篮球哪个牌子好

安踏崛起了，为什么这些品牌却没落了？

1999年，一条由知名乒乓球运动员孔令辉主演的运动鞋广告片在央视5套亮相。

从此“安踏”这个从福建晋江陈埭镇萌发出来的闽系运动品牌登上了历史的舞台，

且一路高歌猛进。

1984年，洛杉矶第23届奥运会的自选手枪慢射比赛中，中国选手许海峰以566

环的成绩获得了中国历史上第一枚奥运金牌。在这个历史时刻之前和之后的20

年间，中国集中诞生了一大批追随着运动流行趋势的鞋服企业。这其中百分之九

十以上都集中在福建晋江这个地方。可以说，晋江是中国运动民族品牌崛起的最

重要的起源地。

1983年，鳄莱特的前身——洋埭鞋帽厂正式启动生产运动鞋。同一年，三六一度

的前身——华丰鞋厂成立。与著名篮球运动员乔丹同名的乔丹体育前身——福建

省晋江陈埭溪边日用品二厂、如今已经鲜有人知的爱乐体育、特步前身——三兴

公司、德尔惠前身——德惠鞋厂、泉州寰球鞋服公司、匹克前身——丰登鞋厂、

鸿星尔克前身——鸿星皮塑公司、贵人鸟前身——贵人鸟鞋塑公司等一大批制造

工厂在这个时期开始起步。进入到90年代，金莱克、露友、喜得龙、安踏的前

期制造工厂开始成立。这其中也包括了发家于福建另外一个著名制鞋基地——莆

田的沃特鞋业。可以说，20世纪八九十年代是福建运动鞋加工制造型民企集中

出现的行业历史时期。

在中国运动鞋服行业中，除了闽系，还有京系、粤系，比较有代表性的就是北

京李宁和广州的康威体育。但归根结底，李宁和南方的闽粤不同，它从一开始就

是带着品牌基因成立的，其加工制造还是逃脱不了依靠闽粤地区的制造业。像耐

克、阿迪，他们早期的大批制造还都是扎根于中国福建和广州地区。

在中国民众的记忆中，还有两个特别有历史感的国企运动品牌：上海的回力和青

岛的双星。但因为其公司体制制约，已经远远的被这些后来居上的民企抛在了后

面。以至于直到现在都还没有能力重现往日光辉，只能是越走越远。

九十年代末和21世纪初，福建的这些加工制造型企业逐渐创立了自己的品牌，

转型成为品牌批发型企业。从前身的鞋厂过渡到了品牌公司。从这时起，晋江的

这些运动企业就开始舍得花大钱做广告了。从最早期的抢占福建泉厦区域主要交

通要道的户外广告牌，到全部跑到央视五套做广告。从明星代言到赞助各大赛事，

从每年一次的产品展示会到每年四次的产品走秀发布会。

举个有趣的例子，当时安踏很早就意识到了明星代言的巨大作用，请了个孔令辉。

从此，晋江的这些企业就纷纷效仿，开始了一场轰轰烈烈的“造牌运动”。金莱克

请王楠，喜得龙就签蔡振华；德尔惠请吴奇隆，贵人鸟就签刘德华。到后来，周

杰伦、郭富城、张柏芝、孙燕姿、TWINS、F4……国内外明星统统遭遇哄抢。巨星

不够用了，“求星若渴”的小鞋企甚至把二三流明星都搬了出来。

仅2003年，晋江就鞋业聘请了30多位明星代言，登陆央视搞“广告轰炸”，把

CCTV-5生生变成了“晋江频道”。每年订货会上，代言明星更是到现场助阵，谁

请的明星多、牌子大，谁就风光有面子。

这种“输人不输阵”、“砸钱才会赢”的奇特心理，在“造牌时代”显得格外疯狂。但

2005年开始，银根紧、用工荒、原材料涨价、欧美反倾销、人民币升值……一连

串降维打击接踵而来。

一位福建省府官员曾专程到晋江调研后表示：“我不知道这些鞋企的日子该怎么

过。”

