人员管理的五个要点

团队管理5要素

(一)、目标管理(objectivesmanagement)：

有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么?

第一个石匠说：“我在混口饭吃。”

第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。”

第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。”

目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是

混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员

也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因

此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引!

作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结

果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织

意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。

1、什么是目标管理?

目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定

客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。

2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段

为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1)目标的设置

①团队高层领导预定目标。

这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;

也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定;

其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会

和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有

数。

②重新审议组织结构和职责分工。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要

重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和

协调关系。

③确立下级的目标。

首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要

尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，

又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，

支持本团队和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成

协议。

分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最

后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。

2)实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，

相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程

中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;

其次要向下级通报进度，便于互相协调;

再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严

重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。

3)总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一

起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目

标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。要

使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：

①要由团队高层管理人员参加制定高级策略目标;

②下级人员积极参加目标的制定和实现过程;

③情报资料要充分;

④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力;

⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励;

⑥对团队成员要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差

出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时

调整目标等。

(二)、流程化管理(processmanagement)：

1、什么是流程化管理?

流程化管理，是一种以规范化的点对点的卓越业务流程为中心，以持续的提

高组织业务绩效为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程

分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优

化等。因为流程化管理是根据团队的具体情况而设计的，因而这种流程会随着内

外环境的变化而需要被优化。

2、针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理：

1)销售流程化的制定与执行;

2)市场开发流程化的制定与执行;

3)市场推广流程化的制定与执行;

4)财务流程化的制定与执行;

5)售后流程化的制定与执行;

6)物流流程化的制定与执行;

7)仓库管理流程化制定与执行;

8)绩效考核培训流程化的制定与执行。

流程化的管理减少了团队成员盲目与重复的去工作，提高了团队的工作效

率。同时也提高了团队管理者的效率，为管理提高了一个便捷的管理工具，所以

一个高效团队的打造，离不开流程化的管理。

(三)、有效管理(availabilitymanagement)：

1、什么是有效管理?

有效管理就是针对具体团队，在适当的时机，做出正确的决策。

2、要做到有效管理，必须做好以下5点：

1)管理指导的及时性

①团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出;

②对团队出现的问题，第一时间提出解决方案;

③对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他;

④目标任务的下达和奖惩，要第一时间告知团队

⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。

2)管理方法的可执行性

①团队目标的制定，要具备完成的可能性;

②团队的奖惩制度要能够在团队中推广;

③以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义;

④杜绝团队会议假大空的风气;

⑤对团队成员的管理不要玩虚的东西。

3)管理方法的针对性

①每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况，对症下药;

②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的方法;

③熟悉每个团队成员的长短，差异化管理;

④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。

4)管理的可接受性

①团队制定的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效;

②团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高

团队积极性;

③任何建议和指导，要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员

的素质。

5)管理业绩和效果的明显性

①管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标;

②衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话;

③无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。

(四)、绩效管理(performancemanagement)：

中国有句固话：“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。

西洋有个故事：西洋人赶驴子，在驴子眼前，唇吻之上挂一串胡萝卜，驴子

向前拼命跑。

这两种方式，在团队管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。

团队管理，一定要有激励，激励一定要团队成员看的到，经过努力能够得着。

1、什么是绩效管理?

通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促

进团队成员业绩持续提高，并最终实现团队目标的一种管理过程。

2、如何进行绩效管理?

1)绩效考核的准备

首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工作目标。只有在

明确了目标的前提下，团队成员的工作才会有方向性。如果团队成员在他的工作

中都找不到方向，你无法使他达到目标，控制他的工作进程。

2)对团队成员的评估

团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。尽可能

快地对成员的业绩作出反馈，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。如果在一

项工作结束数周以后，你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者

是如何的出色，对于团队成员而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让

你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，提高绩效。

3)对团队成员历史相关考核的回顾

管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往的文件。回顾一

下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与成员们相

关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份

有关团队成员绩效的总结文件。同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结

评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和团队成员

要首先讨论一下，这一年来团队成员所取得的进步，这样可以使团队成员在整个

考核过程中，保持一个积极的态度，并且可以让他感受到，他将接受的是一个公

正的评估。减少他对考核的误解。

4)选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围;

