激励因素

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保健因素、激励因素与有效激励

姚莹莹

（上海理工大学，上海，200093）

摘要在人力资源管理中，有效激励对吸引、保留、培养员工起着至关重要

的作用，是人力资源管理成败的关键。然而，只有提升员工满意度与凝聚力并能

实现组织目标的激励行为才是有效激励，保健因素与激励因素分析了影响员工满

意的因素，是有效激励的典范。

关键词有效激励保健因素激励因素

1引言

有效激励是指某一组织实施的能够达到预期效果，有效提升员工队伍凝聚力、

向心力和整体战斗力的激励行为。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在

缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%—30%，而科学有效的激

励机制能够让员工把另外70%—80%的潜能也发挥出来。所以，有效的激励机制

才能使员工的潜能在最大程度上发挥出来，从而实现人力资源管理中的激励目

的。然而，面对不同的员工、工作性质、环境特点等，影响员工行为的激励方法

也不同。只有让员工满意，才能激发其潜能并提升员工凝聚力。赫茨伯格的双因

素理论实际上是针对员工满意的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部

条件的要求；所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。赫茨伯格的理论关

注员工需求，使员工满意，从而实现有效激励。

2双因素理论

双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）

提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，

二是激励因素。保健因素是指造成员工不满的因素。包括公司政策和管理、技术

监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工

作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，

而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。保健因素不能得到满

足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健

因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到

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满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以保健因素的“不满意”

的对立面是“没有不满意”。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。包括工作本身、认可、成就和责

任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情

和个人过去的成就、被人认可及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中

持久的而不是短暂的成就。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大

地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满

意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的

对立面应该是“没有满意”。

赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然

分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示

着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对

工作的不满意的程度。

其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，

只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备

保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，

激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。由此看出，保健

因素和激励因素的巧妙使用，可以实现人力资源管理中的有效激励。

3保健因素与激励因素的实质区别与联系

保健因素与激励因素的实质区别是“平等因素”与“公平因素”的区别。平

等因素是指共同享有的、共同承受的、共同面对的因素；公平因素是与其工作职

责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的因

素。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足，但却是永远难以完

全满足的因素；相反，凡是公正的必然是激励的，因而虽然是员工不会主动要求

的，但却是最大程度地有激励性的，从而也是应该给予提倡与实施的。

从保健因素与激励因素的实质区别可知，保健因素与激励因素实际上只是形

式上的区别，而没有内容上的区别。任何内容都可能因其平等享有或公平处置而

具有保健性或激励性，当然可就多项内容划分为保健与激励的，但也可就一项内

容划分为保健与激励的，例如薪金就可划分为基本工资与奖金两部分。

保健因素与激励因素在量上的划分，关键还是取决于工作的性质，当员工的

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工作性质安全舒适度要求很高时，高工资高福利政策也就是必须的，比如很多高

科技公司对员工之所在福利待遇上照顾地无微不至、工作环境也搞得优美随意、

工作时间非常宽松，其原因就在于高科技公司的工作是高创造性的，创造是需要

灵感的，而灵感的产生往往与需要创造人心无旁骛，由此高基本工资福利与高福

利待遇显得也就非常重要。相反，当员工的工作性质需要其高外向性，必须面对

外面各种令人畏难的艰难困苦环境时，实施低基本工资与高机动工资也就非常必

要，俗话“重赏之下必有勇夫”也就反映了这一道理。保健因素与激励因素的联

系体现在两个方面：二者密切相关，相辅相成；二者在一定条件下可以相互转化，

这里的条件指的是环境、员工、工作性质等，要具体问题具体分析。保健因素的

满足，可以保障员工不产生不满意感，那么员工便会有继续留在组织的可能，也

就为激励因素提供了条件与可能性；若员工连最基本的保健因素都无法满足，他

们就会产生不满意感，消极对待工作甚至辞职，激励因素也就无从谈起了。激励

因素能让员工产生满意感，能在一定程度上缓解保健因素缺乏而产生的不满意

感，更能使员工产生积极情绪，提升组织凝聚力与战斗力。

不同国家由于经济、文化等原因，对保健因素和激励因素的划分也会有所不

同。发展中国家显然较发达国家更注重薪酬激励，薪酬能带给其极大地满足感，

属于激励因素，而美国员工普遍看来更注重任务本身的挑战性及个人成长。同时，

面对性别、年龄、受教育水平、价值观等不同的人，对保健因素和激励因素的划

分也不同。高级知识型员工高级知识型员工偏好“业务成就”激励；中级知识型

员工偏好“工作环境”激励；初级知识型员工偏好“薪酬福利”激励（《知识型

员工激励因素的实证研究》陈井安，景光仪，科学学与技术管理）。

所以，人力资源主管必须对本土文化、组织环境、工作性质、员工偏好等作

深入了解，对保健因素和激励因素的理解与应用应具体问题具体分析，科学、灵

活应运保健因素与激励因素，才能真正实现有效激励。

4有效激励之双因素理论在人力资源管理中的运用

4.1直接满足与间接满足相结合

直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，

这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到

新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。对于

这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间

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较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，

