他的义务，对一个军事组

织而言就会导致相当大的伤害或损失。为了尽可能地限制问题的风险，一些欧洲

国家的国防部有时会就战略项目对与供应商做生意进行风险分析。通常，风险被

分为三类：

1.技术风险，它指的是管理的适用性／专业化，生产手段，被讨论的公司的工具

和测试设备，因为所要求的货物和服务的生产必须满足协商的要求并且必须按照

协商的条款交付。

2.质，风险，它指的是公司大体上的质量管理，特别是被讨论的项目的质量控制

系统。

3.财务风险，它指的是在此项目期间公司被认为能够完善并有效地运作的程度。

其中较为重要的是：财务状况、投资弹性和在不久将来的固定财务状况。在大型

和技术复杂的项目中风险是如此之大以至需要额外的措施和安排。这些措施至少

应该包括由军方进行的针对评定技术能力和质量控制的定期防范核查（所谓的预

知调查）和由会计部门进行的被讨论公司的财务状态核查。后者涉及公司活动的

实际和期望的结果（例如营业额和公司成果）和一些财物参数的比率分析（例如

流动性和偿付能力）。

最后会选择一个供应商并与他就产品（或服务）的交付进行谈判（然而，有时任

务可能会给予两个或更多的供应商（当外购战略中选择向双方或三方购买时））。

没有被选中的供应商会被通知并说明他们的标书被拒绝的原因。总结这一部分，

购买者的作用在选择阶段的价值增值在于：

．确定（或使别人确定）最适当的外包方法（总包或是分包，确定是使用固定成

本合同、成本补偿合同还是单位价格合同）。

．通过资格预审的适当程序确认可靠的供应商—合作伙伴；通过招标和评级程序

对最合适的供应商进行初步选择。

．制定报价单的要求，通过这种方法使得报价单—将会在后面的阶段收到—的比

较成为可能。

．以相同的态度处理来自供应商的对信息的需求；为项目小组和供应商之间的信

息沟通开辟渠道。

．和使用者紧密合作对报价书作不偏不倚的分析，清楚地区分技术评价和商业评

价。Memo3.3表明了例子中这一阶段的过程。

以技术规范说明为基础，汽车制造厂的项目小组向采购部的投资购买部门递交了

一份“报价书内部请求”。请求包括供应商的预先选择，期望的交货时间和对要

求的预算的估计。在此信息的帮助下，采购部设计了附有购买条件的询价。随后，

询价被发给六个供应商，在与供应商进行了几个回合的磋商后，项目小组最终收

到三份报价单。项目小组对这些报价单进行了详尽的、逐页的分析和评估。三家

供应商将它们的标书提交给董事会，随后最终选择了一家供应商。

购买流程的第三步：购货合同

选定供应商之后就要制定一份合同。对于不同的产业，合同可能涉及特定的附加

条款和条件。购货协议的技术内容自然取决于所要购买的产品或项目。特定的商

业和法律条款和条件依据每份合同的变化而不同，而差异是由采购政策、公司文

化、市场情况、产品特征等引起的。这限制了标准购货合同的使用。接下来讨论

购货协议的几个重要方面。交货价格和条件通常购买者会坚持固定的价格，这是

通过竞标或谈判达成的，它是委托人和供应商都可以接受的。财务责任必须明确

定义。理想上供应商应当愿意接受所有的风险，在这个范围内这些都不是排除在

契约之外的。从成本控制或预算管理的远景来看，选择固定价格是毫无疑问的。

在实践中，购货协议中会用到不同的价格协议。

．固定价格加激励报酬。这种类型的合同是用奖金激发供应商以超出协议的标准

完成工作。这种激励不一定与立刻而显著的成本削减有关，而这是由供应商实现

的。它们也与提前交货，更佳的交货保障和（或）超过协议规定的质量性能有关。

．成本加利润合同。这种类型的合同可以有不同的形式：成本加一定百分比的费

