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复旦大学

硕士学位论文

苹果电脑公司的供应商选择和管理

姓名：王睿

申请学位级别：硕士

专业：工商管理

指导教师：桑赓陶

20040430

０１２０２５４８０工睿

苹果电脑公司的供应商选择和管理

摘要

ＰＣ产业的发展日新月异，知识更新的瞬息万变，使得企业在提高效率，赢得

竞争优势方面比以往面临更大的压力。企业在内部资源有限的情况下，为取得更

大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用

外部最优秀的资源予以实现是十分必要的，最明显的好处是重复性生产和投资减

少了。在外购／外包的模式下，大家可以集彼此的长项，形成优势结构，生产出最

优的也是最能符合客户需求的产品。

本文根据笔者就职苹果，多年来对供应商富士康的管理工作的实践经验，分

析了苹果和富士康自身的优劣势，所面临的机会和威胁，从理论上分析了苹果为

何外包制造业务以及为何选择富士康作为其战略供应商。运用实际案例，探讨了

苹果和富士康优势整合的基础一信息流管理，以及信息流管理下的关系模式。揭

示了实际管理中所遇到的难题，并尝试着从战略的高度去寻找解决这些问题的方

案。

最后讨论了苹果和富士康的长期的战略合作伙伴关系。这种关系的现状和特

点，并运用工作中的案例阐明了这种“伙伴关系”对双方的重要意义，可以说这

也正是新世纪中，苹果和富士康持续高速发展，走向辉煌的关键所在。

关键词：

外包能力信息流

０１２０２５４８０王睿

苹果电脑公司的供应商选择和管理

Ｓｕｐｐｌｉｅｒ Ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ＆Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ａｐｐｌｅ

一Ｒｅｓｅａｒｃｈ ｏｆ Ａｐｐｌｅ＇ｓ Ｋｅｙ Ｓｕｐｐｌｉｅｒ： Ｆｏｘｃｏｎｎ

Ａｂｓｔｒａｃｔ

Ｔｈｅ Ｓｃｉｅｎｃｅ＆Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｉｓ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ｒａｐｉｄｌｙ， ｉｎｓｔｅａｄ ｏｆ Ｃａｐｉｔａｌ， ＂Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，

Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ＆Ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ＂ ｂｅｃａｍｅ ｔｈｅ ｋｅｙ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ， ａｎｄ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ＇

ｆａｃｉｎｇ ｍｕｃｈ ｍｏｒｅ ｐｒｅｓｓｕｒｅ ｔｈａｎ ｂｅｆｏｒｅ ｏｎ ｉｍｐｒｏｖｉｎｇ ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ ａｎｄ ｂｅａｒ ｏｆ

ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ａｄｖａｎｔａｇｅｓ． Ｓｉｎｃｅ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｎａｌ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ＇ ｌｉｍｉｔｅｄ， ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｉｎｔｅｎｄ ｔｏ ｋｅｅｐ

ｔｈｅｉｒ ｓｔｒｏｎｇｅｓｔ ｆｕｎｃｔｉｏｎ ａｎｄ ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅｓ， ａｎｄ ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ ｏｔｈｅｒ ｂｕｓｉｎｅｓｓ． Ｉｔ＇ｓ

ｎｅｃｅｓｓａｒｙ ｔｏ ｕｓｅ ｔｈｅ ｂｅｓｔ ｅｘｔｅｒｎａｌ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅ ｔｈｅ ｇｏａｌ ｏｆ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ．

Ｉ＇ｍ ｖｅｒｙ ｆａｍｉｌｉａｒ ｗｉｔｈ Ａｐｐｌｅ＆Ｆｏｘｃｏｎｎ， ｂｅｃａｕｓｅ Ｉ＇ｖｅ ｂｅｅｎ ｗｏｒｋｉｎｇ ｆｏｒ Ａｐｐｌｅ ｆｏｒ

ｓｅｖｅｒａｌ ｙｅａｒｓ， ａｎｄ ｍｏｓｔ ｏｆ ｔｉｍｅ ｓｔａｔｉｏｎｅｄ ｉｎ Ｆｏｘｃｏｎｎ ｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇ ｔｈｅ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ Ａｐｐｌｅ

ｐｒｏｊｅｃｔｓ． ＂Ｓｔｒｅｎｇｔｈ， Ｗｅａｋｎｅｓｓ， Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ＆Ｔｈｒｅａｔ＂ ｏｆ Ａｐｐｌｅ＆Ｆｏｘｃｏｎｎ ｗｅｒｅ

ａｎａｌｙｚｅｄ ｉｎ ｔｈｉｓ ａｒｔｉｃｌｅ， ａｎｄ ａｌｓｏ ｔｈｅ ｒｏｏｔ ｃａｕｓｅ ｏｆ ｗｈｙ Ａｐｐｌｅ ｍｕｓｔ ｏｕｔｓｏｕｒｃｅ ｉｔｓ

ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ａｎｄ ｗｈｙ Ａｐｐｌｅ ｓｅｌｅｃｔ Ｆｏｘｃｏｎｎ ａｓ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｐａｒｔｎｅｒ ｗｅｒｅ

ｄｉｓｓｅｒｔａｔｅｄ． Ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｆｌｏｗ ｂｅｔｗｅｅｎ Ａｐｐｌｅ＆Ｆｏｘｃｏｎｎ ｗａｓ

ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ． Ｓｏｍｅ ａｃｔｕａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ｗｅｒｅ ｏｐｅｎｅｄ ｏｕｔ ａｎｄ ｔｅｎｔａｔｉｖｅ ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ

ｗｅｒｅ ｐｒｏｐｏｓｅｄ．

Ｔｈｅ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ ｏｆ Ａｐｐｌｅ＆Ｆｏｘｃｏｎｎ ｗｅｒｅ ｅｘｐａｔｉａｔｅｄ， ｎｏｔ ｏｎｌｙ

ｔｈｅ ｃｕｒｒｅｎｔ ｓｔａｔｕｓ＆ｔｈｅ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃ， ｂｕｔ ａｌｓｏ ｔｈｅ ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ． Ｔｈｉｓ ｉｓ ｏｎｅ ｏｆ ｔｈｅ ｒｏｏｔ

ｃａｕｓｅ ｏｆ ｗｈｙ Ａｐｐｌｅ＆Ｆｏｘｃｏｎｎ ａｒｅ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ｓｏ ｆａｓｔ ｉｎ ｔｈｅ ２１ ｓｔ ｃｅｎｔｕｒｙ．

Ｋｅｙ Ｗｏｒｄｓ： ＂Ｓｕｂｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇ＂ ＂Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ＂ ＂Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｆｌｏｗ＂

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

１世界级企业的思考

１．１选题背景和构思

２００２年初，笔者受聘于苹果电脑公司亚洲区采购暨营运处，任供应商品质工

程师，负责苹果华南区供应商的品质管制和技术支持工作。苹果在华南的直接和

间接供应商有近百家，当然其中最主要的供应商就是富士康集团。在不计其数ＩＴ

厂商蜂拥般设厂或搬迁至上海周边的今天，可以说如果不是富士康将总部和主要

投资设在深圳的话，深圳盛极一时的电脑零组件供应链就会更加衰落了。

苹果电脑公司是世界主要电脑大厂之一。在我刚加入苹果的时候，苹果在全

球只有美国，爱尔兰，新加坡三家自己的工厂，分别供应美洲，欧洲和亚洲这三

个最主要的市场，其他的大部分制造业务外包给亚洲的中国，中国台湾，韩国，

日本，新加坡，马来西亚等国。２００３年中，苹果关闭了自己的新加坡工厂，就在

本文写作期间的今年４月１４日，苹果的美国塞克曼托工厂也宣布关闭，所有直接

员工被裁员，更多的制造业务外包给了以中国为代表的亚洲国家。这令我回想起

９９年ＣＯＭＰＡＱ同样也关闭了其在新加坡的工厂，那时我正是ＣＯＭＰＡＱ的员工。

是什么样的内在原因驱使这些国际大公司大规模地消减自制，增加外购／外包呢？

又是什么样的原因使得苹果在众多供应商中选择富士康呢？

自上世纪九十年代末至今，苹果和富士康两企业间合作逐年递增，每年的合

作业务金额增至近百亿元人民币，来自２ ０ ０ ０年的数据，苹果是富士康最大的客

户之一，占富士康总营业收入的１８％。可以说，对富士康管理的成功与否已经成

为苹果能否取得战略竞争优势的重要因素之一，甚至关乎苹果的兴衰成败。因此

对富士康管理的战略研究具有重要意义。

两年多的供应商管理实践，笔者对苹果和富士康的企业运营，采购和生产管

理都有比较深刻的了解。三年来ＭＢＡ课程的学习使我试图从管理理论的高度剖析

供应商的选择和管理，供应链的竞争，企业关系模式等等问题。丰富的实践工作

经验整理出的案例分析也使理论研究不再流于空泛。

为了更深入地分析两公司间存在的管理问题，有必要使各位读者较全面地了

解两公司的情况，下面的章节笔者将进一步介绍两公司的基本情况并相应地作

ＳＷＯＴ分析。

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

１．２苹果电脑公司（（Ａｐｐｌｅ）

１．２．１公司简介

苹果电脑公司（Ａｐｐｌｅ）是美国著名老牌计算机公司，成立于１９７７年，总部位

于美国加里福尼亚州丘拍蒂诺市。是个人电脑最早的倡导者和著名生产商，是世

界公认的信息工业先驱及创新者。专门从事开发、制造并销售个人电脑、服务器、

外围设备、计算机软件、联机服务，它所生产的苹果系列电脑，包括ｉＭａｃ，ＰｏｗｅｒＭａｃ，

ｉｂｏｏｋ， Ｐｏｗｅｒｂｏｏｋ等产品线的众多硬件产品，一直是个人电脑市场的主流产品之

一，并曾提出过很多新概念，其产品也掀起过多次流行潮，风行一时。Ｍａｃｔｏｎｉｓｈ

操作系统也是苹果公司出品的著名个人电脑操作系统，苹果电脑与Ｍａｃｔｏｎｉｓｈ ＯＳ

的配合是图形工作站的最佳选择，其产品在图形图像处理领域，一直有较大的市

场份额。除个人电脑以外，该公司在半导体研发方面也有一定实力，曾经参与开

发了著名的Ｐｏｗｅｒ ＰＣ芯片。目前，苹果电脑电脑公司在全球几十个国家建立了分

公司或代表机构，其产品也行销全世界。

１．２．２ ＳＷＯＴ分析

茎里鱼 ｝Ｌ业童壑选盗 （Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）

在微软和英特尔的超级联盟之下，苹果却始终有其生存的空间，如果不是苹

果有很强的优势，它现在可能已经不存在了。苹果的竞争优势究竟是什么？让我

们来分析一下。

１）苹果的品牌知名度和美誉度非常高。产品质量好，有高档产品形象，可以

说没有人怀疑苹果产品的品质。因为从产品设计，原料采购，生产测试各环节，

苹果对其产品的品质控制非常严格，有人甚至评价是达到了“吹毛求疵”的程度，

用品质术语来说就是有“品质过剩”之嫌。在苹果用户的眼中，苹果是个彻底的

完美主义者。

２）强大的研究和开发能力。苹果非常重视先进关键技术的研发能力，象其他

ＩＴ大公司Ｉｎｔｅｌ， ＩＢＭ， ＨＰ一样，也拥有强大的研究机构，目的就是为了在未来的市

场竞争中占有一席之地。苹果产品的设计是一流的，任何赞美的词语都是苍白的。

索尼和东芝与苹果接近，但总体而言，从美学角度看，苹果拥有最好的硬件设计：

先进，时尚，独一无二。令人惊异的是，数年来，市场上没有出现设计比苹果ｉＰｏｄ

更好的基于硬盘的ＭＰ３音乐播放机。尽管使用了许多相同的部件，东芝的设计也

略逊一筹。苹果的产品象保时捷跑车一样：完美，端庄，优雅。苹果公司优异的

设计往往体现在一些细节上，例如，如果观察一下苹果新款ＰｏｗｅｒＢｏｏｋ和Ｈｏｏｋ

笔记本电脑上的转轴，就会发现其显示屏与主机相连接的独特方式。屏幕打开后，

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能够将笔记本电脑的高度降到最低，适合在飞机上使用。这个转轴不仅仅很结实，

