考核体系

“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。在人力资源管理与咨询

的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。

那么,为什么绩效考核管理难于实施和落实呢?

笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两

个方面进行分析。

在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点:

首先，必须树立正确的绩效管理理念。

绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识.在一些领导者心目中，

考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核

就是“没事找事”。其实,绩效管理即英文的所谓“performancemanagement”或“performanc

emeasurement”，基本都是针对组织和流程,而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的

绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performanceappraisal”。所以，绩效考核是一个围

绕公司目标而建立的促进组织成功的体系,它的根本目的是实现目标而不是评价结果。

其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理.

绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效

考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题,都会

影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此,单

纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最

后结果考核之前,要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；

在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，

进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，

企业的绩效水平才会得到提升。

其三,绩效考核体系要做到健全合理。

建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在.但凡绩效考评做得不够成功的企业,

都缺乏一套完善的绩效管理体系.我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳

理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是

基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、不同战略背

景下的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同.

“考什么"是指考核的内容必须完整、有针对性，必须来源于员工工作内容且是其能够

控制或者显著影响的.有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，有的考

核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强,这很大程度地影响了

考核结果的客观性、有效性。

“如何考"是指怎末组织考核，采取何种考核形式,采取上级评价还是述职评分的方式、

采取个体考核还是基于团队考核等等。

“何时考”是确定考核周期。考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，既不能太

短导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。

至于“谁来考”，要遵循谁了解、谁评价的原则。

此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向：

1、宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面.宽松倾向是指考核中所做出的

评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明

确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强.

2、平均倾向.平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平

均水平"的同一档次，并往往是中等水平或良好水平.无论员工的实际表现如何，考核者统

统给中间或平均水平的评价.产生这种现象的原因之一是利益驱动,管理者给自己下属员工

普遍高评价有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是管理者对绩效考核评价工作缺乏

自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;原因之三为有些考核者信奉中庸之道，不愿做

反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响.在管理者如此心态下所做的考核必

定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。

3、成见效应.成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个

人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法

是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个

人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地

考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响.

针对这种现象,需要对考核者进行培训与心理辅导,使考核人员关注可能导致不正确结

果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录)的客观考核方法，由多人

组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。

实施有效的绩效管理，除了上述正确的绩效管理理念、科学合理的管理体系外,还必须

与企业的实际情况想结合：

第一,要营造绩效导向的企业文化。

实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。旗帜鲜明的向员工表

明：公司要实施绩效管理工作。并做好绩效管理的制度、流程及其重要意义的相关培训与

宣传。要强调以公司整体绩效为主,强调团队的合作精神,提倡各种创新，避免本位主义和

个人主义.

第二，领导的决心和执行表率.

绩效管理工作涉及到公司人员的上上下下和工作内容方方面面，可以说是一个规模浩

大的企业运动.在开始实施时，肯定会遇到来自人员及其能力、各种制度和绩效管理技术等

各种各样的困难和问题，并伴有这样那样的声音，甚至出现一定的混乱。这要求企业领导

有坚决执行到底的觉醒。

另外，绩效管理又涉及到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈

与检讨，是要耗费管理者很多时间和精力的过程。这要求企业领导带头执行公司的绩效考

核制度和流程。制度执行的好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头执行的表率

作用。其实，绩效管理过程和绩效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外给管理者另

外增加的工作,而应该是正常工作的一部分，只是我们从前没有作为绩效管理的概念提出来

罢了.

第三,各级管理人员对绩效管理的理解与管理指导能力。

在绩效考核之前,上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，在绩效实施的过程

中,则强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理

者那样，一旦计划制定完就万事大吉，并美其名曰：我只注重结果。

因此，实施绩效管理工作，对企业的各级管理者提出更高的要求，尤其对其计划能力、

沟通能力、指导能力。倘若自己对工作都不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。

第四，给予明确的绩效要求和相应的权限与资源。

有的企业，领导本身对员工所处的岗位定位和目的就不清楚,要做哪些日常的工作内

容，对企业的意义和作用怎样、结果如何评价员工更无从知晓了.这种情况下,首先梳理岗

位和职责，否则绩效管理工作失去了基础和依据.还有的虽然岗位有明确的职责，对员工却

没有明确的要求或者绩效要求大大超出其能力范围，这样，员工同样没有工作目标和方向。

还存在一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本

身是应该做的无疑，但工作实施起来要不断的请上级批示，并协调很多其他的工作环节，

这方面占用了很多时间和精力。所以，实施绩效管理，明确的岗位梳理、权限匹配、顺畅

清晰的流程是先期条件，即便没有明确的纸面上的东西.

