如何用人

中层领导如何用人管人

中层领导如何用人管人

用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行

不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属

自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。

以知人为用人的前提

企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管

理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，

是中层领导管理驭人的头等大事。

古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人

不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用

人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用

起来就越得当。

历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，

这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三

种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用

人，后患必然无穷。

齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人

用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。

就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，

王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安

不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？

在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公

司”便处在奄奄一息之中。

还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业

公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完

成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出

售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不

了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。

知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为

了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。

中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等

方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理

的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近

己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。

然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个

人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。

一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，

就必须挖去这层表面的东西，深入到对方的本质，不被对方的花言巧语、表面行动蒙住眼睛。

在现代激烈的市场竞争中，人们各自的情感境界逐渐缩小，人的复杂性、多变性、不可琢磨性，

比传统社会更甚、更烈，因而知人的问题也就更值得中层领导重视。

掌握考察人才的本领

知人是用人的前提，为了更好地知人，中层领导就必须学会考察下级，这是领导应具备的一项基

本功。中层领导不掌握考察人的本领，就无从辨别优劣，无法对下级进行奖惩和升降，更无法做到知几

善任。

咸丰九年，李鸿章投奔曾国藩，师徒畅谈国家大事。为了考察李鸿章的品行才能，曾国藩并没有

给李鸿章要职，只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作。李鸿章不明白老师的

意图，所以十分不满。一次，曾国藩把李鸿章叫到身边，说“你来到我这里做事，我告诉你，我只崇尚

一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解了老师的用意，从此不再抱怨文书之职的卑贱，开始兢

兢业业地做事。

曾国藩看到了李鸿章可以独当一面的才能，在太平军攻破清军的江北江南大营后，命令他立即招

募精兵五千，保卫上海。李鸿章没有辜负老师的期望，长时期的文书工作使他对军队了如指掌，对将帅

的特点也如数家珍，保证了用兵的有效性。曾国藩在对李鸿章还不算很了解的情况下，通过有意识的考

察，终于看到了他身上闪光的地方，做到了知人善任。他这种考察下属的思想和意识就很值得中层领导

借鉴。

那么，中层领导一般可以通过哪些方式来考察下级呢?我这里介绍几种方法：

1．直接面谈

面对面交谈能使中层领导对下级产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想理论水平高

低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下级，中层领

导可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长兴趣、志向、气质及应变表达，工作能力等。

面谈之前，中层领导应对被考察者的各种背景材料尽可能多地了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽。

中层领导要掌握谈话的主动权，观察和分析对方的反应。

一个企业家曾说过：考察人才不应该只看表面，比如学历，更多的应该通过自己与人才的面对面

交流来了解人才的优缺点。交流能看出一个人的多方面才能，比如应变能力、思维方式、价值取向等，

完全可以通过交谈来决定取台。对于中层领导来说，在交谈之前，就可以通过对方的神志举止来判断，

有个初步的认识，通过交谈，则能得到更深刻的认识。这样判断人才比较科学合理。

2．随时观察

中层领导可以通过日常工作和生活，对下属进行有意识的观察、留心下属生活、学习、工作等各

方面的言谈举止，看其思想觉悟高低，作风好坏，能力大小，根据同类相聚的原理，通过观察他结交什

么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低通过下属在关键问题上和关键场合中的表现

辨其良莠；在相互比较中观察。同是下属，在同个问题上的态度和做法可能小大相同．优劣高下就会自

然地显现出来。

3．有意考验

仅仅通过面谈和观察，有时还不足以识别一个人，需要中层领导进一步采取些必要的方法，对下

属进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，有意识地把某人放在某种环境中，看他的表现；

有目的地把某项工作交给某人去完成，从而检验他的能力；授意他在某种场合发言以考察他的水平，等

等。曾国藩对李鸿章的考察，用的就是这个办法。

4．群众评议

中层领导要想对下属的思想、品质和能力进行全面客观的了解，不能只靠自己的智慧，还必须充

分征求广大群众的意见和看法。这样．不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使中层领导开

阔视野，拓宽知入渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。

5．注重实绩

这是所有考察中最重要的条。

一个下属究竟怎么样，不要光看他的表面行动和花言巧语，那些说明不了什么，只有在工作中能

做出实际成绩才能证明他的才能。

先看其长，后看其短

中层领导识人要全，知人要细。知人的目的是用人，因此，中层领导的注意力应该集中在一个人

的优先上。正如管理专家德鲁克所说：“有效地管理者选择和提拔人员时，部以一个人能做什么为基础。

所以，我用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”

