核心竞争力

1/5

企业核心竞争力是什么?至少具备三个特征

企业核心竞争力是什么？在市场竞争中，企业的核心竞争力是企

业与众不同的战略优势与实力，没有战略优势和实力就很难获得成

功。

在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没

有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战

略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使

企业长盛不衰。

近年来，不少曾经堪称优秀的企业，体会到了竞争失败的滋味。

导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因，是这些企业大

都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势

的进攻。以企业核心竞争力为核心的战略是一种整合优势的战略格局

设计。

企业核心竞争力(CoreCapabilityofEnterpri)，又称“企业核心(竞

争)能力”、“企业核心竞争优势”，是一个企业(人才，国家或者参与竞

争的个体)能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经

得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创

造价值的技术或能力。

企业核心能力至少具有三个方面的特征：

(1)企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力;

(2)企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，

故而能取得竞争优势的能力;

2/5

(3)企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续

性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(ad)

和伦敦商学院教授哈默尔()，在《哈佛商业评论》上发表的论

文《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)中，

正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：“核心能力是组织中

的积累性学识，特别是如何协调不同的生产、管理技能和有机结合多

种方法的学识能力。”

在中国管理界，流传最广的企业核心竞争力定义要算张氏定义。

这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。

企业的核心竞争力是什么企业的核心竞争力是什么他认为企业

核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特

点。

偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权——

品牌、文化。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。人们认为人才是企业

的核心竞争力，这通常指的是团队，一般情况下单个的人才不能算作

核心竞争力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起

来才值钱。

带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走的，

因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。

3/5

溜不掉，是指需要不断提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷

不走的资源，明天就可能被拆开、偷走。

企业的环境就是空前激烈的竞争市场。如何在竞争中求生存、求

发展，是每个企业都在思考的课题。根据“竞争战略之父”迈克尔·波

特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于5个因素：即同行内的

竞争、本行业与替代行业的竞争、供应方与客户方的讨价还价能力以

及潜在竞争者的作用。

竞争战略(CompetitiveStrategy)就是一个企业在同一使用价值的

竞争上采取的进攻或防守对策。竞争战略属于企业竞争力概念的范

畴。最流行的战略是降价。这种做法既打击对方，也损害自己，引起

恶性循环。正确的竞争战略应当包括三种：

1、总成本领先战略(Overallcostleadership);

2、差异化战略(Differentiation);

3、专一化战略(Focus)。

下面让我们看一个典型的案例。

1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有

50名雇员，年销售额1900万美元;微软公司拥有4000名雇员，同期

收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit

否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领

导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60%

的市场占有率而令微软束手无策。

Intuit的胜利似乎是不可思议的。因为从资金实力上看，微软放

4/5

在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit(1994年，该公司的

市价仅为10亿美元);从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了

世界上很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有

压倒性的优势;对Intuit更为不利的是，从时效性上看，其开发的

Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。

但在这样的强弱对抗中，“小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞

讨怜悯”。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是

绝对的，一个有效的竞争战略以及与之相适应的核心竞争力，加上公

司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非

无懈可击。

企业的核心竞争力是什么核心竞争力微软没有最先认识到专业

财务软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定

位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算

支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服

务。

在分析Intuit案例时，专家认为，Intuit之所以能够成功，是因为

它在客观上拥有其他许多软件公司所没有的优势：在发展初期，公司

从事的领域与微软并无竞争，处于相互独立的态势;而这种优势并不

是偶得的，而是来自于公司在制定局部优势战略过程中对市场的深刻

分析和把握。

我们总结一下，Intuit获得成功的重要原因有两点。第一，采用

差异化和专一化的竞争战略，寻找差异化的客户需求和市场空间，并

5/5

走专一化的道路。第二，使自己的专业能力难以被竞争对手模仿和替

代，并持续性的为顾客创造价值。因而使有效的竞争战略成为了企业

的一种核心竞争力。

可见，核心竞争力，是组织实现目标并获胜的法宝。这是一条千

古不变的真理。在战争中，组织的核心竞争力显然就是枪杆子，胜利

的标志就是取得政权。那么，在现在的企业里，核心竞争力是创造顾

客和获得顾客认可的实力，胜利的标志就是获得稳定的市场份额。