而且得到了很好的保护，因此它不容易损坏。

３）不断创新的能力。苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越自我，不断

进取和创新”。主要是技术创新，产品创新和工艺创新。在以技术快速更新和产品

周期不断缩短为主要特征的ＩＴ业竞争中，创新是苹果保持长久竞争优势的动力源

泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。例如最先用硬盘而非Ｍｅｍｏｒｙ来

做ＭＰ３播放器，最先设计生产一体机（Ａｌｌ－Ｉｎ－Ｏｎｅ），图形用户界面、鼠标、激光

打印机、彩色显示器以及被炒得火热的Ｗｉ－Ｆｉ等等，无不是发勒于苹果。苹果几乎

成了创新的代名词。

４）实现新技术和发明创造成果的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能

力。苹果不仅具有创新的意识和技术成果，苹果还有能力将它们转化为最终产品。

前面提到的图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器和Ｗｉ－Ｆｉ等，都己是发

明成果所转化成的最终产品，都带给了整个个人电脑业巨大的震动和变革，都无

一例外赢得了广大用户的喜爱。这一点对苹果来说至关重要。

５）苹果的另一个杰出的地方是营销，苹果掌握了什么样的产品会使用户激动

的秘诀，然后会按照自己的计划行事。苹果很少谈论产品的功能和技术，它谈论

更多的是如何利用电脑提高生活质量。让我们来看看苹果公司产品上标牌的位置，

在笔记本电脑上，当显示屏打开时，标牌位于显示屏的右上端。许多厂商都不理

解进入办公室看到产品标牌对产品营销的意义。在苹果公司的大多数笔记本电脑

上，标牌甚至会发光。苹果公司理解，标牌不是为了让己经购买了产品的用户看

的，而是让计划购买产品的人看的。在ＰＣ厂商中，苹果公司的电视广告也是最有

特色的。苹果公司的掌门人乔布斯是ＩＴ界的传奇人物，他的一举一动都是苹果公

司的活广告。可以说，如果没有他，苹果公司早在数年前就倒闭了。

６）苹果在电子出版，多媒体，教育和互联网领域有相对领先的技术优势，产

品优势和市场优势。苹果Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ电脑能在上述领域中保持地位是因为苹果电

脑与图片软件生产商诸如Ａｄｏｂｅ， Ａｌｄｕｓ和Ｑｕａｒｋ都建立了强大的伙伴关系。使得

苹果在上述领域有较忠实的客户群。来自一家市场调查机构的统计表明，在１９９６

北京国际电子出版暨多媒体展览会期间，参展商使用的电脑系统中有７５％为苹果

Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ机：１９９７年４月在广州举行的“第四届华南地区国际印前及印刷工业展

览会暨研讨会”上，８０％的参展企业使用的是苹果平台。该现状证明了苹果在该市

场中的领先优势，越来越多的电子出版业用户将苹果技术体系视为具有事实工业

标准的桌面出版平台。

７）苹果以品质和技术为基础，塑造了情感型和自我表达型利益为主要价值的

品牌。苹果定位高端，价格比一般品牌要贵许多。

牌价值，而且因此获得了高额利润。许多苹果产品

高端的产品定位不仅提升了品

拥有两位数的高利润率，有的

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产品利润率甚至高达６０％．

苹果的企业竞争劣势（ｗｅａｋｎｅｓｓ）

苹果的竞争劣势也象它的优势同样明显。

Ｉ）苹果在ＰＣ市场上的市场分额只有２．６％，远少于它的竞争对手戴尔的１６．９％

和惠普的１６．４％，该数据来自美国国际数据集团（ＩＤＧ）公布的２００３年的统计资

料。

２）苹果的制造部门效率低下，设计和管理成本高昂。这足以使得公司在ＩＴ

业低利润率化的时代丧失竞争能力。以设计成本为例，２０世纪８０年代末至９０年

代末，苹果取得了一些重要成功，如推出了ＰｏｗｅｒＢｏｏｋ和Ｐｏｗｅｒ Ｍａｅ，但此阶段

的创新比８０年代初低效得多，大量的人力物力被浪费在实验室里，数以亿计的资

金被投入到没有产生任何结果的大型项目中。让我们再来看看制造效率。因为执

行力差等缘故，相较亚洲的ＯＥＭ工厂来说，苹果制造部门的效率可以说很低，以

Ｑ３７为例，苹果美国工厂和富士康同时生产同一型号的产品，结果是苹果工厂投

入更多的人力，产出效率却只有富士康的约８０％，产品不良率是富士康的两倍多。

３）苹果的供应链不够合理，某些关键零部件的供应能力不足，准确地说是应

付市场需求突发性变动的“供应能力的爆发力”不足。例如苹果曾几次因不能及

时生产出定制的ＩＣ（微晶片）等关键零部件，而导致无法满足市场的定单需求。

这一点在后面第三章第一节的案例中还有进一步的阐述。

４）苹果的格言是”Ｔｈｉｎｋ Ｄｉｆｅｒｅｎｔ＇，可见它鼓励员工思维创新，差异化，当然

这样做的反面是使得员工甚至管理层过于关注个性而不重视系统和流程的建立和

遵守。系统化的管理薄弱。以品质管理系统为例，苹果可能是ＩＴ知名大公司里拥

有最少文件化的系统程序，最不遵循系统程序运作，对ＩＳ０９０００管理体系最味之

以鼻的一个。系统化的管理薄弱使得整个公司的运作不是步步为营的“阵地战”，

而更象是每个勇猛的战士在单兵作战。在新产品开发和量产阶段，这使得各部门

间配合不协调，重复走弯路，预定试产进度不能如期执行的情况多有发生。

５）苹果是个技术导向型的公司而非技术支持型的公司。所以苹果有时会在没

有决定其总需要的情况下，投资于最新的，最大的技术突破。而非在先决定要做

什么的前提下，寻找最新的工具以支持其战略决策。这样做的结果往往是忽视了

市场和顾客的需要。在乔布斯的带领下，苹果不计成本，不论方向地什么都做，

从硬件到软件，而不像微软那样在一开始时就先决定要做什么而有所专攻。即使

是现在，苹果也只是一家财力有限的公司，因此这种类型是最不可取的。苹果胜

在技术创新，其问题也恰恰出在创新上。它的创新不是良胜的创新，即其创新是

无针对性的，其创新模式也不得不以牺牲企业成功所需的其他特质，如“连贯性”