用，成本补偿加固定费用和成本加保证的最大值。在实践中，这种类型的合同对

购买者而言通常会比其他类型的合同花费更高。成本加利润合同通常被用于工作

不能被充分说明或固定价格对供应商和购买者双方都构成过高风险的情况。

．成本补偿合同。这种类型的合同通常以人工或设备的固定计时工资为基础。然

而，如果没有奖励或罚款条款，这些合同对工时或成本的最小化只能发挥有限的

作用。因此购买方应当总是能够确定：

〃供应商有着健全的成本管理制度，所以调查是可行的；

〃最高价格被记录在合同中；

〃只有在从购买方得到书面协议后才能超过这个金额；

〃要补偿的成本以一份详细说明的发票的形式支付给供应商。

．价格调整合同（价格调整条款>o这种类型的合同主要用于长期交货合同或加

工非常特殊的、市场敏感度高的材料。价格与一份以原料成本或人工成本这样的

外部因素为基础的价格调整方案相联系。

这里推荐将可选价格记录下来以供将来交付备件时使用，并且，适当的时候，也

可将服务率记录下来。最后，当从外国供应商那里购买产品或服务时，还需要应

付通货膨胀风险。尽管使用汇兑条款是可接受的途径，但是还是建议将这种条款

列在购买合同之外，因为供应商可以通过应用金融的套期保值技巧相当容易地冲

销这种风险。

付款条件

购买了资本货物或设施后，通常的做法是依照条件付款，部分原因是供应商将不

得不扩大投资以能够生产想要得到的产品。如果使用这种付款方式，就必须考虑

付款条件对最终价格的影响。同时也要注意冲销与尚未交付的货物相关的通货风

险。通常，可取的付款方法以供应商的履约情况（履约保证书）为基础。例如，

当工作完成25％时付总款的20％。最后5％或10％的款项在客户完全肯定设备

确实已经正常运转或购买的是服务的情况下，供应商的工作满足了用户的要求时

才支付预付款最好能够以银行担保抵补，这能够让供应商允诺履行他的职责。这

样的银行担保完全能够抵补预付的金额并且在银行担保相关部分的供货期限内

也是有效的。如果合适，控股公司的公司担保（通常不那么昂贵）也可满足要求。

其后，还要注意制定所有权转让有关协定。

罚款条款和保证条件

依照一些大型公司的一般购买条件，供应商必须保证交付的货物：

．质量优良，完全与约定的要求、规范、条件、图纸、样品一致，并且完全适用

于预期用途。

．货物必须是全新并且无缺陷的，这些货物的制造必须使用质量优良并且适当的

新原料和一流的技术和专业人员。

．满足供应商所在国的法律和政府法规，并且产品或产品的使用不包含任何对人

员、财产和环境的健康或安全的危险。

还应就所交付的货物的性能同供应商达成协议。在购买投资货物时，履约保证书

可以使双方的意见一致，例如，通过协定一个特定生产单位每天生产一定质量的

十吨最终产品。如果没有达到协议的性能，首先要讨论纠正措施。如果这些纠正

措施最后也起不到适当效果，那就要由供应商补偿总的成本。这个程序在合同条

款和条件中必须一致。因此，罚款条款并不能为执行或交付阶段发生的问题提供

解决办法；至多他们可以限制后来的由此引起的损害。

在一些情况下，罚款条款是不可接受的。例如，如果发现设备性能比规定的标准

低5％以上，或不符合关于环境的法律法规，那么客户有权利拒绝这种服务。将

供应商对于规定的环境中所交付货物的可靠性和可以胜任的运行负有责任的期

限在合同中标明也是十分重要的。通常在合同的条款和条件中规定了12个月的

保险期。合同中还应规定保证书何时开始生效；生效日一般是货物投人使用的日

期，也可以是交货日期。

投资性货物的一个特殊方面是系统责任性；在生命期内要求供应商着手维修所交

付的产品是很普遍的。在整个产品生命期内必须保证维修和备件随时可用。由于

