管理者的职责

管理者七大关键职能

导读：管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。组织工作以及有效监督手下员工

按时按预算完成任务的能力，对于负责的事情取得预期效果是非常重要的。通过学习其他有

效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你

管理者的监管能力。

有七项关键的职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。但

是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的

全部潜能。

其中一个最为重要的就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工

具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。

一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上

所能够达到的最高高度。

从1分到10分，给你自己的以下这些能力打个分。请对自己诚实，并请记住这些

能力都是可以通过实践来掌握的。

规划

规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动

前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。

把思考过程落实到笔头。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需

要采取的每一个步骤。注重事实，特别是方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自

然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做

好放弃这个另起炉灶的心理准备。

就像二八法则一样，还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规

划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。

制定商业策略，目的是提高股本回报率。公司的目标通常是在既有基础上实现最

高盈利。在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所

付出的精力、情感和体能。

因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如

果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划

能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如

果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。领导者遭遇失败的一个主要原

因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的

表现。

组织

组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是

一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。可

以说没有组织就没有一切。

举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事

项。这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的

内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。

将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，

什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。

接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。按照组织的二八原则行事，该

原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。

用人

你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。聘用并留住正确

的人意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。

作为领导者，你有两项责任。其一是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万

不得已不要对新人招聘设定一个时限。你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。

你可以不参与部分雇员最初的，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈

过的情况下就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在做出关于用人的决定之前需

要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。

有一个者在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最

终的录用通知。他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的

决定。

在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责

招聘的人对这一职位进行慎重的考量。谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一

的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。

彻底想好该职位详细的产出责任。设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人

之后在管道的另一端会出现什么?从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想

而不是从投入的角度想。

分派任务

有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够

让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。

你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上多久以及他们的能力—决定了

你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，

不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟

度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。对于这种情况，使用目标

性的分派方式。告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。

最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非

常简单的互动式。

以下是有效分派任务的七个要点：

1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。

2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。

3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。

你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充

裕。

4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。

5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给

正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。

6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理

它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。

7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态

度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要

让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你

能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。

监管

监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。任务分派不等于不负责任，你仍然

需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。

管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督手下员工

按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。通过学习其他

有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高

你的监管能力。

以下是优秀监管的六个关键：

1.知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择，任务分配和管理。

2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。

3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间，关心，以及尊重。当你的员工想

要跟你聊聊时，请给他们一些时间;对他们以及他们面对的困难表现出关心;尊重他们，就像

尊重一位客户或朋友那样。

4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。

5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。这将比其他方法更能激

励员工做出更好的表现。

评估

评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，

其中包括为每个职位设定绩效标准。

每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。每一项工

作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评估和衡量。例如在销售中，评估的标准可

以是电话量，或者预约面谈的次数。如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售、盈

利情况或者股价。在商业活动中，最终的数字通常是净，也就是扣除了所有支出之后实际可

以用的自由现金量。

你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的

工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这

个数字。

同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。然后每天观察这的

结果有多接近这些预设的数值。

霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他

们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励，表彰，和奖金都应与绩效

挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。

汇报

你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题

追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。人们没有得到有关一些事件的通知或信

息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。

你是否知道谁需要知道你的成果?谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做

他们自己的工作?谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴?如果不能确定，多一些

信息沟通总好过少一些。

特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人泄露了负面消息，

会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。

要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召开

例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。

在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持

信息通畅，防止他们无端或担忧。