和“执行力”为代价。

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

６）苹果过分专注于技术创新，而不是最终增加公司利润。“不少公司误以为

只要鼓励创造就能增加公司利润。”波士顿咨询集团的专家詹姆斯・安德鲁斯指出，

实际上，一家真正的创新能力强的公司不仅要能够提出好想法、研制出好产品、

提供好服务，“更重要的是，这些想法、产品和服务还要能创造出足以弥补成本和

回报股东的现金。”而实际上，业务模式创新比技术创新更为重要。这也正是戴

尔在技术创新方面远不如苹果，却成为赢家的很重要的一个原因。技术创新能赢

得赞赏，但真正能让公司赚到钱的却是业务模式的创新。专家指出，即使有强大

的技术创新，如果不能与有效的销售策略及有竞争力的价格相结合，这种创新极

可能就无法创造出股东价值。而这样的以价值驱动的业务模式创新正是苹果所极

端缺乏的。

苹果的企业竞争机会（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）

１）随着全球经济的逐渐复苏，各主流电脑厂商普遍认为，２００４年，ＰＣ市场

相对较为乐观：台式机会有稳定增长，笔记本电脑会有强势增长。工ＤＣ的数据预测

是，台式机销售增长率将为１４．２％，笔记本电脑的增长率为２５％。尤其是亚洲新兴

市场，将有更高的增速。

２）亚洲尤其是中国已经发展成为“世界工厂”，在亚洲采购电脑零组件或者

将电脑制造业务由亚洲企业代工，优质低价。自上世纪九十年代后期起，各主流

电脑厂商纷纷加大对亚洲电脑零组件或制造业务的采购和外包。中国庞大的高速

成长的内需市场将肯定为苹果全球销售业务的成长提供机会，另一方面，利用中

国的低成本制造优势来弥补苹果自身的制造弱项，也为苹果提供了另一个竞争机

－１１

３）世界范围内大批零组件供应商涌现，使得苹果在寻找合格供应商上有很多

选择，这样就增大了苹果的谈判筹码。供应商之间在价格，品质和服务方面的激

烈竞争使得苹果可以有效地降低交易成本，增加净收益。

苹果的企业竞争威胁（Ｔｈｒｅａｔ）

１）当今ＰＣ市场呈现出多样化，个性化的特征，产品的市场寿命周期大大缩

短，而苹果产品的个性化和流行性更加重了这种要求。这就对苹果的刚性的生产

经营系统提出了挑战，为了适应新的市场环境，苹果必须建立起柔性，敏捷的生

产经营系统。然而，敏捷性正是苹果自身生产经营系统所缺乏的特征，无论是模

具和新产品的开发周期，量产的爬坡和冲量，还是对不同需求的快速反应，苹果

都远远不及以富士康为代表的亚洲工厂，甚至比不上同样是美国公司的戴尔，惠

普等竞争对手。

２）以戴尔电脑为代表的低价电脑的竞争，戴尔非常善于利用强有力的合作伙

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

伴：微软和英特尔的力量。戴尔并没有使ＰＣ更具吸引力、功能更强大，或更易于

使用，但戴尔却具有有效的销售策略（直销模式）及有竞争力的价格。实际上成

本优势使戴尔咄咄逼人，甚至再次超过合并后的新惠普。

３）如苹果的竞争劣势中所述：苹果是个不重视系统和流程的建立和遵守，系

统化的管理薄弱的公司。管理不是苹果的强项，但苹果面临着采购和供应链管理

的复杂性和风险。比如供应商不合作或机会主义行为，又或者选择了错误的供应

商，其能力被错误估计，绩效不能满足预期等等情况，都将增大采购／交易成本，

降低净收益。

外部环境

内部环境

机会（Ｏ）

一ＰＣ市场增长较为乐观

一亚洲的代工和产品，优质

低价

一供应商间竞争有利于苹果

优势（Ｓ）

一品牌知名度和美誉

度高。

一强大的研发能力

一不断创新能力

一新技术转化为产品

的能力

一善于营销

一电子出版，教育等领

域的综合优势

一高利润率

劣势（Ｗ）

一市场份额远低于竞

争对手

一成本高昂，制造效率

低下

一关键零件供应能力

弹性差

一系统化的管理薄弱

一过于技术导向型

一缺乏业务模式创新

增长型战略（ＳＯ）

抓住ＰＣ市场增长机会，利

用亚洲供应商的低成木制造

优势，并结合自身的研发创新

能力和品牌和营销的优势，实

现公司业绩的高速增长。

威胁（Ｔ）

一刚性的生产经营系统不适

应多变的市场需要

一Ｄｅｌｌ等对手的低价竞争

一采购和供应管理对苹果管

理能力的挑战。

多种经营战略（ＳＴ）

注重发挥研发创新能力，品

牌和营销的优势，依靠高端产

品的高利润来抗衡对手的低

价竞争。须顺应市场要求，努

力改善生产经营系统柔性，尽

量减少由此带来的负面影响。

扭转型战略（ＷＯ）

利用亚洲供应商的低成本

制造优势，来弥补自身管理和

制造的弱点，变技术导向为价

值导向，争取业务模式上的创

新。抓住ＰＣ市场增长机会，

逐步实现市场份额的增长。

防御型战略（ＷＴ）

在提高效率，降低成本上狠

下工夫，努力改善生产经营系

统柔性。重视并增强自身的管

理，努力改变过于技术导向的

倾向，争取业务模式上有所创

新，市场份额止跌回稳。

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

矩阵分析及结论

通过对以上Ｓ０， ＳＴ， Ｗ０， ＷＴ策略进行甄别和选择，因为苹果的优势和劣势都

非常明显，苹果应该采取“扭转型”和“增长型”相结合的战略。即通过采购／

外包“零组件和制造服务”的方式，建立，发展，优化供应链，充分利用亚洲供

应商的低成本和制造专业优势，来弥补自身管理和制造的弱点，变技术导向为价

值导向，争取业务模式上的创新。抓住ＰＣ市场增长机会，并结合自身的研发创新

能力和品牌和营销的优势，实现公司业绩的逐步增长到高速增长。

１．３富士康公司（Ｆｏｘｃｏｎｎ）

１．３．１公司简介

富士康企业集团系台湾鸿海集团投资大陆发展而来，主要生产计算机、网络通

讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品，在集团总裁郭台铭的领导下，集团实

力日益壮大。

富士康集团拥有ＦＯＸＣＯＮＮ自我品牌，在中国大陆深圳、昆山、杭州、天津等

地设有３６家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立

海外制造中心及广布全球之６０余个国际分支机构，产品系列包括计算机用精密连

接器、精密线缆及组配、准系统、板卡组装、整机系统，网络构件之高阶路由器，光

通讯组件、无源器件、有源器件及互联网应用技术解决方案等。近年来集团挟制

造专长与Ａｐｐｌｅ， Ｃｉｓｃｏ， Ｄｅｌｌ， ＩＢＭ， Ｉｎｔｅｌ， Ｓｏｎｙ等国际顶尖客户结成策略联盟，

已成为全球最大的ＰＣ连接器、ＰＣ准系统的制造商。集团主力产品品质均通过

ＩＳ０９０００， ＩＳ０１４０００系列品质认证。集团并在全球主要客户的附近设立研发中心，

提供客户产品开发及快速工程样品的服务。２００１年集团在中国大陆、台湾、日本、

美国、西欧等全球各地申请专利注册数高达２，３００件，成果丰硕；２００１年度成为第一

大台湾民营制造商，２００２年度获以下殊荣：

天下杂志

商业周刊

Ｓｍａｒｔ智富月刊

（集团总裁郭台铭）

外经贸部及海关总署

天下杂志

数位时代

台湾ＩＴ产业

台湾民营制造业

台湾未来最值得投资企业家

第一名

第一名

第一名

２００２年度中国大陆出口创汇排名

２００２年台湾最佳声望标杆企业

台湾科技１００强

第一名

第二名

第二名

０１２０２５４８０王睿苹果电脑公司的供应商选择和管理

Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｗｅｅｋ全球信恳技术公司１００大

亚洲周刊全球华商５００大

Ｔｈｅ Ａｓｉａ Ｗａｌｌ Ｓｔｒｅｅｔ Ｊｏｕｒｎａｌ亚洲２０大价值创造企业

第三名

第十名

第十名

富士康集团已建成深圳龙华、江苏昆山和北京三大科技工业城，现有员工１０万

余人。其杰出的营运绩效和扎根大陆深耕高科技的投资策略，以及带动外围产业繁

荣发展的龙头作用，深为中国国家与地方领导的肯定，

富士康集团确立了“长期．稳定．发展．科技．国际”的策略定位，并将于未来

十年内转型发展为以计算机系统专业组装、光通讯、无线通讯、数据管理、微电

子产品与软件业务等六大类产品为主，以中国为骨干、全球市场为运筹空间的跨国

科技公司。

１．３．２ ＳＷＯＴ分析

富士康的企业竞争优势（Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）

富士康从最早期生产黑白电视机用的旋钮，到如今成为全球最大的ＰＣ连接

器、ＰＣ准系统的制造商，世界级的龙头大厂，富士康一定有其企业竞争优势。根

据笔者对富士康的了解和分析，归纳为以下几点：

１）效用型的供应（Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍｏｎｅｙ），特点是具备很强的价格竞争力并保有较

好的利润空间。富士康有其独创的先进的ＣＭＭ （Ｃｏｍｐｏｎｅｎｔ Ｍｏｄｕｌｅ Ｍｏｖｅ）制造

代工模式，ＣＭＭ既是指服务项目的扩展趋势，又是指企业全面竞争能力的提升。

该模式可降低企业成本，增加效率。尤其是相对于欧美和日本的世界级大公司，

综合制造成本的低廉使富士康的价格竞争力非常明显。另一方面，较高的资本专

用性又使得富士康可以维持较好的利润空间。

２）敏捷型的供应（Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍａｒｋｅｔ， Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｖｏｌｕｍｅ）。富士康针对不同范围，

种类需求，速度和高服务要求，具备快速反应的能力，是典型的敏捷型的供应。

如果说“快”是当今ＩＴ代工行业生存的必要条件的话，那么谁能够更快，谁就将

取得竞争的胜利，发展得更快。这将在以后的章节里作更详细的阐述。

３）富士康的执行力很强，因为富士康内部推行的是一种军事化管理，正象富

士康总裁郭台铭常说的“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”执行力强

直接导致了高效率的结果。

４）富士康具备很强的品质竞争力。这里指制造品质，也明显强于欧美大公司，

正所谓价廉物美。

５）富士康的市场开拓和客户关系管理能力。比如富士康能全力配合在重要策

略客户总部附近，设立研发设计，工程测试，样品制作的机制，以便能与客户做

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到最短距离的沟通，与客户同步开发新产品，使产品尽快量产上市。当然，富士

康的高知名度也使市场开拓变得相对容易

６）富士康健康的财务状况和优良的经营绩效。让我们来看一下富士康出口额

的增长情况：２０００年８亿美元，２００１年增加到２３．２亿美元，２００２年又大幅增加到

４９亿美元，两年翻了两番还多。白纸黑字的财务数据，更禁得起考验，更能让投

资者放心，吸引了众多的外资持股。

７）优越的“ＥＤＩ联网监管”模式。自２００１年初起在富士康保税工厂试行的

＂ＥＤ工联网监管”模式，利用计算机联网对富士康实行以核定实际生产能力为基础

的“周转量电子底帐”管理，彻底取消了纸质手册，从根本上解决了长期以来困

扰富士康的、由于合同备案和变更带来的烦琐手续、低效率。海关监管模式的创

新，既保证了海关监管的快速高效，又优化了通关环境使富士康实现了零库存生

产模式，优化了富士康的全球竞争能力。

富士康的企业竞争劣势（ｗｅａｋｎｅｓｓ）

１）富士康产品品牌知名度较低，比如ＰＣ准系统，是替欧美大公司代工，是

打着别人的品牌。另外富士康也不敢放开手脚发展自己的品牌，因为怕因此而成

为主要客户们的竞争对手，从而影响这些国际大客户对自己的采购定单。

２）富士康的产品研发能力相对于欧美日的大公司仍然较弱。这和富士康长期

从事代工业务有关，也是制约富士康发展自我品牌的因素之一。

３）富士康在电脑软件，电子和整机测试技术力量方面，仍然相对薄弱。虽

然富士康在努力朝着电脑整机代工业方向发展时，兼并了Ｑ－Ｒｕｎ等一些电子类公

司，但在提供电子增值服务和一揽子解决方案方面，和ＯＥＭ整机大厂广达等仍然

有一定的差距。

富士康的企业竞争机会（（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）

１）随着全球经济的逐渐复苏，各主流电脑厂商普遍认为，２００４年，ＰＣ市场

相对较为乐观：台式机会有稳定增长，笔记本电脑会有强势增长。工ＤＣ的数据预测

是，台式机销售增长率将为１４．２％，笔记本电脑的增长率为２５％。尤其是亚洲新兴

市场，将有更高的增速。

２）国际电脑大厂Ｄｅｌｌ， ＨＰ，工ＢＭ，苹果等正纷纷加大对亚洲供应商的采购或

找亚洲企业代工，且采购项目和金额越来越大。比如Ｄｅｌｌ所用的组件约７０％是在

中国大陆采购的；２００２财年，惠普在华采购已经超过５０亿元人民币，惠普９５

的喷墨打印机配件采购地在中国，ＰＣ产品、笔记本电脑产品以及绝大部分的配件

产品也都在中国采购，

和惠普，戴尔，ＩＢＭ

与此相适应，中国也成为惠普产品的制造中心。苹果电脑

是对中国（包括台湾）电脑零组件采购／外包金额最大的四

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家公司。光苹果电脑每年就向中国采购几十亿美圆的电脑／零组件。