“无欠债，不生意”，是典型的晋江特色。哪怕草根鞋企，也是无三角债不欢，一

家倒下就“群死群伤”。所以晋江人做生意特能忍，“别人撑三天，我能撑四天”，

倒下或跑路都不是候选项，那意味着信用丧尽，从此没脸做人。

这种缺钱还要烧钱的形势下，品牌资本化运作想当然的成为了一个浪潮。2005

年11月，鸿星尔克突然在新加坡主板上市，成了茫茫苦海中的一盏明灯。作为

晋江第一家上市鞋企，鸿星尔克仅募资2亿、市盈率7倍。无数人认为它“贱卖”

了，但凄风苦雨时有了笔“保命钱”，鸿星尔克觉得——值！2007年，安踏在香港

上市。2008年特步在香港上市，2009年，匹克香港上市，361度香港上市。

在这个行业发展时期，“声势”注定成为了闽系运动品牌早期展示自身实力、拓展

渠道资源的主要推动力。“声势”的大小也给福建整个运动企业建立了一道分水岭。

有钱有势的成为了第一梯队，像安踏、361度、匹克、特步、鸿星尔克、乔丹、

德尔惠。小钱小势的成为了第二梯队，如喜得龙、贵人鸟、沃特、金莱克、鳄莱

特、露友。没钱没势的就压根没考虑做品牌，当然沦为了最底层的一队，像爱乐、

泉州寰球鞋服公司、鸿星沃登卡等，他们依旧是只是个普普通通的鞋子加工厂。

经过了大范围广告投放和市场渠道扩张，福建运动行业达到了一定成熟程度。创

立新品牌的生存空间也被极度压榨。但就在这样的夹缝中，福建晋江还是有一些

不满足的小型企业想冒出来。他们走了一条不被大众认可也不被法律认可的路子

——模仿。阿迪王、爱踏、威步、锐豹、科比、姚明、新靠背、罗德曼、开拓者、

耐迪龙、艾迪耐斯、喜得狼等，这种看着似曾相识的品牌名字数不胜数。中国制

造业的仿冒基因在晋江运动市场体现的淋漓尽致。直到这两年，围绕突然火热的

“newbalance”的仿冒品牌企业还是如雨后春笋般层出不穷。什么新百伦，美国纽

百伦，竟然也可以把店铺开的到处都是，中国消费者依旧买单。

2008年北京奥运会的举办，可以说是整个中国运动市场的一场盛宴，也是福建

运动企业蓬勃发展的一针强心剂。但这针强心剂带来的不是持续的繁荣而是突

然繁荣假象过后所呈现出的衰退。奥运会不仅推动了国内运动品牌市场的火热，

同时也让国际品牌看到了无限的商机。耐克、阿迪、彪马、安德玛甚至包括以前

做休闲服饰的优衣库、HM等都在中国市场进行了大的布局。已经在一二线市场

深耕的耐克、阿迪也逐步进行市场渠道的下沉。这无疑对停留在三四线市场为主

的福建晋江运动品牌来说是一个重大的冲击。

在这样的冲击下，福建运动品牌在大量投放广告后所带来的短期品牌知名度和大

量渠道资源的优势显得弱不禁风。核心的商业模式壁垒，包括其产品创新能力、

品牌管理能力和零售运营能力都无法与国际品牌抗衡。举个例子，类似于安踏、

鸿星尔克、361度、匹克、特步等早在2005年左右都建立了自己的运动鞋科技

研发实验室，号称投入巨资。但内部人都知道，这些品牌的实验室都是所谓的“面

子工程”。依靠实验室资质申请了若干个看上去冠冕堂皇的专利，其实具体到产

品的实施阶段，可利用性极少。

说白了，在发展过程的十几年间，产品研发的进步微乎其微。在真正的运动鞋科

技对于运动技能和人体舒适度的研发上几乎没有建树。一位某运动品牌的实验室

负责人，在职的几年里，几乎沦落成为学生参观、领导参观的讲解员。据他讲述，

自己从未实质性参与过运动鞋科技的研发过程甚至是思考。

品牌在产品设计上的投入更是微乎其微。在整个晋江运动行业圈子里有一种职业

叫画册贩子。他们游走在各大品牌的商品负责人办公室，每个季度研发新品前期，

就带着这一季度阿迪和耐克最新的产品设计图册，谈价格卖钱。一本画册高的时

候可以卖几万块，低的时候也有六七千。这些晋江企业就靠抄袭画册来设计新产

品。直到今年，大部分福建运动品牌在鞋服的设计上还是沿着“买样抄版”的设计