这一原因，卡车制造商被要求能够保养他们的产品，有时期限会超过20年。

其他协议

在许多公司中上面所提到的问题会记录在一般购货条件中。其他会在这些规定中

提出的对象包括：

．保险和安全规则；

．权利和义务的转移；

．向第三方转包；

．交货条件。

通常，购买者会力求能够规定公司的购货条件。然而在实践中，供应商经常只会

按自己的销售条件接受订单。如果供应商在订单确认书中没有明确拒绝购货条件，

购货条件就依然是有效的（从法律的观点看）。然而，如果他确实拒绝了购货条

件，那么基本上就无法达成一致意见，因此也就不会达成购买合同。在这种情况

下就需要附加的谈判。这种关于购货和销售条件的激烈竞争有时被称为“条件形

式斗争”。

当然，将国际贸易中大量使用的贸易条件标准化的尝试已经做出。国际贸易条件

(Incoterms）就是这样一个例子。Memo3.4种讨论了主要的标准条款和条件，

Memo3.5WII描徐了抽行If}w4-114lvjil`'0付程。

"Incoterms"是国际贸易术语(internationalcommerceterms)的缩写（见Weel

e和Gelderman,1998）。这些术语涉及与货物的交货，运输及附加的风险有关的

一些重要标准条件。“Incoterms"被仔细地定义：它确定了如何解释每一个条件。

使用国际贸易术语能够防止供应商和购买者之间的误会。

国际贸易术语于1936年初次发表并从那时起定期修改。最新的国际贸易术语是

1990年版本，它区分了下列标准条件：

EXW工厂交货价

FCA货交承运人

FAS装运港船边交货价格

FOB装运港船上发货价

CPT运费付至

CIP运费及保险费付至

CFR成本加运费价

CIF成本加保险费的运费

DAF边境交货价

DES目的港船上交货价

DEQ目的港码头交货价

DDU未完税交货价

DDP完税后交货价

每一条国际贸易术语都规定了实际交货中的费用（运输费，保险费）和风险。另

外，国际贸易术语规定了哪些单证由供应商提供，或者供应商在这方面必须帮助

购买者，以及由谁来支付这些单证的费用。国际贸易术语没有规定法定交货方式，

产权让渡方式。这由应用于购货合同的法律体系做出安排。

国际贸易术语只有在买卖双方已经就其达成协议并且合同将予讨论时才可适用。

国际贸易术语不是必然承诺条件或强制性法律的一部分。然而，这是有风险的，

因为在Incoterms加入一个词甚至一个字母都可能导致不同的解释。

13条1990年版的国际贸易术语可按照下列类型组织起来：

．运输类型；

．协议类型。

表3-2反映了国际贸易术语的最终分类。我们会对这一分类以及它们的含义做出

简要的解释，完整的解释请参看由国际商会出版的1990年版的国际贸易术语指

南。

项目小组开始与供应商进行谈判。最后这些谈判达成了双方都能够接受的合同。

在招标的基础上，项目小组的工程师评估了合同的技术状况。由于公司最初需要

100辆输送车，并且在后来阶段的需求肯定会更多，所以合同中包括了一个价格

调整公式。公式如下：

第一种分类是非常粗略的：海洋运输与其他运输方式相比较；传统上，国际贸易

术语在海洋运输中起到了重要作用。对于合同类型的分类在很大程度上决定了供

应商在哪个地点将货物交付给购买者。四种类型的合同可以区分为：

．离岸；

．主要运费及费用未付；

．主要运费及费用已付；

。到岸。

第一类只包含国际贸易术语EXW（工厂交货价）。在工厂交货的情况下，购买方

负责安排和解决每件事情，供应商只负责将货物交付给购买方，购买方必须从工

厂或仓库提货。