３）中国大陆的招商引资优惠政策使在大陆投资办厂运作更顺畅，制造成本进

一步降低。象富士康这样的出口特大企业，势必得到政府更多的税收优惠和海关

通关便利。

富士康的企业竞争威胁（Ｔｈｒｅａｔ）

１）业界众多的竞争对手使得自己的客户比较容易地找到替代的供应商，客户

的替代成本较低。事实上，出于风险，竞争和资源等多方面因素考虑，苹果等客

户有意识地将某些定单交给其他供应商来生产。另一方面，激烈的竞争使得价格

持续走低，富士康的利润空间越来越受到挤压。

２）客户多变的价格，质量和服务要求。大客户们不断地要求给予更低的价格

优惠，不断地提出更高的产品质量要求，不断地要求改善服务质量，增加服务内

容，不断地要求将供货时间缩短，将付款期延长。要满足客户需求，达到较高的

客户满意度正变得越来越难。

３）企业庞大的发展规模和多元多角的发展方向使得企业的风险越来越大。富

士康己从原来单纯生产电脑用接插件（Ｃｏｎｎｅｃｔｏｒ）和线材（（Ｃａｂｌｅ），转入到拥有庞

大数量的产品系列的３Ｃ产业（Ｃｏｍｐｕｔｅｒ， Ｃｏｎｓｕｍｅｒ， Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）中，涉及冲压，

注塑成型，表面处理，组装，测试，包装等无数的工艺和生产线。任何决策的方

向性失误都可能导致灾难性的后果。

外部环境威胁（Ｔ）

替代供应商增多使竞争加

内部环境

机会（Ｏ）

一ＰＣ市场增长较为乐观

一国际大厂对亚洲采购和外

包增加

一中国政府的优惠政策和支

持

增长型战略（（ＳＯ）

一抓住ＰＣ市场增长和国际

大厂增大采购的机会，利用价

格，品质竞争力，市场开拓和

Ｊ决速反应优势，并结合自身的

经营绩效和海关模式优势，实

现公司业绩的高速增长。

客户需求增多，更难满足

规模和多元化使风险变

大。

优势（Ｓ）

一价格竞争力强并保

有利润空间。

一针对客户需求变化，

快速反映

一执行力强

一品质竞争力强

一市场开拓和客户关

多种经营战略（ＳＴ）

注重利用自身价格，品质竞

争力优势，来赢得和替代供应

商的竞争成功。发挥自身快速

反应能力，市场开拓和客户关

系管理能力，来满足客户多变

的需求。注意控制企业发展风

险。

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系管理能力强

一优良的财务状况和

经营绩效

一优化的海关监管模

式和通关环境

劣势（Ｗ）

一品牌知名度低

一产品研发能力较弱

一软件和电测技术较

０

扭转型战略（ＷＯ）

利用ＰＣ市场增长和国际大

厂增大采购的机会，努力提高

自身研发能力，软件和电测技

术，扩大品牌知名度，克服自

身劣势以获得企业发展。

防御型战略（ＷＴ）

努力提高自身研发能力，软

件和电测技术，扩大品牌知名

度，以有利于和替代供应商的

竞争，尽量满足客户需求。

矩阵分析及结论

通过对以上Ｓ０， ＳＴ， Ｗ０， ＷＴ策略进行甄别和选择，富士康应该采取ＳＯ和ＳＴ

相结合的战略。即富士康应该注重利用自身价格，品质竞争力优势，来赢得和替

代供应商的竞争成功。发挥自身快速反应能力，市场开拓和客户关系管理能力，

来满足客户多变的需求。抓住ＰＣ市场增长和国际大厂增大采购的机会，并依靠自

身的经营绩效和海关模式优势，实现公司业绩的高速增长。同时应注意控制企业

发展风险。

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２必然的选择

２．１外包概述

２．１．１外包的极念和特征

进入２１世纪，企业所处的环境发生了根本性的变化：市场需求日益多变，技

术进步突飞猛进，产品的生命周期越来越短，企业的竞争优势已不仅仅取决于产

品的品质，价格，售后服务等，而在很大程度上取决于企业自身是否对市场的变

化具有快速应变的能力。

作为独立的竞争个体，企业不可能有充足的资源，充足的时间把自己变为方

方面面均处于本行业的能手。面对变化莫测的市场，形形色色的企业开始在充分

认识自我的基础上谋求一种新的经营模式。外包成了许多企业的首选。

外包，其英文单词是Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ，最直接的解释是“外部寻求资源”。外包

是指企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合，利用外部最优秀的专业化

资源，从而达到降低成本，提高生产效率，增加资金运用效率和增强企业对环境

的迅速应变能力的一种管理模式。

一个企业的资源总是有限的，如何让有限的资源发挥其最大的功用，是企业

经营者最关心的问题。在这种情况下，企业为了取得更大的竞争优势，不得不仅

仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用企业外部最优秀

的资源去实现完成。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀的资源的结合，能

产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，

提高对市场变化的适应能力。

台湾的宏基电脑是个典型的成功外包的案例。他们进行了流程再造，将在台

湾生产的系统转变为在台湾生产主板，显示器等关键零部件，其他部件则外包给

市场地厂商生产，然后在市场地组装销售，从而提供给世界各地的消费者。施行

这种模式后，宏基的库存时间从原来的１００天降到了现在的５０天，资金周转率提

高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者的个性需求。

外包作为一种企业实行变革的经营方式，具有４个方面的特征，即并行的作

业分布模式，组织扁平化，动态组织管理原则和强调技术领先。

１．并行的作业分布模式

传统企业做法是将生产管理系统和经营管理系统二者严格分开，具体表现为

企业只能依靠自身的资源进行生产经营。尽管企业可能会采用不同的生产管理系

统提高生产效率，采用不同的经营管理系统对外部环境有更好的适应，但是企业

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所进行的还是单行的作业模式。

外包时企业实行的是一种并行的作业模式。实行外包的企业由于把非特长的

经营活动交给了其他企业去完成，这使得传统企业运作方式中，实践和流程上处

于先后关系的有关职能和环节得以改变。企业的各项活动在空间上是分离的，但

在时间上却可以并行。比如企业在研究与开发的同时，合作伙伴可能正积极地生

产或营销该企业的产品。

这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势，使

企业能巩固和提高市场份额。

２．扁平化的组织结构

传统的金字塔性组织结构中，企业的内部组织图排列出来后像一个金字塔形

状。该结构在管理权，信息分享，报酬分配上都是按等级制，久而久之造成下级

只管执行，只有上级，且常常只有最高领导层才有权对问题作出判断，造成企业

思考与解决问题的过程断裂，形成只管决策的领导层和只管执行决策的中下层。

对于基层和生产过程中出现的现实问题，信息很难或者很慢才传递到决策层。结

果是决策层得到的信息不是过时便是被过滤了的信息。而按这种不实信息作出的

决策自然会与实际问题相去甚远。而且由于只有最高领导层有决策和思考的权力，

企业内大部分员工的创造力和思考能力被闲置起来，或者被用于内部资源的争夺

和不良竞争。

解决层级结构的组织形式所面临困境的最有效办法就是组织扁平化，即当企

业规模扩大时，增加管理幅度，这样金字塔型的组织形式就被压缩成扁平状的组

织形式。现代企业的组织结构中只有高级经理和一般职员，而原来在传统企业重

要的中间管理层被弱化。

对实行外包的企业来说，由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，企业

可以精简机构而变得更加精干。中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络

所取代，金字塔式的总公司，子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高

度应变性的扁平式结构。这种扁平式结构将随着知识经济的发展越来越具生命力。

３．动态组织管理原则

外包的一个重要特征就是与外界的联系更加紧密，这就要求在日常的经营管

理过程中要注重遵循适于环境变化的动态组织管理原则，主要包括：职权和知识

相结合；适度分权，打破集权化管理模式；弹性结构三个原则。

４．更加强调技术领先

进行外包的企业注重以柔性技术为基础，保持技术领先。进行外包的企业能

够在满足新产品的快速开发，降低成本和产品质量的保证的前提下，重视高新技

术和敏捷制造技术的研究与应用，从而建立和维持制造技术的领先地位。

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２．１．２外包的一般好处

Ｉ．外包是全球化的大趋势

全球化是指经济全球化。所谓经济全球化是指世界各国，各地区通过密切的

经济交往和经济协调，其相互联系和依存，相互渗透和扩张，相互竞争和制约已

发展到很高程度，形成了世界经济从资源配置，生产到流通和消费的多层次，多

形式的交织和融合，使全球经济形成了一个不可分割的有机整体，这种经济发展

态势，发展进程，发展趋势，称为经济全球化。

当今世界变化日新月异，顾客的需求越来越个性化，越来越挑剔，期望也越

来越高；顾客的忠诚度在降低，不知不觉中顾客在流失；知识的生产，尤其是其

中科学技术的飞速更新，借助于信息技术使其向全球扩散的速度大大加快，通过

各种网络信息变得唾手可得；高科技产业化及向传统产业的全面渗透使得企业技

术水平，管理水平越来越高；尤其在ＩＴ产业中，全球化的市场以及普及的信息和

技术使得产品的差别性越来越小，同质性越来越高。

在今天的世界里，有特色，高质量，低成本的产品在世界各地随处可见，这

些变化正积压着甚至消亡着由差别化竞争战略所带来的竞争优势。企业本身经过

多年的内部整合也变得越来越雷同，大家都在内部效率或成本，质量，服务上下

功夫，使得企业内部改善的空间越来越小，产生的效果也越来越有限，一旦过去

被视为竞争优势的高效率，低成本变成既定的要求后，仍在这一水平竞争的同业

企业能够得到的利润增量水平将少之又少。

因此在组织界面上寻找提高生产力和竞争优势的外包战略形成了一股不容忽

视的趋势。这种方式下企业生存和发展的主导战略将是建立伙伴关系，以合作求

竞争的合作竞争战略。而全球化的核心思想正是合作竞争。可以说，外包是在全

球化的趋势下产生的，另一方面，外包也推动了经济全球化的进程。

２．外包降低了经营成本和风险

外包的精髓在于赋予了企业管理高度的灵活性。企业管理中一个最受关注的

问题是成本控制，特别是涉及固定成本。而外包可以通过分担企业在设备，人力

资源等内部运作上投资的固定成本，从而减少整体的固定成本，将其转化为可变

成本模式。

企业的成本可以用以下公式来表示：

Ｙ＝Ｃ十ＢＸ

其中：Ｙ一企业的总生产成本

Ｃ一固定成本

Ｂ一产量与可变成本的比例系数

Ｘ一产品产量

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由上式可知，企业的固定成本Ｃ是个常数，指不随销售量变化的成本，例如