思路，无创新可言。在这一点上，你只要去各大品牌专卖店对比下即可一目了然，

newbalance的复古慢跑鞋、耐克的阿甘鞋、气垫鞋，阿迪的YEEZYBOOST、NMD

等都有相似的款式被贴上了各种商标。

而整个行业在品牌运营战略上也都是异曲同工。同样的品牌传播策略、同样的市

场渠道策略，同样的商品规划策略，再加上产品设计的同质化，价格战不可避免。

从这个时期开始，福建运动行业走入了另外一个发展阶段。

市场压力之下，丁志忠意识到了安踏的巨大问题，同时也是行业其他品牌所面临

的重大问题：转型，必须转型：从一个品牌批发型的公司向品牌零售型公司转变。

这是安踏事关生死存亡、最重要的一个转变。可以说，安踏并不是最早意识到这

个问题的，丁志忠也不是最早觉醒的老板。在这个行业蓬勃发展后出现危机迹象

的初期，有不少运动企业老板已经开始意识到了问题的严重性以及未来发展的危

机感。但是，除了安踏，并没有一家企业老板对问题认识的如此清晰，也没有把

转型立刻上升到最高战略，更没有坚定不移的执行下去。这也为今天企业现状的

差距埋下了伏笔。

安踏的转型在确定了基本战略思路后，开始贯彻到借助外来人才进行管理升级

的层面。从2007年开始就着手于引进外部高级别职业经理人。2008年入职的执

行总裁郑捷，曾在宝洁中国就职高级管理岗位，后来是锐步中国的运营总经理。

2010年左右入职的FILA中国总裁姚伟雄曾就职于欧莱雅和法国鳄鱼服饰副总裁

级。可以说，安踏请来的最高层职业经理人都是负责整个国内区域运营的全局操

盘手，而不是某个模块的专业经理人。

在专业模块，包括现任安踏篮球事业部总经理徐阳，曾就职于国际型营销公司智

威汤逊和精信广告，也是曾经和安踏合作达六年之久的广告公司。

安踏市场中心高级总监朱敏捷来自国际4A公司李奥贝纳。安踏产品创意总监

RobbieFuller，曾是adidas高级设计总监。安踏集团研发实验室鞋研发总监Angus

Wardlaw，曾是阿迪达斯前FutureRunning总监，包括篮球事业部商品总监蔡之

本。从2010年至今，后续在产品、销售、品牌层面陆续找来了阿迪、耐克、可

口可乐等国际性公司中层管理人员。

可以说，无论在全盘战略级管理者和中间执行落地管理层，安踏在整个人力体系

进行了重大的调整。最重要的是从2007年到2018年的十年时间里，安踏的总裁

级别高管至今都在职。也就是说他们最少的已经在职八年之久。这也从另一个层

面说明了丁志忠在用人层面的思路已经逐渐和国际企业人才进行了成功的融合。

在安踏厦门运营中心总部大楼里，可以看到外国人的面孔已经占到了一定比例。

所以对于福建晋江运动企业的老板来讲，怎么样去接纳别人的管理思路，以及怎

么样把自己的管理思路与不一样的思想融合，让更多的不同地域、不同性格的人

才加入合作，是企业发展转型的必修一课。

以上还都是在执行层面的实施，核心还是安踏在整个发展过程中对战略的清晰化

以及统一贯彻，这才是安踏这些年飞速崛起的根本原因。

我们再来看看晋江其他品牌。

361度是和安踏很想象的品牌，这种想象是指它一直走在专业运动的路线上，且

没有动摇过。361度在发展中期就追求极度的扩张，包括其在童装、休闲时尚运

动装、户外运动装等领域进行的延伸。但发展思路与安踏不同，它旗下的子品牌

都是重新开发，从零起步。在开始阶段，投入了巨大的人力财力做产品、做品牌。

这对还未站稳脚跟的主品牌来讲，无疑是巨大的累赘。2014年在行业内，曾一

度传言361申请破产清算，这恐怕不一定是空穴来风。

包括其在产品及品牌定位战略上，和安踏以及其他国际性品牌并没有区别，走的

还是一条模仿的路子。虽然在营销层面投入了巨大的资源，包括奥运会、运动明

星，并没有给361度带来实质性的推动力。