绩效管理在企业中的实施

绩效管理实施的四大步骤

绩效管理的运作过程类似于TQM,也主要包括计划、执行、考核和反馈阶段，与戴明的PDCA

（计划、执行、检查和行动)循环在本质上是一致的。

计划阶段:高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标；确定组织结构和岗位职

责;分解各级目标;上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。即所谓的绩

效计划制定阶段。

执行阶段：整个组织通过这种矩阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵

一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成。执行阶段非常需要

全体员工持续不断的沟通。

考核阶段:最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估,上下级一起

审核，确认结果,切忌部门之间、员工之间相互指责,背离绩效管理的宗旨。这个阶段的一个

非常基础性的工作就是收集信息、做文档记录。

反馈阶段:对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒,为

下一个循环做更好的准备。这一阶段主要是为绩效的诊断和提高服务的。

绩效管理成功实施的“必需品”

实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋"

之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值;考核指标难以量化，结果也不准确、

不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激

励和约束员工。

不同的企业，拥有不同的绩效管理的指标体系,因此实施绩效管理的流程也存在很大的差异.

但通常来说，企业必须要重视以下几个方面：

（1）取得最高管理层的认可和支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，它是企业战略层面上的事情，因此必须要获得最

高管理曾的认可和支持，否则在项目推进的过程中将是寸步难行。如果仅靠HR部门的推行，

其力量将是微不足道的,HR部门应该积极地与高层管理人员探讨绩效管理的理论、方法、意

义和作用，给高层管理者一个合理的、实行绩效管理的理由。高层管理者在自己理解了绩效

管理的价值之后，他就会主动地向下级推行绩效管理的方案。从而自上而下地使得每一个环

节都能够推行贯彻下去.

（2)制定完整的实施计划

在一把手的认同下，HR部门就应该在遵从企业战略的前提下，来牵头制定出完整的绩效管

理的实施计划以及控制机制,主要涉及到的内容包括：绩效管理的政策方针，实施流程,角色

分配，管理责任,控制机制等。

（3）广泛的宣传

为了能够让一种新的绩效管理的工具和手段很好地运用到企业内部，显然离不开广泛的宣

传。HR部门可以通过公司的海报、内刊、宣传栏、OA系统等媒介手段来进行与绩效管理

理念和应用价值的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。

（4)出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须要获得相应政策的保障，因此，企业非常有必要出台相应的政策措施。

在政策里,可以规定最高层管理者、HR经理以及员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法

和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等,企业可以依据自己的实际情况

具体对待。

四、绩效管理中存在的误区

从目前国内的企业绩效管理的现状来看，主要存在以下几个常见的误区：

（1)将绩效评价等同于绩效管理

绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中,经理和员工就绩效目标

达成协议,并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目

标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管

理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间

认识的分歧。事实上，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作

的总结和评价，远非绩效管理的全部.

（2）角色分配上的错误

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理的一

部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下

的工作全部叫给人力资源部.人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的

责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询

顾问的角色，但对于绩效管理的推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，

根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励,离开了高层的努力，人力资源部

的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终,直到绩

效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的

每一步都离不开最高管理者的关心支持.

（3）绩效管理用来控制员工

公司的目标体系,不是用来控制员工,而是用来激励员工。它是凝聚员工士气和激情的力量!

公司的愿景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信!通过目

标体系,使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的

工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动后，他们往

往会更自觉主动的做好自己的本职工作。

绩效管理在房地产企业中的应用研究

1．写作背景和研究意义

随着我国当前房地产行业的快速发展，本来已经竞争激烈的房地产企业在房价日益高涨的局

面下面临更加激烈的竞争,竞争的结果将不仅关系到企业的发展，还关系到国家房地产行业

的健康发展。众所周知，企业的竞争归根结底就是人才竞争。如何吸引人才，使用人才,留

住人才是企业面临的生死俊关的战略问题。在企业管理的实践中,尽管有的企业已经建立起

了良好的激励机制，但我们却经常体验或听闻这样或那样的尴尬。究其原因都可归结到一个

核心问题，就是企业没有建立起运作有效的绩效管理体系。因此,逐步建立起规范、理性、

运作有效的绩效管理体系，降低代理成本,促使代理人充分履行代理职责,形成委托代理利益

和命运共同体,提升企业的核心竞争力，并最终在竞争中获胜.