保险金和财产税。尽管企业的经营活动常发生变动，产品的产量时高时低，但是

固定成本并不受这些因素的影响，它是企业经营过程中的一个固定的值，即使企

业不生产，也会存在这部分成本。

可变成本是与销售量成比例变化的成本，包括原材料成本，人工成本和能源

成本等。在某些情况下，可变成本的增加会造成资源的闲置或浪费。企业的可变

成本是随着产品产量增加而增加的，即如果企业不生产，就不存在这部分成本。

当企业外包时，企业就可以减少厂房，机器设备等方面的扩大投资，将部分

工作交给拥有能完成这部分工作的条件的承包商去完成，这样固定成本的部分或

全部就可以由承包商来承担，企业只需承担可变成本以及部分固定成本。而可变

成本是与企业的产量或业务量成正比的，当企业产量或业务量少时，所付出的可

变成本就少。这样就可以减少企业资源的闲置或浪费。就公式而言，Ｃ减小，Ｂ值

和Ｘ值不变，总成本Ｙ当然变少，所以可以说外包降低了企业的生产成本。

同样在人力资源管理上，外包可以根据公司具体的不断改变的需要来灵活安

排使用人力资源，外包出去的工作所需的人力资源由承包商自己来提供，企业可

以精简机构而变得更加精干，因而减少了人力资源浪费。

因为外包，企业减少了大量的固定资产投资，在瞬息万变的市场竞争环境下

可以决速反应，调整投资方向，使得企业减少了大量的资金财务风险。另外，承

包商的人员在外包业务上工作专业化程度更高，效率更高，从而可以保证这个环

节的顺利进行，也降低了企业经营的风险。

３．外包提高了企业的反应速度

如本章１．１所述，外包时企业实行的是一种并行的作业模式。企业和承包商

的活动在时间上可以并行。这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于

企业形成先动优势。当企业外包的是制造业务时，这也大大缩短了交货期。

另外，外包后，企业可以精简机构而变得更加精干，使得整个组织结构更趋

向于扁平化，从而增加了企业组织的柔性程度，大大提高了应对信息流变化的反

应速度。

２．２苹果为何外包制造业务？

２．２．１核心竞争能力的要求

所谓核心能力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发展独特营销手段的

能力。它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策，生产制造，市

场营销，内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竟争优势的能力。

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是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。

核心能力对企业的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。核心能力的产生

是组织中各个不同部分有效合作的效果，是个体资源优化整合的结果。核心能力

存在于企业中的人身上，而非存在于企业资产负债本身，核心能力深深植根于技

巧，知识和人的能力之中。

苹果的核心能力可以归纳为以下三个方面。

１）研究和开发能力。苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术一尤

其是核心技术，日益成为企业赖以生存的最主要因素。苹果所需的一些关键的先

进技术很难从市场上买到，特别是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术

的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚的利润回报。苹果象其他ＩＴ大

公司Ｉｎｔｅｌ， ＩＢＭ， ＨＰ一样，也拥有强大的研究机构，目的就是为了在未来的市场竞

争中占有一席之地。

２）不断创新的能力。苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越自我，不断

进取和创新’，。主要是技术创新，产品创新和工艺创新。在以技术快速更新和产品

周期不断缩短为主要特征的ＩＴ业竞争中，创新是苹果保持长久竟争优势的动力源

泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。例如最先用硬盘而非Ｍｅｍｏｒｙ来

做ＭＰ３播放器，最先设计生产一体机（Ａｌｌ－Ｉｎ－Ｏｎｅ），图形用户界面、鼠标、激光

打印机、彩色显示器以及被炒得火热的Ｗｉ－Ｆｉ等等，无不是发物于苹果。苹果几乎

成了创新的代名词。

３）实现新技术和发明创造成果的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能

力。苹果不仅具有创新的意识和技术成果，苹果还有能力将它们转化为最终产品。

前面提到的图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器和Ｗｉ－Ｆｉ等，都已是发

明成果所转化成的最终产品，都带给了整个个人电脑业巨大的震动和变革，都无

一例外赢得了广大用户的喜爱。这一点对苹果来说至关重要。

一个企业的核心能力是处于不断演变的状态，核心能力的领先地位在某些情

况下也会丧失。比如，资源（资金，人力，物力）的投入不够，可能会造成核心

能力的萎缩，而资源投入不够往往又是由于重点不清，面面俱到造成的。

另一方面，让我们来看看苹果的比较薄弱的非核心业务一制造业务。如前

所述，苹果的制造部门效率低下，人力和管理成本高昂。因为执行力差等缘故，

相较亚洲的ＯＥＭ工厂来说，苹果制造部门的效率可以说很低，以Ｑ３７为例，苹

果美国工厂和富士康同时生产同一型号的产品，结果是苹果工厂投入更多的人力，

产出效率却只有富士康的约８０％，产品不良率是富士康的两倍多。这使得产出的

产品在ＩＴ业低利润率化的时代几乎丧失竞争能力。

而反观以富士康为代表的亚洲供应商，相对于苹果这样的公司，可以说其制

造方面的专业优势相当明显。主要表现在成本优势，品质优势，效率优势和快速

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反应优势（因为前面ＳＷＯＴ分析中己有说明，故在此不再赘述）。

综合上述核心能力和优劣势的分析，结论就变得愈加清晰，呼之欲出了。苹

果的资源是有限的，苹果要面面俱到是不可能的，也是不明智的，问题是如何让

有限的资源发挥其最大的功用。在这种情况下，苹果为了取得更大的竞争优势夕

必然仅保留其最具竞争优势的研发和创新功能（也有利于保持这些现有核心能力

的优势），而把处于竞争劣势的制造功能借助于整合，利用苹果外部最优秀的资源

去实现完成，即外包制造业务。苹果内部最具竞争力的资源和苹果外部最优秀的

资源的结合，能产生巨大的协同效应，使苹果最大限度地发挥自有资源的效率，

获得竞争优势。

２．２．２交易成本与资源配置效益的考虑

所谓交易成本是指与另一方交易时高于价格的支出，它包括签定合同和履行

合同两方面的成本。

交易成本主要有以下三个成因：

１）人的有限理性。

．任何合同都不可能对以后可能发生的各种情况作出周密详尽的描述和规

定。

．采购人员的不廉洁行为。

２）机会主义

．钻合同的空子，以争取对自己有利的条件，并占对方的便宜。

．利用供应采购双方的信息不对称。

３）资产专用性

．一家企业严重依赖于另一家企业，使合同签定后的选择机会受到极大的

限制，以致更容易受到机会主义行为的伤害。

让我们先从成本方面来分析一下，外包时主要发生的是交易成本，而自制时

主要发生的是内部组织成本，比如管理和监督成本。一方面，世界范围内大批零

组件供应商涌现，使得苹果在寻找合格供应商上有很多选择，这样就增大了苹果

的谈判筹码。供应商之间在价格，品质和服务方面的激烈竟争使得苹果可以有效

地降低交易成本。另一方面，苹果的人力成本日益昂贵，尤其是对位于美国的苹

果相对于来说，而且因为执行力差等缘故，相较亚洲的ＯＥＭ工厂来说，苹果制造

部门的效率可以说很低，以Ｑ３７为例，苹果美国工厂和富士康同时生产同一型号

的产品，结果是苹果工厂投入更多的人力，产出效率却只有富士康的约８０％，产

品不良率是富士康的两倍多。这些都使得苹果的内部管理和监督成本非常高昂。

综上所述，对苹果来说，外包比自制的成本优势越来越明显。

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让我们再从效益方面来分析一下，外包时是由市场来配置资源，经济规律的

选择使得资源配置效益较高。而自制时是企业内部在配置资源，因为ＩＴ工业市场

的波动非常明显，当企业产量或业务量少时，会造成企业资源的闲置或浪费，因

而资源配置效益相应较低。另外由于苹果自己从事零组件的制造业务虽然具有一

定的资产专用性但专用性不够高，苹果很难形成生产这些零组件产品的专长和优

势。可见，对于苹果，外包的资源配置效益要远大于自制的资源配置效益。

实际上，当苹果作“外包还是自制”的决策时，最终需要衡量的既不是单纯

效益的大小，也不是单纯成本的大小，而是效益与成本的差额，即净收益的大小。

综上所述，外包的效益大于自制，而外包的成本又小于自制，因此可得出苹果外

包的净收益大于自制的净收益的结论。那么显然外包就应是苹果的理性决策和必

然的选择。

２．３苹果为何选择富士康？

根据前面第一章ＳＷＯＴ分析得出的结论，‘苹果应该通过采购／外包“零组件

和制造服务”的方式，建立，发展，优化供应链，充分利用亚洲供应商的低成本

和制造专业优势，来弥补自身管理和制造的弱点’。由于制造上的劣势，苹果必然

要寻找外部最优秀的制造资源，来进行制造业务的外包。而富士康在苹果相关产

品的制造业务方面的能力脱颖而出，是业界公认的佼佼者。相比竞争对手，富士

康具有许多的竞争优势，第一章ＳＷＯＴ分析中已经有比较全面的概括，这些也正

是苹果选择富士康的诸多原因，在此不再一一赘述。富士康的制造优势从供应理

论角度来概括，主要鲜明表现在其供应的敏捷性和效用性上。以下两节将对这两

点展开更详细深入的阐述。

２．３．１敏捷型的供应（Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍａｒｋｅｔ， Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｖｏｌｕｍｅ

供应的敏捷性是指满足不同范围，种类需求，速度和高服务要求的能力。对

不同需求能够快速反应的供应称为敏捷型供应。

正如Ｎａｖｉ Ｒａｄｊｏｕ（２０００）所感叹的那样，“到２００５年，所有那些缺乏敏捷性和

效率的流式供应链都将被打破，取而代之的将是能够实现“即时上市”

（Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍａｒｋｅｔ）的需求网络・”而Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍａｒｋｅｔ（即时上市），Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｖｏｌｕｍｅ

（即时量产）正是富士康集团的核心竞争能力之一，富士康集团竞争制胜的法宝。

所谓“即时上市”，主要指新产品开发。富士康开发新机种，从设计到大量生

产，八个星期内即可完成，业界富士康的竞争对手需要１２个星期左右，而在美国

或其它欧洲国家，大概要四个月。通常富士康开发一套模具需要六个星期，业界

富士康的竞争对手需要１０个星期左右，而美国机械模具公司则需要１６个星期。

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为实现即时上市的目标，富士康非常重视和苹果一起做研发。在富士康和苹

果共同设计的过程中，富士康积累的丰富组装制造经验，使苹果很多产品的设计

都能及早变更，优化，更符合大规模量产的需要，少走了许多弯路，未来产品进

入量产后的效率变得更高。反观富士康的竞争对手则由于意识欠缺，疏于全球布

局，资源不足等种种原因，在共同研发方面，或表现的差强人意，或心有余而力

不足。

所谓“即时量产’，，主要指生产一开始爬坡要快，冲量要快。以富士康最擅长

的机壳产品来说，一个机型的机壳，大大小小的模具大概有５０到６０副，彼此的

尺寸还要配套。经常苹果要求富士康在全球三个地方交货，那就要开三套，就是

要准备一百多副模具。模具就位后，马上要做到几千万的数量，这是非常强大的

制造技术能力。富士康就是具备这种在短时间内高效调配大量资源的能力，从而

使得富士康在竞争中迅速甩开对手，因为这在富士康的竞争对手那儿几乎是不可

能完成的任务。

ＩＴ行业是快，变，准的行业。快鱼一定会吃慢鱼，普通的快鱼又会被更快的

鱼吃掉。如果说苹果是一条游动中的快鱼的话，那么为了不被同样快速游动的Ｄｅｌｌ，

ＨＰ等鱼吃掉，它没有理由不选择富士康这条在它所处层级看来游得最快的鱼作伙

伴。

２３．２效用型的供应（Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍｏｎｅｙ）

供应的效用是指为客户制造和配送产品的成本。追求成本最小化的供应称为

效用型供应。任何一种类型的供应都是敏捷性和效用性的矛盾折冲（Ｔｒａｄｅ－ｏ均。

富士康强调Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍｏｎｅｙ（即时变现），这正是富士康效用型供应的最充分