在管理层面，同样是主张外请高级人才，但结果却不同。2010年，原吉利中国

销售总监、NewBalanceChina销售副总裁、美邦运营副总裁王宏征加盟361度就

职营运副总裁。原阿迪达斯（中国）公关部高级经理朱晨晔就职品牌副总裁。包

括2013年请来从李宁离职潮中出走的首席运营官卢宁就任品牌总裁和原李宁首

席产品官徐懋淳就任产品副总裁。至今，除了李宁的两位高管，其他外企背景经

理人都已不在，停留时间也不过最多两年。

翻开李宁两位高管的背景履历，其在李宁也只是某个领域的专业负责人且在职时

间不长，并没有全盘管理经验。

对比安踏来说，361度请来的职业经理人的在职时间和背景都无法比拟。这从侧

面也反应了其管理文化和老板的用人上并不能够让职业经理人得到充分的适应。

文化融合性差了一些。

特步同样是一个在品牌营销上舍得投入的鲜明的晋江品牌。无论是早期的谢霆锋

还是对于湖南卫视天天向上的冠名，其时尚运动的基因在一开始还是显得较为独

特的。但是纵观全球运动品牌的成功发展路线，时尚娱乐总归不是主流。主打时

尚的KAPPA现在也早已经不见了踪迹，现存的都是一些非主流的运动潮牌而已。

对于耐克、阿迪这样的行业先锋来说，所有的时尚都是专业之下的外延，并不是

主路线。

特步对这一点的认识，直到2015年才开始逐渐清晰起来。这一年，特步高调宣

布从时尚运动回归运动。按照特步老板丁水波的说法，他要带领特步“从演唱会

回到运动会”。并希望从“跑步”市场切出一条品类的差异化路线。赞助国内大部

分马拉松赛事，宣扬全民跑步的健康形象。

这样的思路也许是战略上目前唯一可取的选择之一，但战略的落地对于特步来讲

并不是那么容易。

特步在2011年找来了曾就职于宝洁和联合利华的宋建宏负责品牌市场，但在职

时间也就一年左右。这中间在最高级别岗位上并没有新人加入，倒是在总监级别

岗位上请来了很多阿迪、李宁的中层管理者。一时间出现了李宁震荡时期的臃肿

化岗位编制状况。

到处都是总监和高级总监，汇报工作和推进工作变得异常的复杂。也许是看到了

这几年并没有很大的战略推进状况，丁水波在2014年，花大力气请来了李冠儀

做CEO。她曾就职于adidas大中华区副总裁和Esprit中国区行政总裁。效仿安踏，

让外企高级别经理人帮助自己趟出一条路。

时至今日的业绩和经营状况表明，单纯依靠这一点，想要突围依旧很难。无论是

老板层面是否真正的放权，以及与外企经理人的融合，又或者战略上在管理体系

上的落地，都是巨大的考验。

匹克其实最开始下着一手好棋。因为它最早提出来专注篮球，而且在当时做到了

篮球领域市场的中国老大。但这样的好战略并没有很好的坚持落实下去，直到后

来被安踏抢了过去。以至于至今都没有鲜明的形象。

匹克的问题还在于其是这么多运动品牌中，唯一一个两代人都在参与管理的企

业。匹克的董事长许景南和总裁许志华父子。从这一点上就可以发现，管理权限

和管理思路在匹克是一个很大的阻碍。直到今天，我们也没有看到有什么知名企

业职业经理人加盟匹克。还有一点特殊的就是，匹克的总部并不像其他几家，为

了吸人人才，很早就搬进了厦门，而是一直蜗居在泉州的工业区。其发展思路与

安踏、特步等还是存在较大的差距。

鸿星尔克是一个在战略选择上一直落后的企业。当其他运动品牌瞄准市场体量大

的篮球、足球、跑步、羽毛球的时候，它却选了一个极其偏门的网球路线。花了

不少钱，走了不少冤枉路。但还好的是，整个运动发展的大势以及鸿星尔克在销

售上的重视度，推动了它很迅速的走上50亿级别体量。

2008年后，整个行业的困境同样让当时企业的大老板吴荣光开始考虑转型的问

题。但直到2010年才有了基本的思路，与其他企业不同的是，他提出的转型方

向跨度较大：从专业运动走向休闲服饰，这主要可能来自于像优衣库这样的休闲

