流失率

员工流失率控制在多少比率是合适的？如何精确计算？

亚太人力资源协会做了一统计分析，针对企业的员工流失率展开调查，调查

显示年度员工流失率不高于18%较好，但也不是越低越好，最低一般不低于8%，

处于10%-15%是属于正常范围。

几年前，中国沃尔玛年员工流失率平均约为17.8%，据说是中国流失率最

低的非公有制规模企业，因此拿到最受员工认可的雇主奖。

中国有两句古话，一是“铁打的营盘流水的兵”，二是“千军易得、一将难

求”。前句喻示“人员可流动但根基必须稳固”，后句则指明“人才珍贵、关键

人才不可复制”。人才流失、人才流动、人才流失

关于员工流失状况，一定要做到以下三点：

一要有度。员工流失是很正常的现象，但要把握好这个度：年度员工流失率

不高于18%为宜，但也不是越低越好，最低一般不低于8%，处于10%-15%是

属于正常范围。

二要有数。企业无论大小，都要从心中有数到统计有数，最好能细到部门和

岗位。因为有了数据支撑，企业才能做出精准的计算和判断。

我有一次去一家企业辅导，当时老板想给员工加薪，问我应该给哪些岗位的

员工加多少？我说，你先告诉我三个东西：一是哪些岗位是公司重要的岗位；二

是哪些岗位员工的流失率比较高；三是每个岗位的人效及所在部门的工资费用率

（最近3年的数据）。

三要有固，核心的人才的稳定性必须更高，这是铁打的营盘。这个人才团队

不稳，会直接影响企业的生存、制约未来发展。

核心人才的流失率控制在多少比较好？

核心人才的年度流失率控制在12.5%，算法的原理是基于一个管理链条为

7-8人，若流失1人，则剩下7人依然能维持团队价值，因此：1÷8＝12.5%。

关键人才的人数是怎么算出来的？

按黄金分割比例来计算，即：1－0.618＝0.382

即一家企业约38.2%的人为核心关键人才，其年度流失率不得超过12.5%。

也有的企业的核心人才可能指向中高管理者，如果以八二原理来看，20%

为中高管，其年度流失率最好控制在5-10%左右为宜。

对于低增长的企业，员工流失率要高一些，因为很有可能就是因为人员太稳

定，丧失了创造力，而且由于老人太多，企业很多变革无法直接和快速落地。对

于高增长的企业，人才队伍则要相对更趋稳定，因为人才的复制非常有限，而高

速发展的企业绝对离不开稳定的团队，并且要依赖现在人员的稳定带动新人的训

练和融入。

如何精确计算员工流失率？

在算法上，可以考虑将员工流失率的计算归为二个维度和三个区间

二个维度：员工整体流失率、关键人才流失率（或保有率）三个区间：员工

整体流失率（可以排除试用期内离职的人数）、员工主动离职率（转正后的员工）、

员工试用合格率（过试工期后的员工转正的人数比率）

用流失率还是用流失人数作指标？

并非所有情况下都用“率”来统计或考核，对于人数少的企业或部门，在月

度统计时，一般用流失人数，更加直观，易于考核激励。而用”率“仅可作为分

析和比对之用。

员工流失率计算的具体方法？

员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期的

员工人数×100%。

员工流失率=员工流失人数÷（期初员工人数+期末员工人数）×100%

人才为什么不可能复制？

人才团队就象金字塔的结构一样，越是靠近塔尖的关键人才越是难于复制。

而且从现实的角度来看，有些复制花费的时间和训练成本太高。

马云在2017年浙商大会上演讲时说道：老板是具有独特特质的人才，他们

不是培养出来的，而是具备市场特质、经过无数的磨炼出来的。

一家酒店，要复制服务员很容易，刚从学校毕业的大中专学生，经过几天的

系统训练和一二个月的上岗工作，基本上就能达到岗位标准。但是酒店的大堂经

理、市场总监、总经理，就不是一二年能搞定的，而且有的经理级人才几十

年也达不到总经理的能力级别。因为越是核心、高层的人才，越是不可能通过常

规手段可以复制出来的。

当然，有的企业为了复制人才下足了功夫。便如格力电器，董明珠非常重要

自身人才的培养，每年公司都要招聘数千名应届大学毕业生，然后一步步将他们

培养起来。很多格力核心人才都只有一份工作体验，就是自从大学毕业进入格力

直到现在。即使如此，格力也不太可能复制出来第二个董明珠。中国也不可能得

是另一个马云。

企业的核心人才不可复制或复制难度较大，对于中小企业而言，在人才复制、

人才储备方面又不可能投入太多的资源，因此留下并激励核心人才便成为重中之

重！

核心人才流失的五大主因：

1、年终奖不到位、不公平；

2、利益驱动及激励分配不给力；

3、职业通道不明确、缺乏吸引力；

4、对公司的文化、团队氛围、价值观不认同；

5、未得到公司充分的认可，个人尊严与成就感受损。

现在弥补还来得及，再晚就够呛了。