体现。所谓Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍｏｎｅｙ（即时变现），就是全球运筹，全球布局；就是整合整

个运作系统；就是既具备价格竞争力又保有相当的利润空间；就是既能快速交货

又能有效降低成本损耗。众所周知，成本控制是承包商的决胜关键。举个例子，

如果在中国大陆或者台湾，生产一台电脑毛利为几十美圆，可是空运一台就要花

费４０５０美圆，这样赚的钱就都给了航空运输公司。而富士康的解决办法就是在

交货当地做。其实，许多富士康的竞争对手也懂得这一点，但如果没有在整个运

作系统上的先期投入和布局，是办不到的。

如果富士康成为苹果的供应商／｝包商，那么富士康降低了成本，其实就相当

于苹果降低了成本；富士康有了赢利，作为他们的客户苹果会赢得更大的利润。

对于供应商，苹果一般不将价格压到最低，苹果一贯主张在苹果电脑的利润

相当可观的情况下允许作为合作伙伴的供应商有合理的利润空间。而富士康却表

现得比其竞争对手更长于控制采购成本，往往可以通过其强大的谈判能力和招标

等方式，压缩下层供应商的利润而得到更好的价格。如果说苹果不善于控制制造

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

成本以及采购成本，是一个不会省钱的“主人”的话，那么富士康可称得上是个

精明的“管家”，在成本控制日益成为竞争决胜关键的今天，苹果没有理由拒绝聘

请一个会替“主人”省钱的精明的“管家”一富士康。

综合第一章ＳＷＯＴ分析和本节２．１， ２．２所述的供应的敏捷性和效用性需求，

苹果在众多供应商中选择富士康来提供零组件供应和系统／准系统的外包服务，来

弥补自身管理和制造的弱点，从而集中精力和资源发展自身的研发创新能力和品

牌／营销上的优势，实现公司业绩的逐步增长到高速增长，可以说是一种必然。

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３优势整合的基础一信息流管理

３．１案例分析：Ｍａｃ失效的信息流管理

上世纪九十年代中期，苹果的新机型ｉＭａｃＩｌ刚在纽约展览会上由苹果电脑首

席执行官史蒂夫乔布斯（（Ｓｔｅｖｅ Ｊｏｂｓ）向世人展示，第二天订单就象雪片般飞来，数天

内就有超过１０亿美圆的订单。

苹果的高层管理者之前作出的预测是销售量有约１５％增长，因此苹果的采购

部门将ｉＭａｃＩＩ绝大部分零部件采取订制方式并且外包给一家供应商，例如ＣＰＵ

ＰｏｗｅｒＰＣ Ｇ３由Ｍｏｔｏｒｏｌａ一家提供。供应商也被告知生产线的生产能力只需按照最

大１５％的扩容需求来设计。然而实际上，市场需求的增长率甚至超过２５％。预测

（信息流）的失真使得供应商生产线无法扩张其２５％的产能，所以无法及时生产

出包括调制解调器和定制的ＩＣ（微晶片）等关键零部件，这些关键零部件成为组

装整机的瓶颈，使得苹果无法满足排队等候客户的定单需求。

苹果疏远了那些不愿等待Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ新产品的客户，这些客户转而选择了装备

微软Ｗｉｎｄｏｗｓ９５操作系统的ＰＣ机，这种严重的供应能力的短缺导致了大量利润

和市场份额的流失。非常令人痛心。

由以上案例可见，错误的预测得出了错误的信息，错误的信息在供应链中流

动，从而导致了供应链中出现瓶颈。关键零部件产能的不足使得整个产品不能即

时量产（Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｖｏｌｕｍｅ），即时上市（Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍａｒｋｅｔ）。这个案例说明了客户需

求是信息流的源头，对客户需求的加工处理所得的准确的信息流以及企业对信息

流的迅速反应能力有多么重要。

３．２苹果和富士康间信息流的管理

供应链中有三种“流”存在，物流，信息流和资金流。所谓物流即物料沿供

应链的流动。值得注意的是市场信息相对于物料来说是反向流动的。物流和信息

流是相互作用，互不可分的。

客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点，这种需求信息

对整个供应链的影响是牵一发而动全身的。所以如何使供应商（富士康）理解客

户（苹果）需求，如何承接客户需求，分析客户需求的特点和趋势，对供应链的

管理具有极其重要的意义。

为了确定什么时候使何种物料流到下一环节，其驱动信息来自于物流的下一

环节。从这个意义上来说，实际上信息可以代替物料。因为包含真正需求情况

０１２０２５４８０王睿苹果电脑公司的供应商选择和管理

的信息可以避免库存，这也正是供应链管理的重要意义所在。正如一句口号所说

的，“用信息取代很费钱的库存”。

在实际运作中，为使双方获得正确的信息流，苹果利用计算机信息网络，设

置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库。这样供

应商（富士康）的管理人员就可以不用等待苹果的定单通知，首先由“交管”（交

货管理人员）从网上数据库获取苹果的需求（（Ｆｏｒｅｃａｓｔ， ＰＯ等），再将信息传递给“生

管”（生产管理人员），“生管”向“物控”〔物料控制人员）调查物料情况后，确

认交货的日程和数量，并将需求信息汇总制作成ＭＰＳ（Ｍａｓｔｅｒ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｃｈｅｄｕｌｅ）

供相关部门作为备料，产能规划，人力规划的依据。另外，信息在供应链上是双

向流动的，苹果的采购和生产管理人员也可以随时从系统数据库中得到富士康最

新的ＮＩＰＳ。这样，苹果和富士康共同分享有关信息，信息在供应伙伴间顺畅流动，

使二者如同一个公司似的运行，两个公司的库存费用和管理费用都可以大幅降低。

苹果和富士康的运作效果在很大程度上依赖于二者之间信息交换的质量。要

想通过信息共享达到物流顺畅，产品增值的目的，就必须提高苹果和富士康间的

信息传递质量。来自市场或用户的信息对于苹果来说只是众多信息的一种，总体

上来说，还需要苹果的技术，经营组织，库存或人员等其他方面的信息。在物流

从富士康到苹果再到用户之间的流动过程中，用户需求，产品规格等信息，由下

游的苹果流到上游的富士康；而富士康的生产能力，绩效，所遇到的困难和出现

的偏差等信息，则反向反馈到其下游一苹果。苹果和富士康的管理人员都需要对

信息进行综合和加工，去伪存真，以保证信息传递质量。

概括来说，苹果的信息流管理模式就是按市场需求，按用户订单生产，将整

个信息流变企业推动为用户拉动。用户把他们需要的产品（可以是产品目录中有

的，也可以是配置自选，完全个性化的）订单交给苹果的系统，然后苹果和富士

康的供应系统（采购，生产，配送）立即运转起来，保证在最短的时间里完成这

个订单，把货交到用户手里。核心问题是既能快速满足用户的订单，又不需要储

备大量的库存造成积压。通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生

产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。要实现

这一切，没有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。

苹果通过其信息网络数据库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销，技术，

采购”等职能和富士康的“采购，制造，物流”等职能进行了战略整合，而且还

充分整合了苹果的“品牌，市场，研发”优势和富士康的“供应敏捷性，效用性”

的制造专业优势。苹果内部最具竞争力的资源和苹果外部最优秀的资源的结合，

能产生巨大的协同效应，使苹果最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势。

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３．３信息流管理下的关系模式

信息时代的供应链有以下两个主要特征：

１）供应链由预测驱动转向需求驱动。

即形成所谓的需求链（（Ｄｅｍａｎｄ Ｃｈａｉｎ）．需求链中，所有的交易活动由顾客的订

单驱动。生产和交货都面向实时订单，形成了ＢＴＯ（Ｂｕｉｌｄ Ｔｏ Ｏｒｄｅｒ）生产和

ＤＴＯ（Ｄｅｌｉｖｅｒ Ｔｏ Ｏｒｄｅｒ）交货。需求链中关键的问题是客户真实需求的捕捉和管理。

为此，苹果在其网站上创建了一种交互式顾客订购选择平台。

２）基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的交易伙伴集成。

Ｄａｖｉｄ Ｏｇｉｌｖｉｅ（２００２）指出，成功的供应链必须具有可视性，速度和粘度

（Ｖｉｓｉｂｉｌｉｔｙ，Ｖｅｌｏｃｉｔｙ ａｎｄ Ｖｉｓｃｏｓｉｔｙ， ３Ｖ）。可视性是指客户需求，产品和生产计划，能

力和存货，成本和价格等信息的同步和共享能力。速度是指供应链各成员对变化

的响应能力。粘度是指成员间信息沟通的广度和深度。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为３Ｖ提供了有力

的手段。

苹果构建了一致的信息网络数据库平台，与供应商伙伴进行设计，生产和交

货等活动的整体性协调，即实现所谓“一体化的供应链”。这一点己在上节有详细

描述，在此不再赘述。

信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种“端对端”