清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以

用人，不可以教人。”人各有所长，也各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人、从这个意义

上讲，中层领导的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。

唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连床坏了都不能修，足见他木工的技能是很

差的，可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木

匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元

大为惊叹。我们对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出

色的工程组织者。

从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值，

若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而

不应千方百计挑其毛病。

美国南北战争初期，北方的林肯先后选用过三四个将军，他们都没有什么明显的特点。尽管有人

力、物力上的绝对优势，但是在三年多的时间里，北方区屡屡受挫，有一次几乎把华盛顿都丢了。

林肯很震惊，经过分析，他发现南方首领罗伯持•李将军手下的每一位将领几乎都有各自严重的缺

点，但是又各有所长，李将军所用的正是他们的特长。结果，林肯所任用的完美无缺的将领次又一次地

败在李将军任用的有缺点的将领手下。

林肯改变了以前的选将标准，他开始物色能够打败南方军队的指挥官，他的目光瞄准了格兰特。

尤利塞斯格兰特曾在西点军校受训，由于酗酒，曾被解除过军职。林肯也知道酗酒误事，但是他更知道，

格兰特能够运筹帷幄，决胜千里，这才是更重要的。后来的事实证明，对格兰特将军的任命正是南北战

争的转折点。金无足赤，人无完人。扬长避短、唯才是用，才是根本的用人准则。领导者用人的要诀是

如何发挥人的长处，而不是寻找十全十美的完人。

在用人所长的同时，中层领导要能容其所短。这里的短处包括两个方面一是人本身素质中的欠缺

之处；二是所犯的某些过失。一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往

往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事，等等。另一方面，错误和过失是在所难

免的。如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。东方朔在向汉

武帝的奏疏中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清，就养不活鱼；对人过于苛求，则不可能有

朋友。中层领导用人识才要能容其所短。

尺有所短，寸有所长。识别人才重要的一点就是不能以短遮长。倘若识人只注意某一个缺点或短

处，就武断地下结论，那么这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。中层领导必须要

有肚量，先容其短，才能用其长。

司马光曾说过：“凡人之才性，各有所能；或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，

各取所长，这是现代企业领导的最基本的管理才能。在信任与怀疑之间把握好度

“用人不疑，疑人不用”，这句话用往企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。

然而，这一用人原则不是百分百正确，尤其是到了现代社会。

有这样一个案例：一家私企老板，在用人方面一直奉行“用人不疑，疑人不用”的原则，对各部

门的主管进行考察任命之后，就充分信任他们，大胆地授权，让他们自主处理各部门的工作事务。公司

的业绩也确实一年比一年好，人际关系也是一团和气。但后来发生了一件事，使这个老板开始怀疑自己

是否应该继续奉行这一用人原则。

4年前，这个老板聘请了一位销售主管，此人一到公司，就充分展现了他的销售才能，帮助公司

将产品销往了大半个中国，公司效益也明显提高。而且此人在老板面前特别低调，对领导非常尊敬，在

做好分内工作的同时也能帮助领导处理公司的其他事务，对员工们也非常和气。老板对他非常欣赏，时

间不长就提拔他做了公司的副总兼销售主管。这样一干就是4年，他的年薪也从几万涨到了几十万。他

表面对自己的收入非常满意，对老板总是非常感激的样子，老板对他也足信任有加。

但从这年下半年开始，老板发现些公司的老客户都流失了，在调查过程中才发观这个主管几年来

一直在运费中拿回扣，提高了销售成本，从而增加了客户的负担，导致客户纷纷流失。细一算账，这两

年他竟然拿回扣达十来万，给公司造成了几十万的损失。老板始料求及，于是秉持“疑人不用”的原则，

坚决辞退了他。但是后来出现的局面让老板更加被动，因为这几年这位主管一直主管公司销售工作，公

司的销售网络全在他手里掌握着，他这一走，立即有同行的公司聘用了他，从此他就开始跟这个老板对

着干，并挖走了一部分重要客户，挖不走的，他就到处散布流言蜚语诋毁公司的声誉，甚至还顶着原公

司副总的名义到不明真相的客户那里骗货款。老板不明白，自己的用人原则到底是错在哪里了?

