九招

九招化解同行高薪挖人危机

面对同行高薪挖人，作为HR，应该如何应对？本文通过一个案例，

介绍破解同行高薪挖人危机的方法。

【案例-王经理的烦恼】

王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地

最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到

2005年，目前手中有220万平米的土地储备。

工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。王经理平时

工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。新财年之初，公司终于

打破涨薪的坚冰，在几年没有普调薪酬之后，决定在今年给大家涨薪，

但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调5%的比例和大家的心

理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，

投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个个月内有六名骨干离开了公

司。

工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，

他说：“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没

办法。”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的，工程

部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。

最后，工程部经理想到了调换岗位。

这是一个典型的有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技

巧的工作，想把这个沟通做好，让企业满意，让员工满意，的确很难，

需要一定时间的练习和提升，才能逐步到位。

但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，

直接向老板把双手一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有办法。”

这肯定不是解决问题的方式，要想解决问题，想提升自己，主管的目

标是如何做好薪酬沟通。

那么，在涨薪空间已经限定的情况下，主管该如何作为？能如何

作为？这其实是最能考验主管管理能力的时候，企业需要管理者把企

业的薪酬政策宣贯和执行下去，下属也需要从管理者那里得到信心和

希望。

在这样的关键时刻，作为一个管理者，一定不能归错于外，一定

不要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力，或者认

为自己已经尽到全力，已经对员工进行了劝说，而员工没有听取。这

些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现。

实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪

酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工因为薪酬没有达到预期而

准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员

工继续留下的信心。

同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛

刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样

想，公司没有希望了，的必要了。”反而会把事情搞砸，造成更大和

更坏的影响。

那么，主管该从哪些方面着手，与员工沟通，并成功说服员工呢？

可以按照以下框架进行，见图1。

图1薪酬沟通策略框架图

1.外部薪酬真的具备诱惑力吗？

员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职，一般也不是马上就

表现出来的反应，通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决

定，实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法，即所谓的“骑驴

找马”。在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠道找到

了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平

比现在的要高。

那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通？

主管的头脑中至少有这样一个框架:

（1）新“东家”给出的薪酬是长期的吗？

经验表明，一个企业想要从一个企业挖一个人才，需要给出至少

高于原来薪酬的50%以上的薪。例如，一个员工在原来企业的薪酬是

年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万，就可

以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动。

面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪

酬是长期的吗？所谓是否长期，可以从企业发展的历史以及发展的潜

力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多企业如雨后春笋般涌现，

又有一些企业成批地倒下甚至消失。

因此，主管要帮员工分析一下，新“东家”能否具备长期支付能

力，这（12万元年薪）是新“东家”的真实想法还是短期行为，很多

房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行

业，你怎么办？再换一家从头再来吗？你每从头再来一次，之前的知

识经验和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的机会成本损

失。

另外，还有一些行业，经常出现开工不满的情况，忙的时候忙死，

闲的时候闲死，忙闲严重不均

有一年，笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目，这个企业就

是同行的中地区老大，周边很多小厂都想从这里挖人，这个企业的薪

酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工经

不住诱惑出去了，最后又都回来了。

为什么？

那些给出高薪的小厂经常干两个月，歇三个月，开工严重不足，

开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严

重下降了，甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，

再次回到老“东家”。

所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。

（2）员工的价值真的与其相符吗？

我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技

能和经验的积累程度，招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。

很容易理解的一个现实是，高激励背后一定是高目标，天下没有免费

的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。

实际上，越是大企业，用人成本越低，为什么？大企业吸引人才

的途径比较丰富，除了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激

励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善的机制对求职者的吸引

力远远超出了薪酬的本身，而小企业则不具备这些，只能拿高薪酬吸

引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。

那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额

的薪酬背后的目标相匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，

等时机成熟之后再选择跳槽。

（3）薪酬是其择业的唯一标准吗？

从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，

是非物质激励，如培训、企业文化、承担重要任务等，外部薪酬才是

员工经常看到的物质部分。

一个人选择一个职业的标准是什么？薪酬一定不是唯一的标准，

晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重

视，因为没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中月，

要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，

也就是被辞退。

主管要把这些观念和员工探讨清楚。

2.主管的管理职责有哪些？

发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理

职责？这里也有一个思考框架。

（1）员工离职之前的行为识别

一个打算离职的员工，无论他自己隐藏的多么深，都会有一些行

为表现出来，也就是一些离职倾向，比如，原来开会很喜欢发言，现

在坐在那里一言不发了，原来电话铃声响起的时候，都是就地接起，

而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑

出去接，表情神秘。

另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会

他们家某个人生病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。

对于这些行为，管理者应该可以观察得到，当员工出现这些行为

的时候，作为管理者，你应该怎么办？要不要找他们聊聊？看有无挽

回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了？这个工作就

不要依赖人力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，

赢得主动。

（2）发现第一个离职的应对措施

当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通？发现第一

个离职者，主管应第一时间和员工沟通，这个时候，员工表面平静，

其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工都看着管理者，在观望。所

以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员工的情

况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。

（3）情感沟通技巧

假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，

主管不要被动等待，发现张三走，动机又不纯，马上约张三在外面见

面，或者在离职交流的时候要跟他讲，“张三，咱们在一起合作三四

年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不要动其他的人，

要是那样的话，性质就变了，只要我在一天，你动我的人，你以后在

圈子里就不好混了。”

这时候，作为上级，有一定的威严，你可以去震慑他，同时再进

行情感沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，

是不是？”通过情感沟通防止离职范围扩大。

3.公司可以提供哪些支持？

最后，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时

刻，你要想着公司，要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个

思考框架：

（1）在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资

源部协商，进行人才储备，制定储备计划。

（2）请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制

定，但是并没有宣导到位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进

行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士气。

（3）既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，

是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持？比如，特殊奖励，项

目奖励，或者部门费用，可以动用这个小政策激励一些有些的人才，

稳定大局。

结束语：综合以上9个方面，面临被动局面的时候，作为管理者，

要有完善的思考框架，要多方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，

帮助员工走出负面的情绪的困扰，重新士气高昂地投入工作。

文/赵日磊