共享式的，动态的平等伙伴关系网络。这种网络结构极大地加速了苹果和供应商

（富士康）间信息的流通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。

目前苹果的大部分订单直接传递给象富士康这样的供应／外包商生产并由其包

装给用户。对于技术尖端，结构复杂（单一厂商不能完成）或价值较高的订单，

则传递给苹果在爱尔兰自己的工厂装配。

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

“信息流管理下苹果和供应商关系模式”如上图所示。

（１）用户通过网站或电话配置并确认订单

（２）订单自动传送到苹果或富士康的生产系统

（３）富士康生产并直接装运产品给用户

（４）苹果复杂订单装配

（５）第三方物流

（６）客户服务和技术支持

备注—物流厂｝ｄ￣信息流

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

４供应商管理的问题及解决方案思考

由于对富士康采购和外包的零组件对苹果产品的成本，质量和绩效有重大的

影响，而且富士康在苹果的产品设计，工程，检测等方面提供增值的服务，所以

对富士康的管理变得相当重要。本章列举了在对富士康的实际管理中面临的一些

较突出的问题，这些问题对苹果和富士康的优势整合产生了一定的负面影响，笔

者结合自己的工作经验和对两企业运作的了解，进行了一些分析，并作了一些解

决方案的思考。

４．１客户指定４管理困扰

因为品质，技术，价格或服务等方面的考虑，对外包给富士康的组件，准系

统或整机系统，苹果常指定一些关键零组件的供应商，要求富士康必须向其下订

单购买该零组件，而没有选择的权利。然而，事实上这些供应商往往给富士康带

来了管理上的困扰：

１）有的指定供应商产品质量不好，富士康无权取消其合格供应商资格。只能建议

苹果取消。

２）富士康不具备要求降价的权利，降价的谈判权由苹果掌握。

３）有的指定供应商服务质量不好，给富士康的感觉是，‘他们只把苹果当客户，

而拒不配合富士康的要求，他们总是借苹果的名义来压富士康’。

例如：我们经常接到富士康对Ｓｏｌｅｃｔｒｏｎ（苹果指定主机板供应商）口头或电

子邮件的投诉，富士康抱怨Ｓｏｌｅｃｔｒｏｎ产品的不良率高】对换货和改善行动的要求

反应迟缓；而Ｓｏｌｅｃｔｒｏｎ则抱怨富士康人员防静电措施做得不好，搞坏了他们的产

品，而且他们一直在积极配合富士康的要求，未完成的行动皆有合理的原因。。。。。。

类似的问题也发生在Ｄｅｌｔａ风扇／电源，Ｆｏｓｔｅｒ喇叭和ＢＳＥ麦克风等供应商上，公说

公有理，婆说婆有理，作为苹果的管理人员，我们实际处理起来也比较困难棘手。

既然对苹果指定供应商的管理给富士康带来了许多麻烦，为什么苹果仍坚持

对关键供应商的指定呢？笔者认为有以下原因：

１）苹果必须保持对整个产品供应链关键环节的有效控制，这些供应商对苹果产品

的成本，质量和绩效有重大的影响。如果放弃对这些关键环节的有效控制，将

使苹果大大丧失对自己产品的成本，质量和绩效的影响力，变得反而受制于象

富士康这样的ＯＥＭ或一级供应商。

２）可以从一定程度上制约富士康和指定供应商的机会主义行为，便于苹果的管

理。因为他们在争斗过程中必然相互指出对方的错误和缺失，使苹果掌握本来

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不容易被苹果发现的问题，从而采取相应的对策。可以说苹果可以利用他们之

间的矛盾，达到蝙蚌相争，渔翁得利的效果。

虽然苹果指定供应商有其存在的必然性，但这种管理上的困扰确实也给提高

产品质量和服务质量带来了很多负面的影响，应该找出相应的改善对策。笔者认

为应该从以下方面着手：

１）指定供应商必须改善观念，富士康也是其客户，而且是直接客户。要同样

尊重富士康的要求，并将客户关系管理做好。

２）尽量避免指定供应商成为唯一的供应商，除苹果指定供应商外，富士康可

以推荐候选供应商，经苹果认可后，也可成为合格供应商。

３）部分授权给富士康，当指定供应商存在较严重问题或不合作时，富士康可

以向苹果提出更换供应商的建议提案，并提交候选的替代供应商供苹果审核决策。

４）苹果的采购人员（ＧＳＭ和ＳＱＥ）积极参与管理，增进三方的协调和沟通。

值得一提的是，在某些产品上，富士康作为苹果的第二级供应商需要供货给

广达，英华达等苹果的第一级供应商，这种情况下，往往富士康也是苹果指定给

广达等厂商的供应商，富士康也给他们的管理带来了类似的困扰。富士康也应该

反思，己之不欲，勿施于人。

４．２优价＝优质？

苹果因为主要定位在高端产品，产品的质量要求高，产品的利润率也相对较

高，所以通常从供应商手中的采购价格较高，供应商的利润空间较高，供应商不

必做很大的量就足以生存和赢利，供应商一般都比较满意。业界有一句话是，‘恨

死苹果，也爱死苹果’。“恨死”是因为苹果的质量要求非常高，远较戴尔，惠普

等大公司的产品难做；“爱死”是因为做苹果的产品利润率高，有苦但也有甜。

但当苹果把一个组件，准系统或整机系统交给富士康来做时，实际上也把大

部分零件的采购权交给了富士康。对于这些产品上的零件，苹果实际上付给富士

康一个较高的价格，而富士康则往往会付给供应商一个很低的价格。实际上富士

康不仅赚取了应得的代工苹果产品的利润，而且赚取了付给供应商的采购差价。

一般富士康会通过强势谈判来讨价还价，或以招标方式挑选供应商，结果报

价最低的供应商被选中。而供应商为能中标，往往报出低于成本的价格。而且富

士康往往会频繁地要求供应商降价，甚至低到供应商无法保有起码的合理利润。

供应商不愿失去富士康这个大生意，但又不可能长期做亏本生意，因此会被逼想

办法偷工减料，以次充好，实际上就是牺牲了产品质量，从而导致苹果用很高的

价格却买到了和所付价格不相称的低质量的产品。

为什么会出现这种恶劣的后果呢？究其原因，有以下几个方面：

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

１）富士康的机会主义行为，追求其不应得的那部分利润。对低价的过分追求，使

富士康选择了不足取的招标方式，引致了供应商间的恶性竞争，导致了不合理

的价格。

２）苹果不充分了解第二级，第三级供应商的成本构成，而定价过高，导致富士康

可以实施机会主义行为，有丰厚的中间利润可图。而苹果现有的系统不足以限

制富士康的这种机会主义行为。

３）第二级，第三级小供应商的短期投机行为。

对这个问题的预防和改善，笔者认为应该从以下方面着手：

Ｉ）苹果的采购人员深入了解本地供应商，分析供应商的成本构成，制定相对合理

的价格。有必要聘请本地人才担任采购经理。

２）苹果要求富士康和下一级供应商提供采购价格信息，供苹果评估。

３）对于那些对产品的成本，质量和绩效有较大影响，又容易出现机会主义行为的

零组件，考虑列为指定供应商。

４）优化系统，加强对下一级供应商的控制力度（稽核，检验等手段），建立对机

会主义行为的处罚机制，包括对富士康机会主义行为的处罚。

５）富士康适度让利，目标应该是客户满意下的合理利润，而非片面追求利润最大

化。招标方式并不一定可取。

当今ＰＣ业界进入了低价竞争的微利时代，象富士康这样的ＯＥＭ或一级供应

商的利润也越来越薄，压低供应商的价格，从供应商身上找利润成为一种普遍现

象，也似乎是一种“必然”。希望ＰＣ业不会进入恶性竞争的时代。好在还有象苹

果这样的公司存在，至少它会让它的供应商们发出“爱死苹果”的感叹。

４．３品质和成本的平衡

品质和成本是苹果和富士康关注的密不可分的两个问题：品质和成本的关系

是辨证的。一方面，品质水平的提高可以降低不良率，从而降低不良品带来的成

本损失；另一方面，在提高品质水平过程中采取的种种措施必然会有相应的成本

增加，从这个角度上说，品质和成本又是矛盾的。不可否认，一方面，苹果和富

士康通过改善产品品质，提高生产良率，带来的成本收益是明显，但另一方面，

随着品质提高带来的成本收益不断降低，品质与成本的正相关变得越来越显著，

品质边际成本急剧上升。对于苹果来说，如果品质达不到市场需要将直接影响苹

果的声誉和长远发展，然而当前苹果在大多数情况下所面临的问题不是品质不佳

的问题，而是品质过剩的问题，特别是产品外观品质过剩。品质过剩造成了苹果

产品的总成本居高不下，进而产品的市场售价高昂，这在很大程度上削弱了苹果

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

产品的竞争力，苹果迫切需要找到一个合理的品质与成本的匹配点。

目前苹果在供应商品质管理中主要存在以下两种倾向：

１）重品质轻成本。主要原因是品质管理的目标和对象上存在偏差，并未真正

将控制“品质成本”作为管理活动的目标，而错误地将目标定位在品质控制上，

使得苹果只重视产品品质的提高而不注意品质改善给苹果效益带来的影响。

２）重不足轻过剩。主要是指苹果往往过多地将精力集中于对“品质不足成本”

的管理，一味地对品质不足进行改进，而不关心品质是否己超过用户实际需要，

品质过剩的成本有多大。

过高的产品品质，不仅耗费了苹果和富士康的大量资源（归根到底是苹果的

资源），而且往往苹果过于“完美”的品质不为顾客所察觉或接受，从而没有为苹

果带来经济利益，这与苹果管理层的初衷是相违背的。

注重品质应该把握一个合理的“度”，以寻求苹果与顾客双方利益的满足。笔

者认为，要把握“合理品质”的内涵，需力求实现以下三个层次的平衡。

第一，寻求顾客满足与产品品质水平之间的平衡。应主张达到顾客期望，而

非远超顾客期望，并且认识到品质只有能被顾客所认知和接受时才是有意义的，

否则就是无效品质或不必要品质，它们共同导致了产品的品质过剩。

第二，寻求产品更新周期与品质保证期的平衡。当今ＩＴ业界，新产品层出不

穷，产品开发周期和寿命周期日趋缩短，消费者的口味也不停地转换，使得高耐

用性的产品在市场上过早地淘汰，而企业（苹果）在提高产品耐用性品质要素方

面的高成本支出得不到相应的高回报，不可避免地会蒙受损失。“合理品质”要求：

产品的品质保证期尽可能地与产品更新换代的步伐保持一致，并形成动态平衡。

从而避免品质过剩所带来的浪费。

第三，寻求产品部件间品质的协调与平衡。通常情况下，如果一种产品的关

键功能部件因达到自然寿命而发生报废，往往使整件产品退出使用，而其他部件

被分解并继续使用的可能性很小。所以，关键功能部件的品质保证期就决定了整

件产品的使用期。那么，其他部件超过该期限继续使用的功能部分，可被视为一

种过剩品质。“合理品质”要求：同一产品的各种不同部件尽可能地达到相近的品

质水平，使用寿命尽可能地趋于一致，从而减少不必要品质所耗费的成本。

外界往往有许多人批评苹果追求过于精致的产品外观和一些产品品质的细

节，苹果这样做自然有它一定的道理，正式这样才使得苹果品牌的声誉和价值名

列全球所有产品著名品牌的第二名。但是，苹果如果能更好地平衡品质与成本的

关系，追求“合理品质”而非“完美品质’，，一定会进一步提升苹果产品的竞争力，

保持并扩大苹果的竞争优势。

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５长期的战略伙伴

５．１一个团队

有人预言，２１世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链

和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞

争的主动权。这己经不是一个竞争范围的问题，而是一个竞争层次的问题。一个

新产品很容易被模仿，供应链则很难被模仿，因为那是智慧加独特所造就的竞争

优势。

传统上，许多企业认为自己是和其他企业独立存在的，并且为了生存而与他

们竞争，从而供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业谋求把成本降

低或利润增加建立在损害供应链其他成员利益的基础上，他们没有认识到，将自

己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因

为归根结底所有成本都要设法由市场转嫁给消费者。而苹果认识到这种传统观念

的错误，正力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的

成本，来增强整个供应链的竞争力。

过去，苹果曾自恃为国际大公司，常常以自我为中心，由于对自己的品牌与

价值的认定相当高，只要是苹果想做的，常倾向于全部自己来。如今，苹果意识

到，没有一家企业可以完全主宰客户的需求，为了有效满足顾客需求，苹果必须

与其他供应商共同合作。未来的竞争模式，将不再是苹果和戴尔，或苹果与惠普

的竞争，而是苹果及其背后所连动的那一串供应体系与戴尔或惠普的那一串供应

体系的竞争。

苹果必须与战略合作伙伴一起创建一个无缝的、自动的供应链，整个就像一

个独立的整体一样运作。供应链管理要求我们的视野超越一个组织的界限，充分

发挥想象力，设想出生产和交付一种产品或服务所要涉及的所有实体，然后将所

有这些实体联系在一起，使它们能够作为“一个团队”进行高效的无缝运作。主

要是联合供应商，与他们共同形成一个供应网络，从而最高效地利用时间和资源。

“一个团队”这一思想的实质，就是力图通过相互间的责任分担来共同获益。

这是一种全新的思想，这种合作关系的基础，就是相互间的羞且且鱼注二担互煊ｆｆｉ

煊显直鱼交应血翅鱼ＩＶｆＷＴＭＡ皇。举个简单的例子，苹果新机型Ｑ４５量产在

即，前面板的注塑成型却遇到了困难，平面度的变形量始终超过规格标准。苹果

和富士康的模具专家们各自都做了无数次的尝试，结果却始终不理想。这时苹果

的副总裁来到了现场，他组织了双方两个工作组的会议，会上除检讨了一些改进

方向和要点之外，着重强调了相互信任，试模数据资料的交流和经验成果的共享。

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会后，双方进入了合作的新局面，全良快在第二天晚上调出了设计要求的结果，量