与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。而通常，

管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太氛

围太严肃，管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，

上下级共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是

可以的，但是一定要有创造力。比如团队成员的办公室：那么你可以考虑在他

们的办公室里进行;或者你可以考虑借用同事的办公室。

5)把考评信息简洁准确的传递给团队成员

把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业

术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让他们失望，但是千万不要回

避、不要用含糊不清的语句。如果你的团队成员感到，你对于你做出的评估的准

确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因

为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

6)鼓励团队成员

年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味

着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团

队成员。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结

果不是很理想的成员，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后

的工作中将给与他们的支持和帮助。

同时，团队管理者需要制定下年度关于团队成员职业发展的计划。这体现出

你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给予他们的支持。让

你的成员相信他们有能力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的

成绩。

3、可以借鉴KPI绩效考核法;

4、进行绩效考核，要注意一下几点：

1)建立一个客观、公正、公平、有效的考核总标准，并严格去执行;

2)针对团队成员制定个性化的考核方式;

3)考核的标准要以定量为主，定性为辅;

4)明确绩效管理的受益者;

5)使绩效目标合理化;

6)确保绩效考核的有效性。

(五)、期望管理(expectationmanagement)：

当前，很多老板都感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利

还可以，为什么就是留不住他呢?”。当发现不少离职团队成员投身的是一个甚

至各方面条件都不如自己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。

为什么会出现这种状况?原因在哪里?

问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道你的团队成员，

在想什么?想要什么吗?你知道他的期望是什么吗?对团队期望管理的匮乏，导致

了前面的不良状态。

1、团队成员的期望是什么?

所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从外部获得的

信息，进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对团队提供给自己的“产

品”(包括工作、薪酬、福利等)的一种基本要求，并据此对团队形成的一种期望。

2、什么是期望管理?

期望管理，就是指团队领导要对下属的期望进行管理，对其不合理的期望予

以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导下属建立正确有

效的期望，最终实现他们满意的目标。

3、如何进行期望管理?

1)调查了解团队成员的期望

对每一位团队成员都要进行充分的沟通，了解他真实的期望，在这个团队里

他想得到什么?然后，认真的记录下来，并整理成档案，以便于管理者有针对性

的对团队成员进行激励。

2)引导团队成员形成正确的期望观

每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成

员的期望有大小，而团队的资源又有限，所以作为管理者应该引导团队成员形成

正确的期望观，让他们的期望具有客观性，可实现性和团队的发展匹配性。

3)为团队成员实现期望指引方向和提供方法

了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队管理者，有责任为其期望的

实现，指点迷津，提供实现的方法，告诉他一条实现期望的道路。这是期望管理

的关键和重要的环节，也是一个团队管理者优秀与否的关键。

4)对团队成员期望实现与否的管理

年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。对于没有实现期望

的团队成员，团队管理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的原因，给他们关

怀和信心，帮助他们在未来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会离开团队;

对于实现了期望的团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分

成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能力，便会去寻找实现更高期望的地

方。

目标管理，让团队成员有了工作的方向;流程化管理，为团队成员提供了一

个便捷的工作方法;有效管理，提高了团队成员的工作效率;绩效管理，让团队成

员更加有激情和动力去工作;期望管理，让团队成员长期稳定地去服务团队。这

个五个要素是相辅相成，相互支撑，共同发力，才能使每个管理要素发挥更大的

作用，所以统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。

团队管理的七个要点

其一、管事不管人。

国家实行计划生育已30多年，我们这一代更多的都是独生子女，独生子女寄予

了家人的希望，每个人从小就被当做龙凤来培养，家长在孩子成长的过程中一直

都在灌输做第一的观念。

因为是独生子女，家中的长幼已无序，每个人的成长过程就是一部“老大”的成

长史！在学校老师打不得、训不得，大家都是在小心呵护着。

所以，这代人到社会上参加工作后，谁也不会甘心被人管理，你说要管理他，

他肯定会心里想“凭什么你管我？你就比我早来点，你能力一定比我强吗？有本

事放在同一个起点上比试比试？”最后在心理骂你几百次“傻B，装B！”