第二类国际贸易术语中由购买方安排绝大多数的实际交货业务。在海洋运输的情

况下，供应商在码头(FAS)或者船上(FOB)交付货物。然后船只离港，费用和风险

由购买方承担。FCA以同样的原则为基础：货物在协定的地点交给承运人，供应

商就尽到了他的义务。在这种情况下，由供应商承担费用和风险直到货物被交付

给承运人。

第三类的特点在于供应商承担了主要运输过程的责任。在海洋运输的情况下，供

应商将把货物运至购买方所在国的港口。在CIF情况下，供应方支付装载、运输

和运输保险费用。当货物通过船只的栏杆后，风险转就移给了购买方（和FOB

相同）。CFR是在CIF上的一种变化，购买方承担了运输的风险。当然，通过运

输保险抵御这种风险是十分明智的。CIP和CPT之间的差别（由谁承担风险？）

也是如此。在CIP的情况下，供应商承担风险并且支付到商定的交接地点的运输

费用；在CPT的情况下由购买方承担风险。在第四类国际贸易术语—到岸—中D

DU和DDP是最极端的。DDP与EXW正好相反，它是由供应商将货物运至购买方的

“前门”。DDU也是如此，除了由购买方支付进口税。不是很极端的交货方式有

在船上交货(DES)、在码头交货(DEQ)，或在边境交货(DAF)oDEQ目前有两种形

式：完税或未完税。考虑到进口税，差异是重要的。图3-2说明了不同国际贸易

条件下供应商交货的地点。总之，购买者在签订合同阶段的主要任务如下所述：

．以模块化的购货合同和购货条件的形式提供所要求的制定合同专业知识，其中

考虑到了所有方面。

．决定将就怎样的价格和商业条件进行谈判。

．准备明确的合同协议使得与采购有关的风险和责任最小化。

购买流程的第四步和第五步：订购和发出订单

在合同的条款和条件达成一致并记录在案后，订单就可以发出了。有时，合同实

际上就是购货订单。在其他时候，例如在常规采购时，购买方会就滚动式合同进

行谈判，包括较长时间内需要的材料（一年或更长时间）。接下来，购货订单按

照这个合同发出。在这种情形中，订约和订购是独立的行动。

购货订单通常是从购货申请单或领料单开始（电子的）。对于生产和库存物品，

这种申请单是由物资需求计划系统通过比较一定时期内生产所需要的原料数量

和有效（输送）库存量得出的。当库存量低于可接受的最低水平时MRP系统通过

详细的原料或购货申请单向采购部门发出信号。许多先进的（综合的）物资计划

软件包能够用电子的方法将这些需要转换为购货订单。

在向供应商订货时，明确发给供应商的信息和指令是十分重要的。通常，购货订

单会包括下列要素：订单编号、产品的简要说明、单价、需求数量、期望的交货

时间或日期、交货地址和发票地址。所有这些数据都需要在由供应商发出、用作

简化电子匹配的交货单据和发票中反映出来。

通常，供应商会被要求就收到的每一份购货合同递送订单。同时，供应商的交货

单据和发票构成了购买者的厂商评核制度的基础（有关这个问题的更加详细的讨

论见第13章）。

如果所有这些准备活动充分地实行了，订货和订单处理阶段的工作就会少一些。

然而，实际上，事情解决起来却有所不同，在订购和规划预算支出阶段购买者会

要求更多的努力。预算支出需要注意更多问题而且通常以用作记录所有延迟的交

货的误期表为基础。预算支出分为下列几种类型(Kudrna,1975，p.45)。

．例外预算支出。在许多组织中这种方法被称为“beep”，意思是购买者只有在

组织发出原料短缺的信号时才采取行动。供应商交货的延迟通常会使生产陷于停

顿。因此将交货臵于购买者或原料计划者的严格监控之下以防止原料短缺是十分

重要的。所以并不推荐这种方法。

．常规检查。其目标在于防止原料的供应和质量问题。在允诺的交货日之前几天，