产得以如期顺利进行。虽然这只是一个小例子，但我们却不难看出两个团队有机

结合而成的新团队的力量，它远大于独立的两个团队，即，＂１＋１＝１＇＞２＇％

那些忽视供应链一体化的公司将只会看到他们与领先者之间的差距被逐渐拉

大。裹足不前的风险是巨大的。

世界上没有永久的竞争优势，因为社会在不断变化，竞争对手在迎头赶上。

现在一体化的供应链管理己从曾经的竞争优势转变为竞争的必须。当然，它对于

苹果来说也只是下一步竞争的起点而绝非终点。

５．２长期合作，共同获益（Ｇ５量产的奇迹）

从博弈论的角度看，苹果与富士康的业务合作即是一种博弈，而与富士康建

立长期的战略合作伙伴关系即是双方由一次博弈转为重复博弈。这样，在一次博

弈中存在的机会主义行为问题，可以通过重复博弈来解决。因为重复博弈中，苹

果在下一期博弈中的策略选择依赖于富士康在本期博弈中的策略选择。这样富士

康对长期利益的预期会驱使其减少或放弃机会主义行为，而选择诚实合作。

苹果和富士康长期合作的好处主要表现在以下方面：

Ｉ）苹果可以尽可能地将完整部件的生产甚至设计交给富士康。苹果本身的工

作量（设计，控制）大大减少。

２）可以共同分析成本，共享利润。

３）可以共同保证和提高质量。

４）信息成果共享。

５）可以有ＪＩＴ式的交货。因为双方有长期信任的关系，不必为每次交易谈判，

不必为每批物料质检。了解彼此的生产计划而不必大量的库存。

６）使富士康获得规模优势，沿学习曲线快速地降低成本。

显而易见，长期合作模式比传统的竞争模式具有更多的优势。更利于苹果竞

争力的提高。实际上，苹果将富士康看作一个可以共同击败真正竞争者一其他供

应链的联盟成员。相互间共同目标，相互信任，责任分担，共同获益。

下面我们来看一个真实的案例，我们将从中体会到苹果从这种长期合作关系

中的受益以及这种关系对双方成功的重要性。

《案例》Ｇ５量产的奇迹

Ｑ３７作为苹果第一个配置第五代ＣＰＵ（中央处理器））Ｇ５的ＰｏｗｅｒＭａｃ整机系统，

其量产的成功与否对苹果来说相当重要。苹果必须赶在每年一度的世界开发者大

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

会上向全球公布。时间相当紧迫，技术难度很大，而且只许成功不许失败。谁可

以在短短三个月内整合人力，物力，财力，扩建厂房，购置设备，招募人力，将

一个有着几百道工序的漫长产品线从开发到日产６０００台整机？放眼全球，可以不

夸张地说，只有富士康做得到。经过苹果高层的反复评估，苹果把这个不可能的

任务交给了富士康。

在工期２００３， ３－－２００３， ６月里，富士康难以置信地完成了三栋新厂房从设计

到完工交付的全过程。与此同时，华南最大的喷砂车间和阳极处理生产线安装调

试完成，并成功通过苹果的验证。

该产品事业处工人人数从原先的１６００人猛增到６５００人，即完成了从招聘到

培训上岗的全过程。

该项目最终取得了巨大的成功。从２００３年７月２１日到２００３年９月３０日，

Ｑ３７（Ｇ５ ＰｏｗｅｒＭａｃ）整机顺利出货２４０， ０００台。单只机壳一项，富士康的营业收入

约４千８百多万美金，约合１７亿多台币。

试想如果不是双方的长期战略合作伙伴关系，如果没有双方多年的合作成功

经验和彼此的高度信任，苹果不可能将这个可以决定自己发展成败的重要产品委

托给富士康；另一方面，富士康也不可能义无反顾地投入那么大的人力，物力和

财力在那么短的时间里投巨资，建设施，购设备，扩规模，产量迅速爬坡

（Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｖｏｌｕｍｅ， Ｔｉｍｅ－ｔｏ－Ｍａｒｋｅｔ），那么可以预见该项目一定会失败。而这实在

是个只许胜不许败的项目，因为苹果和富士康都承担不起该项目失败所引致的连

锁反应。

５．３携手共进在新世纪

新世纪里，旧的准则不再奏效，史无前例的巨大变革正在进行，企业孤立经

营的昔日格局己经被打破，企业间形成了一个企业的决策直接影响到其他企业决

策的新局面，今日的企业管理涉及到企业之间不断的相互往来。

苹果就成功地顺应了新的潮流，适应了更加动态的生存环境。苹果对顾客和

市场需求能够作出稳健的响应，力求理解和满足顾客的要求，提供更为贴切的服

务与产品。苹果和它的供应商们（如富士康）达成了长期的共识，以促进双方目

标的实现。苹果和以富士康为代表的供应商们建立了一种新的关系，即以团结合

作，共同创造价值的方法获得持续发展。这就是“战略合作伙伴关系”。这种关系

之所以引人注目，与其说是脱离了传统的新游戏规则，不如说是新角色带给合作

伙伴组织间的影响和冲击。

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０１２０２５４８０工睿苹果电脑公司的供应商选择和管理

场增长机会，正以空前的速度携手共同发展，取得了可喜的双赢结果。让我们来

看以下的一些真实的数据：

２００３年富士康的年产值约３３００亿台币，接近１００亿美金。

富士康集团已跃居全球第三大ＥＭＳ工厂，下面的图表形象地反映了其爆发性

成长的历史轨迹。

蠢鬓蒸爵羹越摧簿蔗荃墉渗一巍熬娜赚翼拿蘸摹爵罐黝彝夔鬓

馨镌黔粼攀斗释哪赞舞恻爪携臀嘴琴苏舞粼耀熬攀黝鬓｀刻筋＇

１９８５ １９９１ １９９３ １９９５ １９９７ １９９９ ２０００ ２００１ ２００２２００３

年营业额

〔亿人民币）０．７１５．７５ ９．７８ ２７．０２ ５８．５４ １２９．５３ ２３０．１５ ３６０．６６ ６１２．５１ ８１９．７７

让我们再来看一看苹果的发展，苹果曾是世界电脑行业的先驱，１９９８年前，

却被人们看作是从硅谷到死谷的领路人。可是，１９９９年以来，它正以崭新的面貌

重新跻身于世界电脑巨人之林。１９％年，苹果的股票曾经跌落至１２．７５美圆，它

却再次攀升到每股３７美圆的高度，即使在高科技行业持续低迷的今天，它的股价

仍然站在２７美圆之上（（２００４年４月１日）。截至２００３年９月，苹果的年营业额是

６２０７（百万美圆），比上年度增长１５．４％，而同期ＰＣ工业的增长是－０．６５％；苹果

的年净利润是６８（百万美圆），比上年度增长５５２．４％，而同期ＰＣ工业的增长是

－１１．３８％；苹果的每股净利润是０．１９美圆，比上年度增长５３３．３％，而同期ＰＣ工业

的增长是一１０．９１％．

种种迹象表明苹果的发展又进入了新的时代，苹果人正凭着永不停歇的创造

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

精神，使人们对苹果公司重新树立信心。

如果在战略的高度审视苹果和富士康的关系，那么远景，贡献和亲密，是促

使这种战略伙伴关系成功的不可或缺的因素。

远景

对成功可能性

的描绘

贡献

增加实际的生产

力及价值

亲密

亲近，分享与

互相信任

新世纪里，苹果和富士康这一对世界级的战略合作伙伴，正携手共进，共同

开拓着美好的未来。

０１２０２５４８０王睿苹果电脑公司的供应商选择和管理

参考文献

１．罗伯特．Ｍ蒙兹卡，罗伯特．Ｊ．特伦特，罗伯特．Ｂ．汉德菲尔德著，刘秉镰等译，

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月，总第９１期，Ｐ６７ａ

１５．焉贯著，“执行力＝系统＋创造＋负责”，《鸿桥》，２００３年４月，总第９１期，

Ｐ３９－４２０

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苹果电脑公司的供应商选择和管理

后记

“日月光华，旦复旦兮’，，享誉中外的复旦大学给我提供了攻读ＭＢＡ的机会。

三年来，在各位老师孜孜不倦的教诲和渊博学识的熏陶卜，受益匪浅。特别是本

论文是在我的导师桑赓陶教授的悉心指导下完成的。从论文的选题，论述的角度，

理论分析直至反复评阅修改，无一不渗透了桑教授的心血和汗水，尤其是他严谨

的治学态度，务实的工作作风，给我留下了深刻的印象，使我不仅学到了许多战

略管理和运营管理的理论知识和实践经验，而且也懂得了许多做人的道理，这将

使我受益终生。在此，谨向敬爱的桑老师表示深深的敬意和由衷的感谢卫

在此，我还要感谢所有关心爱护我的师长和同学，本文也承载着他们的心血

和期望。在短暂的三年学习生涯中，得到了他们太多的帮助和鼓励，我将以出色

的〔作成绩和贡献作为报答。

最后，谨以此文献给自己的父母和爱人，没有他们的给予的莫大关心和默默

但强有力的支持，就没有我今天的一切。希望我永远是他们最大的骄傲。

论文独创性声明

本论文是我个人在导师指导下进行的研究Ｉ＿作及取得的研究成果。论文中除

了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构己经发表或撰写过的

研究成果。其他对本研究的启发和所做的贡献均已在论文，一卜作了明确的声明

并表示了谢意。

｛卜者签名：宝趾日期：Ｚｒｏ林歹声卜０日

论文使用授权声明

木人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留

送交论文约复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内

容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此

规定

作者签名：＂ｖ盛导师签名＊－ｆｔ日期：

，祝详．于３／、

苹果电脑公司的供应商选择和管理

作者：王睿

学位授予单位：复旦大学

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