其实，“用人不疑，疑人不用”这句话并不是绝对的，尤其到了现代社会，需要对这句话重新理解。

中层领导在用人时，既不能对人完全信任，也不能对人完全怀疑，而是应该在信任和怀疑之间把握平衡，

该信任时给以足够的信任，该怀疑时就保持一定的怀疑。一切随机应变，因人因时因地而定。

疑和用的问题说到底就是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用、用人不疑。

那么，为什么我们要如此信任别人呢?其实，在没有电话、没有网络，信息不发达的古代，将军带兵出

征，或者镇守边陲．和皇上、主帅沟通一次，可能要l天半个月，皇上或主帅没有办法对将军进行实时

指挥，所以，将在外君命有所不受——因为皇上不了解现场的具体情况。可见在信息难以及时传递的情

形下，用人没办法疑，疑人也绝对不可能用，领导管人必须是基于个人信任的基础之上。

现代社会的信息技术高度发达，即便是身处地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，美

军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，

随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗?市场变化快，就

需要快速决策、快速调整，所以授权的范围和时间也必须相应缩小，而且也完全有条件缩小。所以“用

人不疑疑人不用”这句话，应该改一改了。

就以上述案例来说，假如那个老板没有对下属保持完全信任，而是在给以一定信任的同时，对涉

及到公司重要商业机密的高层人员保持着监督和提防，对这名副总有一定的牵制作用，又何至于被下属

出卖而自己又措手不及呢?当然，这并不是说领导就必须要怀疑下属，而是说必须在信任和怀疑之间把

握好平衡，把握好双方的关系，要既能让下属感受到你的信任，又能监督下属不损害领导和企业的利益。

这是每一个中层领导都必须练就的领导技能。

激发成员间的建设性冲突

冲突，是中层领导用人管人无法回避的问题。越是有竞争性的企业，越是充满活力的企业，内部

的冲突也就越激烈，甚至可以说冲突是一种常态。但换个角度看，冲突也并非全是坏事。相反，恰当激

发良性冲突、尽量避免恶性冲突，还有助于中层领导激发员工热情、用好管好下属。

在员工内部有很多不同类型的冲突，很多冲突都可以为中层领导的管来带来价值。例如，“目标冲

突”与工作的内容和目标有关，“关系冲突”集中在成员之间的人际关系，而“冲突过程”是与如何完

成工作有关。研究表明，“关系冲突”几乎都是对工作没有好处的，应该尽力避免。但是，适度的“过

程冲突”和“目标冲突”，却能对员工的绩效产生积极的作用。因为这些冲突会刺激员工之间的讨论及

工作热情，从而使大家做的更好。

日本的本田宗一郎无意中发现，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的

干将制裁；而是占了约60%的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西逛，拖企业后退的蠢材，这种人