购买方会联络供应商要求再次确认交货日期以确保交货。

．高级检查。这种方法用于关键采购零件和供应商。这里所说的关键指供应商位

于物料计划中的关键途径上。然而，关键也可以指有严格品质缺陷和没有可靠的

供应商的原料。这时推荐在合同的签订阶段与供应商就详细的生产计划—它列出

了生产的不同步骤（里程碑）—进行谈判，它将会在生产开始之前移交给供应商。

监控生产的进展是通过对建立的生产程序的阶段性检查来进行的。在生产流程的

关键时刻，购买方会执行检查。在采购量非常大的购货合同中（举例来说，来自

石油化学工业的重型设备订单）购买方可能会希望将专家永久地指派到供应商的

生产厂中（现场）。

在产品或设备交货以后必须对其进行检查以确保它们能够满足规定的要求。设备

的接收通常包括下列几个步骤：

．装运之前在供应商的生产现场进行的验收测试；

．交货后在用户的安装现场进行的验收测试；

．设备第一次投人运行之前的验收测试。

依据规模和技术复杂度，在设备的安装过程中需要在供应商的生产现场进行一次

以上的验收测试。

企业界远非那么理想。虽然有好的合同和购货订单，事情在交货时还是会出错。

交货时间可能不为供应商所重视，采购的原料可能发生质量问题，供应商可能会

要求为他们的产品支付比所允许的更高的价格，等等。因此，公司拥有关于所有

可能发生问题的报告制度是非常重要的。应当通过供应商意见报告程序每天报告

质量和交货问题。这些问题应当立刻传达给供应商以防止将来发生同样的问题。

在本书的其他章节中将更详细地讨论这个问题（见第九章和第十章）。

总之，采购者在订购至规划预算支出阶段的价值增值主要在于：

．在购货公司和供应商之间发展有效的订货程序；

．核实供应商确认了所有的购货订单；

．发展和实行由计算机支持的预算支出和检查区分的方法；

．维持关于关键采购和供应商信息的由计算机支持的数据库（最好按关键技术分

类）；

．为订单处理发展健全的程序；

．需要实施使用有效的“问题解答”。

采购跟踪和对购买流程的评价

购买者甚至在已经开始生产新产品或新设施已经投人使用之后还会发挥作用。在

这个阶段，与供应商有关的可能出错和需要考虑的事情有：

．结算担保赔偿和罚款条款；

．结算超出或少于说明书中规定的工作成果；

．编制购货记录和供应商资料；

．记录项目评价，等等。

对于超额的工作，确定必须事先将其向委托人汇报是很重要的，并且首先需要委

托人给予许可。加班必须向采购经理汇报以使采购成本保持明确。此外，还应对

随后递交的发票进行适当的管理。

对于投资货物，维修活动将在一段时间以后成为必需。到那时，供应商是否能够

实现其关于服务、维修和备件供应的诺言将一目了然。与每个供应商打交道的经

验应该被详细记录在案。这里推荐购买者留意供应商的质量和交货记录，它的竞

争和创新能力，因为这些数据会导致所谓的卖主评级的调整（第11章）。拥有

最新的关于每一个供应商实际能力的全面记录是十分重要的。汇报这类信息，对

于管理和供应商的管理来说，都是由购买者贡献的附加价值的主要来源。因为这

类信息可在随后的采购循环中汇编成“竞标者候选名单”，用于将来的项目和合

同。通过这种方法，公司学会了同确实有能力的供应商进行合作。当公司学着用

这种方法运作时，通常会导致供应商基数的减少。于是，公司会逐渐将其业务集

中于较少的但是能力更强的供应商上。

在售后服务阶段，采购者的价值增值主要在于：

．进行说明书中没有包括的工作的理赔；

．通过详细的卖方评级系统记录用户关于特定的产品和供应商的经验；

．记录维修经验；

．按照与备件供应和维修有关的协定进行监督。