由于国内企业绩效管理的应用和发展时间还不长，管理者的管理方式和行为模式还正在向西

方先进企业的先进方法学习靠近，企业的组织文化、价值取向也正在向理性化、职业化方向

迈进,当然中华文化的历久沉淀也会对外来的先进管理经验产生深远影响,因此国内企业的同

行们都在积极地探索适合本企业的绩效管理的模式.笔者长期关注于人力资源管理研究,尤其

是绩效管理。笔者就自己思索、学习和研究的心得进行整理和归纳，希望对国内企业绩效管

理研究工作有所裨益,也相信会有一定的实践意义。

2文献综述

2。1绩效管理的概念

本文所指绩效管理均指员工绩效管理，即针对员工在组织中的绩效进行管理,绩效可以理解

为员工知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献。员工绩效管理是

一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来解释员工工作的有效性以及未来工

作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。笔者认为绩效管理是通过对照工作的目

标或绩效的标准，采用科学的方法,评估员工在一个既定时期内对组织的贡献和员工的发展

情况，并将评估结果反馈给员工，提出相应的改进工作措施的过程。

2.2绩效管理的主要内容

绩效管理的主要内容是员工工作成绩、工作能力和工作态度。工作成绩是指员工行为的结果，

员工在一定期间内所做的工作中对企业的贡献和价值，通常工作成绩由工作的数量、质量、

时间和成本四方面来衡量。能力反映了员工在某一工作中完成各种任务的可能性.一个人的

总体能力可以分为两大类：心理能力和体质能力.心理能力包括算术、语言理解、知觉速度、

归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力共七个维度，体质能力包括力量因素、灵活性

因素以及其他因素共9项基本能力。不同的工作要求员工运用不同的心理和体质能力.工作

态度指员工在实施工作行为时所带的主观感情色彩及所处的心理状态。它主要表现为工作积

极性、协调性、纪律性、责任感等。不同的工作态度导致不同的工作行为，从而导致不同的

工作成果。

2．3国外绩效管理理论的发展

纵观企业发展历史，最早的基于侧评的管理注重解决工业生产的问胚，其中一个重要的发展

脉络便是从质量控制到全面质量管理.质量控制注重的施对生产的结果即产品质量管理，而

忽视产生质量问题的过程或原因，而以戴明环（E。Deming）为代表的TQM理论则强调在

生产过程中的各个环节上加以控制。盖恩（Guin，1992）指出:实际上,绩效管理过程可以加

强全面质量管理。

传统的绩效评价是一种运用一定的关键性指标对企业一段时期的经营成果进行评价的活动，

是通过时候评价来确定部门及员工业绩.绩效考评体系的创始人是苏格兰企业家罗伯特。欧

文，他以白、黄、蓝、黑四种颜色涂成的木板反映工人在前一天工作中的表现，进而发展成

为人力资源的一项重要职能。现代的绩效考评管理发展于20世纪70年代后期，尼维而森

(Levinson，1976）指出“多数正在运用的绩效评价体系都有不足之处,这一点得到广泛的认

可."默尔曼（Mohrman，1989）等人指出:“设计绩效评价体系的一个重要原则是，让使用该

体系的人参与设计。"谢尔德(Sheard,1992)主张建立一个由组织各部门的高层、经验丰富的

管理者组成的团队负责监督整个开发与设计过程.伯奇与威廉姆斯也指出，高层管理者的参

与和投入也能参加有计划的变革的合法性。阿姆斯特兰和莫里斯（Armstrong，Murlis,1994)

也指出，通过绩效管理培训,能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心,并让员工在参与

的过程中获得最大收益。美国学者伯兰滋（Blanz）和吉赛里（Ghilli)在传统的评价表的基

础上提出来的混和标准量表法(MixedStandardScales，MSS）,则可以有效的提高考评的客

观性和准确性.

而始于90年代的绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的考察与评估，保

证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理,取代了今天很少被人提及的基于目标的管

理。在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立

ERP为主的财务控制体系，使用的主要是单一财务指标，如著名的杜邦财务分析体系。但

人们逐渐发现，企业采用传统的绩效管理主要集中在财务指标上，导致了对经营业绩评价具

有一定的片面性.最新的变革实践表明，提高绩效的有效途径，是进行真正的企业绩效管理。

2。4国内关于绩效管理理论应用的研究

在国内出版的许多论述绩效管理的书都是西方管理理论的进一步阐述，属于自己原创性的理

论很少。目前，绩效管理的应用和发展目前有两大完全不同的主流学术派别：第一种学术观

点认为,绩效管理的对象是人而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务，

持这种观点的学术应用就是国内理论界通常所说的“基于能力的绩效管理”；另一类观点认

为，绩效管理的对象是工作而非人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这种

观点的学术应用就是国内理论界通常所说的“基于目标的续效管理”。在企业飞速发展的今

天，两类学术观点的发展和应用都取得了成绩，但应用和发展更快的是第二种学术观点，即

基于目标的绩效管理.

以彭剑锋为代表的人认为,绩效管理系统应是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组

成部分,是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观

评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。

而以冉斌为代表的管理专家认为，绩效管理是通过战略地图的确立、目标分解与传递、制定

绩效计划,绩效考核并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工持续改进和最终实现

战略目标的一种正式管理活动。

国内绩效管理研究者普遍认为，中国企业绩效管理经历了四个发展阶段：第一阶段是绩效考

核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力：第二阶

段是全过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进的全过

程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是战

略绩效管理,即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企

业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业

整合绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。