所以管理者应该充分注意运用这种方法。

间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，

而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在

工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、

俱乐部等，都属于间接满足。往往有一定的局限性管理者要慎重对待此种激励方

法。

4.2注重沟通，建设独特的组织文化

沟通，才能使企业充满活力，让员工充分表达自己，人力资源主管也更易捕

捉到员工的需求。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企业文化是企业

的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总合，是人力资源管

理中的一个重要机制。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企

业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变

化而不断批判和继承的结果。企业价值观是员工思想与行为的方向标。因此，企

业首先要努力创造一种恰当的氛围，激励员工的工作激情，强调对工作的责任感；

强调每个员工的主人翁地位，让员工树立归属感。当企业文化能够真正融入每个

员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，可以为企业

的长远发展提供动力。这种舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致性上，

产生卓越的执行文化，人格的一致性追求，应该是所有激励的极致。

4.3了解员工偏好，给予差别激励

激励的关键在于满足员工的需要，使员工满意。不同员工的需求是不一样的，

人力资源主管必须学会发现、辨别员工需要与偏好。例如对核心员工和临时工的

激励就显然不同。核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他

们是组织发展的主力军。加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对他们

的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励等。

4.4以人为本，人性化的管理手段

知识经济时代，人的作用提升到了前所未有的高度。受教育程度的提高、通

讯信息技术的便捷等使组织倾向于扁平化，员工的自我管理、自主意识也得到很

大提升。必然要求组织授权，给予员工更多自主权。同时，信息化社会也是一个

高风险的社会，人们面临更多的选择、更大的竞争压力，所以，对其精神、人文

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关怀也成为人力资源管理的重要成分。具体可以从以下方面入手：

4.4.1恰当授权

授予员工更多的自主决定权，给予员工更多的参与管理权。满足员工的这种

需要，不仅可以激励员工，使管理者有更多时间处理具有发展性的事情，还有利

于企业的长期发展。

4.4.2目标激励

目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。

目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目

标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于使员

工的目标与组织目标保持一致。

4.5建立公正的绩效评价体系

为保证实施有效激励，应建立公正的绩效评价体系。绩效评价又称人事评估、

绩效考核、员工考核等。绩效评价是有效激励的基础，没有公正的评价，激励将

是无效的；有效激励是绩效评价的目的，如果仅仅是停留在评价的层次上而没有

激励措施，也将带来员工的消极行为和精神疲软。公正的绩效评价可以从以下几

方面实施：

4.5.1明确人才考核内容

建立并健全由品德、知识、能力和业绩等要素构成的人才评价指标体系，对

每支人才队伍都要明确其相应的考核内容。

4.5.2改革薪酬制度

以绩效优先、兼顾公平的原则，建立与岗位责任、风险和工作业绩挂钩的体

制。如对项目负责人按经营责任制合同兑现；对一般管理人员和科技人员全面实

行岗位效益薪酬制，以岗定薪，易岗易薪；对作业层的操作人员，推行定额计件

工薪等。

分配政策向关键岗位和有突出贡献人才倾斜，对在经营管理、科技创新和技

能岗位等方面为组织做出突出贡献，取得显著科技成果、经济效益和社会效益的

优秀人才实施重奖。

4.5.3完善人才约束机制

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及时调整素质、能力、品德与岗位不相适应的领导人员，对业务能力低、技

术水平差的专业技术人员，在考核的基础上，按照一定比例进行末尾淘汰，实行

低聘、缓聘或解聘；调整不胜任岗位要求的员工，做到人员能进能出、职务能上

能下，实现从身份管理向岗位管理的转变。

参考文献

[1]杨涛.从双因素论谈如何有效激励员工[J].贵阳学院学报，2011（3）.

[1]陈井安，景光仪.知识员工激励因素的实证研究[J].科学学与科学技术管理，2005（8）.

[2]陈红.有效激励：降低人力资源成本的重要途径[J].企业天地，2004（1）.

Healthfactors,motivationalfactorsandeffectiveincentives

YaoYingying

(UniversityofShanghaiforScienenceandTechnology,Shanghai,200093)

AbstractInhumanresourcemanagement,effectiveincentivetoattract,retainand

trainstaffplaysavitalroleanditisakeytothesuccessorfailureofthehuman

resourcemanagementHowever,onlymotivatebehaviorthatenhanceemployee

satisfactionandcohesionandtoachieveorganizationalgoalscanbecalledeffective

incentive,healthfactorsandmotivatorsanalyzesthefactorsthatinfluenceemployee

satisfactionisaneffectiveincentivemodel.

KeywordsEffectiveincentives,healthfactors,incentives,employeesatisfaction