服饰在中国的迅速发展。从运动着重于做鞋到更强调服装在整个品类中的强势突

围。

这对于一个一开始做专业运动的品牌来说，无疑是一次“跳级式”的转型运动，基

本上相当于重新再来。但战略实施的问题在于，它既想跳出去，又不舍得专业

运动，所以战略指向并不清晰。各管理层对战略的理解也都不一致。在当时晋江

企业的圈子里，不理解也会附和着老板一起干。这样的转型虽然从上到下同心实

施，但最后的结果大家也可想而知了。

2013年，鸿星尔克发生了其他企业不曾发生的管理层交替。家族分家，大老板

吴荣光脱离了鸿星尔克服饰企业的掌控权，选择了金融房地产的二次创业。吴荣

光的弟弟吴荣照开始掌管服饰品牌。二老板接手后，与原先的经营理念截然不同，

依然选择了回归专业运动市场。只不过它的回归没有特步的那么高调，也许他们

自认为原来的战略还未偏离轨道太远。

决定企业生死的战略大方向上的不断摇摆，注定了未来发展的尴尬境地。

鸿星尔克早在2009年就请来了原美邦东西区销售总监鲁小虎，曾是上面提到的

361度营运副总裁王宏征的下属，其专业领域也仅仅是销售而已，并没有全局的

战略操盘经验。他在鸿星尔克所负责的也是全力推进销售运营的提升。自始至终，

一直到现今，鸿星尔克都只是专注在销售层面，并没有像安踏甚至是特步、361

度一样，考虑在整体战略和全局上进行转型。

产品、品牌都依旧停留在原来的阶段，甚至是战略上选择忽视。即使销售靠精细

化的运营和低价政策在短时期内能上升一点，又能如何。没有既定大方向，甚至

是不舍得投入，省下来的钱是否能帮助你解决未来的生存问题。

2010年，鸿星尔克从新加坡被迫退市。

2017年，德尔惠被爆欠债6.36亿元宣布破产，美国上市公司喜得龙破产，霍普

莱斯、新加坡上市公司鳄莱特老板失联、欠薪。

特步市值111亿港币，2017年销售额51亿。2016年匹克正式退出港股，销售额

不足40亿。361度市值45亿港币，2017年销售额52亿。鸿星尔克，2017年销

售额不足50亿。李宁市值169亿港币，营收达到了88.74亿元。

2017年度，安踏门店数量超过10000家，销售额167亿，市值突破1000亿港币，

位居全球行业第三位。

这个阶段，显然“战略和管理”成为了福建晋江运动品牌晋级的第二道分水岭。安

踏上去了，特步、361度、鸿星尔克、匹克等左右徘徊、危机重重，德尔惠、沃

特、喜得龙等完全破败。

整个福建闽系运动鞋服品牌，经历了两大阶段，每一段都有人上去、有人下来。

李宁在这两个阶段时期提前表演了品牌的高潮和高潮后的跌宕。08年左右，李

宁也经历过安踏这样的重大转型时期，引进过很多高级职业经理人。“90后李宁”

转型失败背后暴露出了李宁存在的重重问题，内部斗争、对市场的判断失误等等。

但与安踏不同的重要两点是：1、张志勇不是企业创始人。2、最高层没有想清

楚企业的未来。

在中国运动品牌市场，出现当前的局势，其实从每个企业发展过程中的经营选择

上已经可以预知到这个结果。无论是其他品牌在企业战略的摇摆、管理团队的变

化、企业创始人本人的性格基因都给了安踏巨大的机遇。安踏的迅速崛起当然是

其创始人本身的战略眼光、用人策略和经营策略的正确性带来的，同时也更要感

谢其他竞争对手的客观不利条件和对战机的失误把握所带给安踏的机会。

最后，我们再来客观性总结下安踏崛起的决定元素：

1、安踏创始人丁志忠作为第一代创始人，较早了掌握住了企业的管理权限，承

担了更高的企业发展使命感。

2、创始人具有长远的战略眼光，抢占了转型的先机，把安踏提前带入到另一个

发展阶段。

3、创始人具有包容的管理视野和文化，吸引且留住了重要的高级别管理人才，

推进了企业在管理上的完善。

4、管理团队选择了正确的战略定位，且坚持的贯彻执行下去。