约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？

本田想到了一个办法，决定从销售部门开始改革。他从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理

担任本田的销售部经理，以激发哪些缺乏活力的员工的热情。新任销售经理平时最重要的工作就是审查、

考核各员工、各主管的工作，稍有不如意便会给他们以惩罚和警告。员工们很不满意，纷纷去找本田抱

怨。于是每一次，本田都要给这个经理一顿批评，指出他所作所为中某些过分的地方，但是批评一过，

照样让他坚持自己的工作。通过这位经理的刺激，广大员工不得不努力工作，增强了公司的活力。本田

这里所激发的正是员工之间的良性冲突。

正如西门子管理学院高级培训顾问夏晓明所说，大部分人都认为冲突是件消极的事，但一个公司、

一个企业内部有时需要冲突。因为冲突有两种：建设性冲突和破坏性冲突（良性冲突和恶性冲突）。如

何化解破坏性冲突，如何把破坏性冲突变成建设性的冲突，如何激发建设性冲突，这些事中层领导们在

用人管人时所要面对的重要课题。对此，中层领导需要注意以下问题：

一是鼓励建设性冲突。激发建设性冲突的首要一步是鼓励建设性冲突，中层领导要向下属传递这

样的信息，应该对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力

奖励，如晋升、加薪，或采取其他强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，

发挥下属创造力。

二是运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为中层领导要带头参与沟通，直接引

发良性冲突。该公司经常安排员工与公司中高层领导进行对话，韦尔奇本人也经常参加这样的面对面沟

通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。

三是引入竞争。就是要在员工中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是

竞争，一个没有内部竞争的企业要向诱发良性冲突是不可能的。如果一个中层领导长期听不到不同的声

音、反对的意见，感到组织内死气沉沉，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招

聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工

产生良性冲突。

培养几个能挑大梁的人才

从中国古往今来的管理实践中可以看出，任何领导者的成功，既是该领导的成功，也是该领导的

核心管理层的成功。领导者通过管理好自己的核心班子，来实现最终领导所有人的目的，中层领导在自

己的管理实践中，也应该找到或培养几个能挑大梁的人才，通过对折几个人的管理来用好管好所有下属。

比如，一提到齐桓公称霸，大家第一个想到的人可能就是管仲，启示，管仲之所以能帮助齐桓公

成就霸业，是因为他自己还依靠了另外5个人的力量。管仲层对齐桓公说：“开垦田地，扩大城域，种

植谷物，我不如宁速，应该让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉各种礼仪，我不如隰明，应该让他主管

礼仪；不惧生死，不重富贵，敢于触怒国君，忠心谏诤，我不如东郭牙，应该止他做谏臣；指挥三军，

与敌作战，我不如王子城，应该请他做大司马。断案恰当，不杀无辜，不冤无罪，我不如弦章，应当请

他主管法律。”正是通过把治国强兵的具体事务交给这5个人来管理，管仲才能腾出时间思考更重要的

战略、政策，通过这些人的共同努力，齐国才实现了富强。

管仲是一位能臣，但是单凭他一人之力，是无法治理好国家的。因此管仲重用另外5个人才，重

点管理好这5个人，通过他们来实现富国强兵，成就霸王之业．这才是管仲在领导上最出色，最成功的

地方。这是管理中一个非常奇妙的现象，只有组合搭配出最合理的领导班子，才能成就最后的事业目标

要想成就一番事业，必须首先管理好自己的核心领导班子。

在现代社会，企业的运作丝毫不比古代的行军打仗逊色，企业机构繁多，人员设置复杂，各种业

务和项目交错运作，中层领导要想管理成功，也必须遵守这一规律。先管理好自己的核心班子，然后通

过他们来管理好整个部门、所有下属。可以说，凡是运作得好的领导班子，都是心腹知己，都是患难兄

弟。

史玉柱在巨人倒下的时候，在最困难的时期，身边的几个骨干也是一直跟着他，像现在上海健特

的总经理陈国、副总经理拥军，当时好几年都没有工资，但是还是跟着史玉柱一起爬珠峰，一起开创脑

白金。史玉柱的核心班子一直很稳定，因为他们是患难与共的战友，正因如此，所以脑白金才能像飞一

样地发展起来。

当然，找到几个能挑大梁的人才、培养一个核心班子，并不是一蹴而就的事，需要中层领导及早

打算，在自己还没有成为中层领导时就随时注意发现人才、培养人才，提拔人才，并且还是能够与自己

同心做事的人才，并逐渐组成自己稳固的核心领导层。

在人员的选择上，根据以往中层领导的成功经验，核心班子不一定非要包括部门里所有有资历的

员工，但是中层领导必须是这个班子的核心，因为一方面中层领导更明白改造工作的方向和要点，另一

方面中层领导能够掌握关键人员的去留和待遇，从而能够有效地对核心班子施加影响。

核心成员必须具备一定的素质，其中最重要的就是德才兼备。所谓的“德”是指有进取心和事业

心，有奉献精神，能开拓进取，认同中层领导的做事习惯和领导风格，能以大局为重，有强烈的责任感，