所以，只管事，管事是因为事情做的不好，不够尽职，你说他他肯定服气，毕竟

事情没做好，证明他自己有缺陷或者还有提升的空间！

其二、管过程比管结果重要。

虽然历史上出现过很多用人不疑，疑人不用的领导，并且创造过非凡的功绩，

但现在社会生活压力太大了，有99%的人都是为他人活着，或者为了活着而活

着，工作只是活着的手段！剩下的1%为理想活着，为理想活着的人都会成为优

秀的人，方法得当的人甚至会成为卓越的人！这些人在你的团队里，是你团队的

福气！因为这些人都会是你这个团队的发动机，这些人也不需要你干预，你越干

预他越反感。

但往往为理想活着的人，最终他的使用成本你也会变的很高，你对他的使用受

限于团队及公司的经营状况，如果团队或公司经营状况受限，你对这些人的使用

时间是非常有限的，毕竟人往高处走，水往低处流嘛！

在团队及公司经营状况有限的前提下，你还是得用普通人，这些人都需要你天

天给他油门，油门给少了走不动，油门给多了出状况。

所以在普通的团队和企业中，设定了目标不能等着结果出现，如果等着结果出

现，最终肯定是你作为团队的管理者没达到目标，出现了没达到目标的情况，你

再说处分谁也没用，因为你耽误了时间、耽误了金钱，执行者来承担这么大的后

果一定是你不合格的。设定好团队的目标，一定要在管理过程中下功夫，这样就

会让你这个团队的所有人与你一起成长，并分享到成长的好处！

其三、管理的分级定位一定要清晰。

在所有的组织中都是要分层次的，这些层次是为了更好的发挥组织的效能，但

如果在这些层次中的人没有找准自己的定位，发生了错位大家都很痛苦。你如果

把下属的事情，致使下属没事可干，但领导交办给你的事情却一件也没办，

下属愁死了，领导急死了！你如果把领导的事情，领导虽然是省心了，但领

导却对你无比的不放心，下属却要**的事情，但能力和眼界又有问题，这样整个

团队就会很浮躁，会产生更多的猜忌和纷争！没有找准定位，错位的团队管理会

让大家都很痛苦！

基层管理一定要懂业务，在业务上给予普通员工更多的指导，让普通员工知道

自己的专业水平还需要提高！

中层管理者一定要懂人性，把下面人的心结了了！

高层管理者一定要找到团队之间的切合点，建制度建流程，让组织这个机器能

够转动的更快更和谐！

其四、一定要让下属比自己更专业。

术业有专攻，人的时间和精力都非常的有限。在组织这个系统中，只有让每个

部件都各司其职、各出所力，这个组织才会越来越良性。

所以，作为管理者，一定要下属在专业度上更高、更强，这样你才能够完成组

织交予你的使命。

不难理解，为何刘邦锦衣还乡时写下“大风起兮云飞扬，安得猛士兮守四方！”

因为他真的需要专业的下属来帮他做专业的事情！

其五、通过制度流程确定团队的职责边界。

组织里的每件事情需要大家同心协力才能完成，所以工作是既有分工又有协作，

不可能明确的把一件事情清楚的定义由谁来做，应由谁承担！

人都是趋利避害的！大家都怕出现不理想的结果，但做事无非就两个结果，一

个理想一个不理想，理想和不理想各占50%，所以做事就有风险，于是很多人

选择少做事情，把协作的事情都推出去，于是很多事情变成了无人做，很多人变

成了只会说“No”而不会说”Yes”!

这样组织的效能就无法发挥出来，最终成为人浮于事的团队！

在工作无法明确由哪个岗位哪个人来完成的中间地带，必须由制度和流程来确

保大家的协作和分工，这样才能让组织转动起来！

其六、建立团队的包容精神提升团队的张力。

思维之间的碰撞和争论是创新的火花！没有碰撞和争论是因为大家没有协作。

但在争论的过程中，人的情绪会变的很焦躁，在焦躁的情绪带动下会产生人身攻

击！

一旦产生人身攻击，就会变成对合作伙伴能力、人品、信仰、IQ、EQ的怀疑！

会非常的伤感情，以至于会严重影响到后期的合作！

所以，一定要建立团队的包容精神，出现碰撞和争论时，先考虑自己的过错，

先自我批评，自我反思和改进，再反推流程和制度是否需要完善！

其七、在工作中一定要把自己当精英，把合作伙伴当普通人，这样你完成的事情

就会超越合作伙伴的预期，这种做事的方法叠加在自我批评和反思的团队精神

上，会让组织的每个成员发现自己的不足，并努力学习改进方法！

同时，组织中的成员都会在自己的合作伙伴心目中存下相当的信用积分，久而

久之，团队就有了张力，团队中的成员就会出现红花绿叶相得益彰的情况！

枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯。