蜘蛛式

零缺陷-现代质量经营新思维

【本讲重点】

零缺陷概念的发生

从零缺陷到零缺陷管理

零缺陷管理的思想体系与原理

零缺陷管理的中心

零缺陷管理的误区

零缺陷概念的发生

被誉为〝全球质量管理巨匠〞、〝零缺陷之父〞和〝伟大的管理思想家〞的菲利浦克劳斯

比〔Crosbyism〕在20世纪60年代初提出〝零缺陷〞思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，

零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中失掉了片面推行，使日本制造业的产质量量失掉迅速提

高，并且抢先于世界水平，继而进一步扩展到工商业一切范围。

零缺陷的概念

零缺陷又被称为无缺陷ZD。零缺陷管理的思想主张企业发扬人的客观能动性来停止运营管

理，消费者、任务者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量规范的目的而妥协。它

要求消费任务者从一末尾就本着严肃仔细的态度把任务做得准确无误，在消费中从产品的质量、

本钱与消耗、交货期等方面的要求停止合理布置，而不是依托预先的检验来纠正。

零缺陷特别强调预防系统控制和进程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品契合对顾

客的承诺要求。展开零缺陷运动可以提高全员对产质量量和业务质量的责任感，从而保证产质量

量和任务质量。

菲利浦克劳斯比与〝零缺陷〞

1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生坚持了医生职业，在一家制造业工厂

中找到了一份质检员的任务。从一无所知末尾，克劳斯比先生谦逊地向同事们学习牢靠性、抽样

等技术。在学习的进程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的任务没有任何意义，质量管

理存在着很大的缺陷！

随着任务阅历的不时添加，克劳斯比先生对质量管理的看法也在不时深化，并逐渐提出了

零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。

图1-1克劳斯比对质量管理看法的开展进程

1.医生的视角：预防发生质量

从医生的角度观察，克劳斯比先生以为：制造业的组织方向走错了，对产质量量停止分门

别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能发生质量，只要预防才

干发生质量。这一观念正是后来的克劳斯比质量原那么之一。

检验是在进程完毕后把不契合要求的挑选出来，而不是促进改良。检验是告知已发作的事

情，此时缺陷曾经发生，不能发生契合项。预防发作在进程的设计阶段，包括沟通、方案、验证，

可以逐渐消弭出现不契合项的能够性。经过预防发生质量，要求资源的配置能保证任务正确完成，

而不是把资源糜费在效果的查找和弥补下面。

2.店员的感悟：要用客户化的思想

克劳斯比在做普通店员的进程中，看法到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的

定义并不是完美无缺，而是能否可以满足客户的需求。只要为顾客提供满意的产品或效劳，顾客

才会有持久的信任，坚持对产品的忠实。因此，客户化的思想方式是现代管理的中心。

3.项目的实际：任务规范必需是零缺陷

克劳斯比在担任项目经理的进程中发现，人们总是遵照传统的智慧，依照可接受质量体系

〔AQL〕的规范来做事情。在可接受的质量体系中，都是依照固定的比例来分配不合格产品的数

量，这样发生了少量的糜费。

他看法到：任务规范必需是零缺陷，而不是〝差不多就好〞。零缺陷的任务规范意味着任

何时分都要满足任务进程的全部要求。它是一种严肃的团体承诺，即按大家都赞同的要求去做。

假设要让任务具有质量，那么就绝不能向不契合要求的情形妥协，而是要竭力预防错误的发作，

这样顾客也就不会失掉不契合要求的产品或效劳。这是〝零缺陷〞任务规范的重要意义。

【举例】

全世界公认的〝零缺陷之父〞—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战完毕后，为了取得一份有

保证的任务以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的任务。由于他具

有医学背景，因此可以从医学的角度看待质量检验这项任务，他发现，质检员所扮演的角色相当于〝死后

验尸〞，并不能提高质量。在医生看来：只要增强预防，才可以防止病人得病。

克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此时期，克劳斯比抓住

了现代管理的中心：运用客户化的思想。只要运用客户化的思想，了解客户的需求，才可以让客户回头。

后来，克劳斯比先生离开了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事情的时分都不情愿第

一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制造招标书的时分，总是会制定一个返工期。由于依照可接

受的质量体系的比例，总是有一些任务需求返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公

司有这样的制度：一团体一个月的病假不能超越三天，甚至规则有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正

常的，是可以被大家接受的。出现这种荒唐现象的缘由是，大家逐渐接受了〝人非圣贤，孰能无错〞的思

想。克劳斯比看法到：事情需求第一次就做对，决不允许有错误，防止团体与机构之间的双重规范。这就

是零缺陷管理的心态。

由于团体在机构中的位置太低，没有高层的支持就无法打破双重规范。为此，克劳斯比参与了公司，

进入了国际电报〔ICQ〕公司的高层，担任质量副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫

控制、什么叫管理。

因此，零缺陷概念的发生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思想，得益于进程的概念，得

益于企业家创新、勇于止境的肉体和勇于向理想应战的勇气，得益于高层的战略思想。没有零缺陷的肉体

与思想，绝不能够有质量管理。1963年，美国国防部末尾将克劳斯彼得零缺陷概念全部推行到GE、波音，

以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概念逐渐失掉了认可和推行，美国在1988年设立了克劳斯比质

量奖，1992年设立的欧洲质量奖的中心框架体制亦是克劳斯比质量奖。

【自检】

请您阅读下面的资料，回答前面的效果。

在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指数为1%。假设将这家医院分为外科、外科和妇产

科的话，那么能够就意味着这家医院每天最少有5个目的允许将病人的好胳膊或好腿错误拿掉、有7个目

的允许给病人开错药，有3个目的允许将刚出生的婴儿甩在地上。由于这家医院允许1%的出错比率。

但是，这样就发生了一种可笑的现象：医生在面对手术刀的时分能够会想，反正有目的，这个病人死

了也没关系。

请您依据本课程的知识，剖析上述荒唐现象出现的缘由？正确的做法是什么？请您复杂论述您的观

念。〔客观题，无答案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

从零缺陷到零缺陷管理

如图1-2所示，随着质量管理中心思想的发生和开展，零缺陷逐渐从概念完善为迷信体系。

1979年，美国成立了克劳斯比学院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500强企业中失掉

了很好的实际，树立起了具有出色绩效的形式框架，在现代企业质量管理中引发了一场深入的革

新。

图1-2零缺陷管理的开展

质量管理的五个时期

质量管理分为五个阶段，区分是：不确活期、醒悟期、启蒙期、智慧期和确活期。质量管

理的不同时期反映了企业质量管理的成熟水平。如图1-3所示，在不确活期所付出的质量本钱高

达20%~25%，而成熟期的质量本钱仅为2.5%~8%。针对每个时期，克劳斯比先生都有相应的著作

来加以描画。

1.不确活期

处于不确活期的公司相当于病人处于苏醒形状。在这一时期，公司为质量所付出的本钱十

分高昂，即糜费很严重。为此，必需尽快让这类公司复苏。克劳斯比先生描画此阶段的经典著作

有«增添质量本钱»〔1967年〕。

2.醒悟期

处于醒悟期的公司曾经看法到了质量本钱的高昂，相当于处于重病特服形状的病人。公司

必需寻觅有效的措施来提高质量、降低质量本钱。克劳斯比描画此阶段的经典著作主要有«质量

收费»〔1979年〕。

3.启蒙期

处于启蒙期的公司所付出的质量本钱依然十分高昂，但是质量管理状况曾经清楚末尾好转。

为此，公司必需进一步强化质量管理措施。这一时期相应的经典著作主要有«质量无泪»〔1984

年〕和«质量再收费»〔1996年〕。

4.智慧期

处于智慧期的公司的质量管理状况曾经基本好转，为质量付出的代价从最后的20%~25%降低

到了8%~12%。克劳斯比关于智慧期描画的经典著作主要有«运营有道»〔1986年〕和«完整性»〔1992

年〕。

5.确活期

当公司的质量管理抵达动摇期时，说明质量管理曾经处于良好状况，并且坚持较高的动摇

性，为质量付出的代价曾经大幅度降低，仅为2.5%~8%。有关确活期的经典著作主要有«永续成

功的组织»〔1988年〕、«创立可信任的组织»〔2001年〕和«为所欲为的艺术»〔1972年〕。

克劳斯比先生关于质量管理五个时期的主要经典著作如表1-1。

表1-1克劳斯比关于质量管理五个时期的经典著作表

时期形状著作称号出版时间

不确活期苏醒形状«增添质量本钱»1967年

醒悟期重病特护«质量收费»1979年

启蒙期强化护理

«运营无泪»

«质量再收费»

1984年

1996年

智慧期治愈

«运营有术»

«完整性»

1986年

1992年

确活期康复

«永续成功的组织»

«创立可信任的组织»

«为所欲为的艺术»

1988年

2001年

1972年

21世纪质量管理的完整概念

完整的质量可以用下面的等式来表达：

其中，质量相当于组织的骨髓，是企业生活的基本；财务是组织的营养，只要良好的财务

才干维持公司安康的开展；关系那么相当于组织的灵魂。

公司应该把质量管理应作一个完整的概念来看待，而不能将其割裂开来。实践上，组织中

的每个部件都能够是最优秀的，但组合起来未必是最优秀的。因此，公司在遭遇质量管理、财务

管理困难的时分，应该留意相互之间的联络，从系统性原理动身处置效果。

零缺陷管理的思想体系与原理

零缺陷管理的思想体系

零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括:〝坐而论道，道而行之〞。也就是说，实际来

源于实际，同时要指点实际。只要付诸于实际，才干够取得实际与实际的高度分歧。理想中有三

类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后末尾梦想，蚂蚁式

的人每天忙忙碌碌却从不思索，只要蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不时有蜜酿出，才是值得我

们推崇的。

零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需求：

1.一个中心

一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每团体都坚持第一

次做对，不让缺陷发作或流至下道工序或其他岗位，那么任务中就可以增加很多处置缺陷和失误

形成的本钱，任务质量和任务效率也可以大幅度提高，经济效益也会清楚增长。

2.两个基本点

两个基本点指的是有用的和可信任的。有用的是一种结果导向的思想，我们做任何事情首

先想到它有用，必需站在客户的角度来审视最终的结果能否有用。但是，假设做的每件事情都有

用，也未必牢靠。因此，零缺陷管理追求既有用又牢靠的结果。

3.三个需求

任何组织的目的都是一个需求的处置方案，三个需求区分是指：客户的需求、员工的需求

和供应商的需求。任何一个组织首先要承当的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三

个需求构成了一个价值链。因此，必需一致看待客户、员工和供应商的需求。

零缺陷管理的原理

克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定

理、克劳斯比〝开车实际〞、克劳斯比质量本钱曲线、克劳斯比质量收费原理、零缺陷管理质量

战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅复杂引见质量定理、〝开车

实际〞和质量收费实际。

1.零缺陷管理的质量定理

在零缺陷管理中，质量的定义就是契合要求而不是好。〝好、出色〞等描画都是客观和模

糊的。预防发生质量，检验不能发生质量。检验是在进程完毕后把不契合要求的挑选出来，而不

是促进改良。

2.克劳斯比质量收费实际

克劳斯比有一句名言：〝质量是收费的〞。过去质量之所以不能收费是由于〝没有第一次

把事情做好〞，产品不契合质量规范，从而构成了〝缺陷〞。美国许多公司经常耗用相当于营业

总额的15%~20%去消弭缺陷。

因此，在质量管理中既要保证质量又要降低本钱，其结合点是要求每一团体〝第一次就把事

情做好〞〔Doitrightatfirsttime〕，亦即人们在每一时辰、对每一作业都需满足任务进程

的全部要求。只要这样，那些糜费在弥补措施上的时间、金钱和精神才可以防止，这就是〝质量

是收费的〞真实含义。

零缺陷管理的中心

零缺陷管理的中心是第一次把正确的事情做正确，包括了三个层次：正确的事、正确的做

事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个要素缺一不可。如图1-4所示，质量管理

就是开车，首先控制系统必需是好的。要确保开车进程顺畅，还必需有良好的交通规那么的支持，

也就是保证体系必不可少。

控制系统做得再好、质量手册编得再精巧、经过的认证再多，但假设没有人执行，那所做

的一切都是白费的。因此，公司的高层管理者必需看法到执行的重要性，必需确保质量经理确实

是在〝开车〞，而并不只仅是编制一些文件。

图1-4零缺陷管理的三要素

零缺陷管理的误区

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的了解并不准确。我们必需看法到：零缺陷管

理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运转系统；不是头痛医头的手腕，而是标本兼治的完

整性方案；不是重在预先的弥补，而是重在事前对效果的预防；不是〝贴金〞和〝做秀〞，而是

结果导向的绩效打破法；不是仅仅控制外部进程，而是经过进程为客户发明价值。

零缺陷管理不只是质量部的方法，而且是一种企业的运营之道，不只适用于制造组织，而

且适用于一切类型的组织。零缺陷管理不只是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推

进。只要深入了解零缺陷管理，才干防止走入误区。

【本讲小结】

克劳斯比极富艺术性地提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。在曲棍球竞赛中，假设球员因失误被对

方进一个球，他可以努力多进对方几个球。而芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划和反省，每个细节

都经过精心筹划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷的完美境界。由于任何一个粗大疏忽，都会影响最终的

演出质量和观众的美感。

审视我们的日常管理任务，我们的干部能够更像曲棍球型：四处不停地巡查、查找、处置效果。而芭

蕾舞型的管理人员那么比拟专注地向着既定的目的迈进，很少遭到不测的搅扰。处置效果经常斩草除根，

不留后患。因此，只要树立一个行之有效的质量管理体系规范，在外部构成一个质量继续改良的良性循环，

才干完成零缺陷的目的。

第2讲方略1：文明革新的零缺陷模型

【本讲重点】

零缺陷管理的三个层次

文明革新的零缺陷模型

指导革新与管理承诺

提供继续的保证

组织革新与指导作风

指导法那么与实施革新

〝零缺陷疫苗〞注射评价与零缺陷管理基本原那么

零缺陷管理的三个层次

经过七项方略逐渐完成零缺陷管理的进程可以划分为三个层次：高管层、执行层和操作层。

不同层次的需求是不一样的。关于高层，是要让他们了解更多的概念和更多的思想，以此武装他

们的头脑；关于执行层来说，一半是武装头脑，另一半是延伸他们的肢体；基层的需求那么相对

复杂，只需通知基层员工如何应用工具和如何去做就行了。

零缺陷管理七项方略的执行进程虽然复杂，但实践操作中必需分层来完成，如图2-1所示：

图2-1零缺陷管理的三个层次

文明革新的零缺陷模型

文明革新不是虚幻的东西，倡议质量管理就是一种文明。文明革新是企业管理思想的转变

进程：由发现效果隐藏起来转变到把效果拿到桌面下去处置。如图2-2所示，指导革新、组织革

新和系统改良等都是树立在质量文明的基础之上的。

企业文明要注重质量，质量文明的中心就是看待错误和缺陷的态度。零缺陷管理不是不允

许犯错误，任何人都会犯错误，这是不可防止的。但是，零缺陷不允许重复犯错误。因此，采取

什么样的方式来面对和处置每次出现的错误，防止再犯，是十分重要的课题。

图2-2文明革新的零缺陷模型

【举例】

北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：一旦发现效果就要给相应的惩罚，比如罚款、扣管理分

等，并随着执行的状况逐渐添加罚款或扣分的数额和力度。理想上，国际很多企业都采取了这种做法。但

是，这样停止管理存在着清楚的缺陷。一旦出现了效果，大家会天分地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，

大事化小，大事化了。这样一来，很多效果就如泥牛入海，被隐藏起来，而实践上破绽依然存在，以后遇

到相似状况依然有能够再出效果。这就是管理中的弊端，是一种消极的传统管理思想，〝做对了是应当的，

做错了那么要打板子〞。

后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，〝做对了要表扬，做错了协助你处置错误〞。

这与原来的观念相比有了很大的提高。出了效果不再可怕，可怕的是掩盖错误、重复犯错。所以职工一旦

出了效果，马上就把它拿出来，由主管和指导协助他们处置。就是这样一个复杂的观念转变，使这个企业

构成了良好的气氛，一旦出了效果，都会把效果拿到桌面下去协商处置。

【自检】

请您依据要求回答前面的效果。

有人以为，倡议质量文明是一种口号，没有实践的执行措施。这种观念能否正确？请您依据

相应知识，结合自己的体会，简明论述您的观念。〔客观题，无答案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

指导革新与管理承诺

文明革新要求并推进指导革新，指导应该将质量归入管理议程，将质量与使命、愿景和价

值观相关联。同时，为革新提供必要的人力、物力和工具方法等资源，并优先停止质量沟通。

把质量归入管理议程

1.制定和提醒质量政策

指导者首先要做的是如何树立决计来推行政策，经过实践举动来完成质量政策。例如，海

尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息，宁可将有效果的产品全部砸掉也不肯让它们低价流入市

场。这种做法说明了指导者的态度和决计：必需完成满足客户要求的承诺。

2.提供资源

任何革新的推行都离不开资源的保证。企业的指导者应当注重质量政策，为文明革新提供

包括人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源。空喊口号没有任何效果，而应给予充足的

资源作为保证。

3.将质量与使命、愿景和价值观相联

文明革新进程中最重要的是企业初级管理层的决计，指导者的决计和承诺是文明革新的保

证。为此，指导者必需了解并接受质量文明，学习如何创立质量文明，将质量与使命、愿景和价

值观相联络。

4.优先停止质量沟通

指导层应选择适宜的方法，执行有效的制度确保优先沟通质量。企业在召开管理会议时，

质量人员所遭到的待遇反映了公司的注重水平，也反映了质量管理在公司的位置。因此，优先沟

通质量不能成为空谈，而要真正注重并执行。

把质量归入团体的哲学

企业指导者应该了解质量文明，转变自身的管理思想，将质量归入团体的哲学，对质量改

良收回明晰的支持信号，并亲身参与。

1.了解和实际

克劳斯比的零缺陷管理哲学作为现代质量管理实际和实际而备受推崇。它的基本框架是：

以客户为中心、以结果为导向，以理想和数据为基础，经过进程的再造与优化，更快、更佳、更

经济地在第一次就契合要求，从而创立预防为主的、有强健生命系统的牢靠组织。在这个组织外

面，要把质量管理归入到指导层的团体哲学之中，深入了解并在实际中执行克劳斯比管理的精髓。

2.收回清楚的支持信号

团体哲学要求指导者必需可以收回清楚的支持信号，而不是模糊的支持，尤其不要收回噪

音。企业管理团队收回的信号中假设存在噪音，就会在下属之间引发分歧，从而招致管理与执行

的困难。

3.亲身参与

公司的初级管理层不只要收回明晰的指令，还需求积极敦促下级执行指令。在这个处置进

程中，公司指导层务必亲身参与，带头做出姿态和典范，这样才干更好地执行相关的质量政策。

提供继续的保证

质量效果是困扰很多企业和管理者的大效果，质量效果需求公司内各部门的共同努力才可

以处置。在文明革新中，公司应该提供继续的保证，设法让质量像财务那样成为永久的组织要素，

而不是让某一个部门或委员为质量管理担任。

质量部门的作用是协助各个部门处置效果，但是不要指望质量管理人员可以化解一切的效

果。应该学会用全新的思想方式看待效果：质量效果就是设计效果、推销效果、效劳效果、装置

效果、制造效果等，真正出效果的环节在于设计经理、推销经理、制造经理、效劳经理、工程经

理、财务经理等。

【自检】

请您依据资料回答前面的效果。

在一家IT公司的高层会议中，市场总监提出了效果：虽然公司的业务开展得不错，但是客户埋怨产品

的质量太差。当他谈到质量的时分，公司很多部门担任人都幸灾乐祸地看着质量部门的担任人。其中，相

当一局部人是带着恶意的，他们以为质量部门往常张牙舞爪，如今终于出丑了。

克劳斯比先生曾经说过：〝当你的嘴外面含着一颗珍珠的时分，一定要对着正确的人在正确的场所把

它吐出来，才会闪闪发光。〞

假设您是这家公司的质量主管，您将如何吐出您口中的珍珠来应对其他部门的责难？〔客观题，无答

案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

组织革新与指导作风

组织革新

从报表来、到报表去的流程，是管理任务的有效方法。要做到这一点，就必需停止文明革

新与指导革新，从而推进组织革新。如图2-3所示，以文明革新为中心，经过教育、资源、方案、

督导、协调等环节，改动旧的商业形式，使之转为新的商业形式。

图2-3文明革新带动组织革新

指导作风

指导革新是文明革新的关键，在管理学上被称为指导的动力学。所谓指导力，就是将资源

有效地转化为结果的才干。在指导力图示中可以看出：由资源到结果之间是一个沼泽期，穿越这

个沼泽期的关键在于指导的剖析决策才干，如图2-4所示。

图2-4指导动力学

企业组织外部的关系包括员工的关系、股东的关系、供应商的关系等各方面的关系，似乎

一个沼泽地，消耗了大局部的资源，因此无法发生预期的效果。这就需求指导层不时反思发现和

处置矛盾的进程和方法，从而做出更好的改善。

图2-5反思的进程

指导法那么与实施革新

指导法那么

组织的革新需求仰仗指导法那么，公司指导层的知识水平与团体才干决议了组织革新的最

终结果。因此，企业的每个指导者都必需了解清楚的议程，具有团体哲学、培育关系、国际化等

现代管理理念。

实施革新

实施革新需求阅历三个阶段：构成决计、做出承诺并转化为举动。承诺是有代价的，只要

具有坚决的信心，才干做出英勇的承诺。实施革新的举动是自觉与自动的，不需求他人催促。外

举动进程中，需求有团队、工具、制度和方法的支持，这样才有能够锲而不舍，构成新的习气，

最终改动整个命运。

革新的实施需求踏踏实实去做，详细的革新包括4个步骤，如图2-6所示。

图2-6实施革新的4个步骤

〝零缺陷疫苗〞注射评价与零缺陷管理基本原那么

〝零缺陷疫苗〞注射评价

疫苗的作用是防患于已然。在实施零缺陷的进程中，决策者应该具有这样的看法：要对思

想注射专门的〝疫苗〞，从而防范效果发作。如表2-1所示，〝零缺陷疫苗〞分为诚信、系统、

沟通、运营和政策等几个方面，克劳斯比先生在«质量无泪»这一著作中有详细的引见，需求管

理者不时地去自学。

表2-1〝零缺陷疫苗〞注射评价表

〝零缺陷疫

苗〞注射评价

表

诚信

A．

B．

C．

D．

E．

F．

系统

A．

B．

C．

D．

E．

沟通

A．

B．

C．

D．

运营

A．

B．

C．

政策A．

B．

C．

零缺陷管理的四项基本原那么

零缺陷管理有四项基本原那么，是质量管理的中心思想。质量管理的实施，必需要具有三

个基本要素，第一是控制系统，第二是保证体系，第三运营管理。假设把管理比喻成开车，那么

开车要靠技术、靠规那么、靠思想。管理亦是如此。

思想是基本的原那么，它指示、指点人们的举动。四项基本原那么是组织零缺陷管理的芯

片，假设没有这个芯片，这个管理体系就是僵死的体系和文件。零缺陷管理的四项基本原那么区

分如下：

1.原那么一：什么是质量

质量不是好，而是契合要求，这是首要原那么。关于德国日耳曼民族来说，他们在骨子里

就自觉追求质量，使产品契合客户的要求。有人开玩笑说，假设没有要求与规那么，德国人就不

会生活。

2.原那么二：质量是怎样发生的

检验不能发生质量，预防发生质量。检验是在进程完毕后把不契合要求的产品挑选出来，

而不是促进改良。检验是告知已发作的事情，此时缺陷曾经发生，不能发生契合项。预防发作在

进程的设计阶段，包括沟通、方案、验证，可以逐渐消弭出现不契合项的能够性。经过预防发生

质量，要求资源的配置能保证任务正确完成，而不是把资源糜费在效果的查找和弥补上。

3.原那么三:什么是任务规范

任务规范必需是零缺陷，而不是〝差不多就好〞。〝差不多就好〞只是在某些时分满足要

求，或许是每次只契合大局部要求而已。零缺陷的任务规范那么意味着我们每一次和任何时分都

要满足任务进程的全部要求。它是一种仔细契合要求的团体承诺。

假设要使任务具有质量，那么绝不能向不契合要求的情形妥协。这是零缺陷任务规范的重

要意义。零缺陷管理要具有这样一种心态：事情第一次就做对；防止双重规范；绝不允许有错误；

十分注重预防；必需契合全部要求。

4.原那么四:怎样权衡质量

质量是用不契合要求的代价(金钱)来权衡的，而不是用指数。指数只是把不契合项用相关

数据来停止软处置的方法。假设用某些方法处置数据，那么管理者将永远不会采取举动。而经过

展现不契合项的货币价值，就可以加深管理者对效果的看法。

【案例】

质量是契合要求，而不是单纯的〝好〞。有位电视台的筹划给客户拍了一部片子，运用了各种技巧，

运用了国外最盛行的一些制造方法，他以为拍得十分美丽。但是辛辛劳苦做了一个月，客户却说他不满意。

筹划很生气，重复与客户争论，说明自己的作品是如何的完美，但是客户依然表示不喜欢。

这个例子就是质量面前的思想效果。筹划以为自己拍的片子质量很好，为什么客户不满意？他疏忽了

最重要的效果，质量是契合要求，契合客户要求的产品才是真正的好产品，而不是契合他自己的看法或许

他人的看法。所以质量是契合要求，这是质量管理的基本思想。

【本讲小结】

零缺陷管理的思想主张企业发扬人的客观能动性来停止运营管理，消费者、任务者要努力使自己的产

品、业务没有缺陷，并向着高质量规范目的而妥协。它要求消费任务者从一末尾就本着严肃仔细的态度把

任务做得准确无误，在消费中从产品的质量、本钱与消耗、交货期等方面的要求来合理布置，而不是依托

预先的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和进程控制，第一次把事情做对并契合顾客的要求。展开零

缺陷运动可以提高全员对产质量量和业务质量的责任感，从而保证产质量量和任务质量。

第3讲方略2：价值驱动的质量运营模型

【本讲重点】

制定质量战略与政策

寻觅价值驱动的要素

设定战略执行的目的

督导战略方案的实施

评价质量运营的进程

处于高管层政策推进位置的有文明革新的零缺陷模型〔ZDCM〕和基于价值的质量运营形式

〔VBQM〕，如图3-1所示。其中，基于价值的质量运营形式普通包括五个步骤：制定战略与政策、

寻觅价值驱动的要素、设定战略执行的目的、督导战略方案的实施和评价质量运营的进程。

图3-1价值驱动质量运营形式在零缺陷管理中的位置

制定质量战略与政策

质量战略的制定：市场的差异化与质量的婚配

战略就是对开展路途的取舍与选择。关于企业来说，没有战略是不可思议的。企业的目的

是获利，但并不是质量越好获利就越高。质量的好坏是由客户定义的。因此，企业在选择战略时

要留意市场的差异化。从图3-2中的质量战略价值图中可以看出，质量是一个相对性的概念。只

要从客户的角度动身，才可以分出产品的优劣。

市场的差异化与质量的婚配，决议了产品终究是商品、补缺品，还是强力品。在同质化竞

争的年代，企业的利润来源越来越干枯，就更需求依据市场的差异化，选择恰如其分的质量战略。

图3-2质量战略价值图

【自检】

请您依据资料回答前面的效果。

由于产品同质化时代的到来，手机市场的竞争越来越趋于白热化，各手机消费厂商大打价钱

战，结果形成利润的大幅下降。首信公司虽然在全国很多地域少量销售产品，但是却一直无法进

入新疆市场。后来，首信改动了以往手机都是英语或汉语菜单的惯例，开收回了维语菜单手机，结

果一下占领了新疆整个市场。

阅读完下面一段案例之后，您有何感想？您以为带来如此庞大变化的缘由是什么？请结合本

课程内容，简明论述您的观念。〔客观题，无答案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

制定详细的实施方案

质量战略是企业的全体定位。企业一旦确定质量战略之后，还必需针对每个议程制定十分

神圣和细致的方案。如图3-3所示，企业确定了使命和愿景后，制定丰厚的质量政策，进一步制

定各个战略目的，确定权衡的基准，最终完成目的。

图3-3质量实施方案路途图

图3-3可以有效地协助企业把公司战略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要完成的

战略目的和详细目的严密地联络在一同。只要这样，企业才可以把战略执行到位，从而起到实在

有效的作用。

寻觅价值驱动的要素

确定企业的战略方向之后，下一步的任务就是寻觅价值驱动的要素。任何成功的企业都是

两大类要素：财务要素和非财务要素。其中，非财务的要素包括组织外部的进程、人力资源，还

包括客户和供应商等。但对一个组织来说，找到财务要素尤为重要。

表3-1展现了一位客户的普通报表，我们可以经过三个层次的分解，从中寻觅价值驱动的

要素。

第一层次

对损益表中本钱停止分别后，我们可以发现：本钱包括资料本钱、人工本钱、直接费用与

质量本钱以及运营费用等。从资产负债表中标出的时间可以看到应收款的速度、库存周转的速度

等。

表3-1资产损益表分解

第二层次

经过第二层次的分解，如图3-4，我们可以看到详细的运营层次单位。我们可以把每一个低

层要素进一步展开。例如，支出管理、本钱管理、部门资产管理和营运资本管理，展开后变为客

户留存、效劳产出、周期消费率等。

图3-4第二层次分解图

第三层次

经过第三层次的分解，如图3-5,我们可以看出：市场的份额、单位本钱的降低，决议了财

务表现；客户审核记载、减价、准时交货、客户赞扬率等客户表现决议了财务的表现。而设计质

量、增加循环时间等进程才干决议了客户的表现，整个组织的团体才干和组织才干，包括系统改

良的工具、进程的改良和优化、质量人的组织工具包等又决议了进程的才干。这样，经过底部的

操作层面，一步一步到达财务的表现。

图3-5第三层次分解图

设定战略执行的目的

寻觅竞争〝差距〞

如表3-2，经过将资料本钱、人工本钱、直接质量本钱与行业平均值停止比拟，就可以发现

两者之间的差距。此外，平均收账期、周转率等目的也与行业的平均水平存在差距。

表3-2××集团与行业水平的比拟

××集团行业主要财务比率××集团行业指数

销售支出2.425100%100%平均收账期17735

资料本钱1.45560%37%应收账周转率1.5410.43

人工本钱0.28911.8%8%存费周转率1.314.00

质量本钱0.56323.2%26%获利才干113.2

运营费用0.0733%21%营业利润211

营业利润0.0492%8%一切者盈利率2.2512.5

设定改良目的

经过比拟寻觅差距之后，企业就可以制定改良目的，从而有效地改善关键进程的目的。例

如，改良从什么时分末尾、如何有效地改良、资料本钱如何节省、人工本钱如何节省以及应收款

的周期如何延长等。如图3-6所示，只需找到了驱动要素，确定目的，然后找到关键的进程，就

能采取相应的措施加以改善。

图3-6设定改良目的

督导战略方案的实施

经过前面一系列的步骤之后，还需求增强对战略方案实施进程的督导。假设无视了督导这

一步骤，改良措施将能够无法落实下去。对战略方案实施的督导关键还是要靠财务。如表3-3，

列出了战略方案实施进程中财务表现的变化。

表3-3公司财务表现举例

损益表/亿元资产负债表/亿元

销售支出2.45100%现金：1.130

资料本钱2.30150%应收账款：1.332150天

人工本钱0.24310%库存：1.254150天

质量本钱0.31513%其中：原资料与在制品产成

品

1.138

0.126

135天

15天

运营费用0.48520%活动资产算计：3.726

营业利润0.1707%固定资产与临时投资：1.097

资产总计：4.823

应付账款：1.350160天

应付银行存款：1.292

活动负债算计：2.642

投入资本：0.409

留存收益：1.772

一切者权益算计：2.181

评价质量运营的进程

经过对质量运营进程的评价，比拟质量管理实施前后的区别，这样才可以判别质量运营进

程的效果。如图3-7所示，前面提到的××集团在实施ZD之后，获利才干、营业利润率、存货

周转率都有了清楚的提高，而平均收账期那么清楚延长，每１元销售支出所发生的现金比原来提

高了3.5倍。由此可见，该企业的质量运营进程十分成功。

图3-7××集团实施ＺＤ前后的变化

【本讲小结】

基于价值的质量运营形式普通包括五个步骤：制定战略与政策、寻觅价值驱动的要素、设定战略执行

的目的、督导战略方案的实施和评价质量运营的进程。其中，战略的制定确定了质量运营的方向，价值驱

动元素的发现有利于战略目的的设定与完成。质量管理的效益将最终表达在财务报表之上。

第4讲方略3：经理、主管质量任务指南

【本讲重点】

经理、主管的角色及义务

经理、主管的十项修炼

Cerosys的运转形式

Cerosys的实施步骤

在零缺陷管理组织结构中，与高层有关的是文明革新的零缺陷模型和基于价值的质量运营

形式，而与执行层有关联的主要包括：经理、主管质量任务指南〔QES〕、基于PONC的管理形式

〔PBM〕、质量改良进程管理〔QIPM〕和费事消弭系统〔ECR〕，如图4-1所示，后续内容中将区

分予以论述。

图4-1QES在零缺陷管理层次中的位置

在质量管理的革新中，经理和主管应该怎样做？首先要确定经理、主管的质量角色；第二

要展开十项修炼；第三要实在看到质量管理的零缺陷运转形式的执行状况，最后研讨详细的实施

步骤。

经理、主管的角色及义务

经理、主管的10种角色

经理、主管在任务中应扮演怎样的角色呢？在全球质量管理界享有盛誉的管理巨匠明兹伯

格将经理所担任的角色分为相互联络、不可联系的三类，合计十种角色，区分如下：

人际角色：详细分为名义首脑、指导者、联络者三种。

信息角色：详细分为信息监听者、传达者、发言人三种。

决策角色：详细分为企业家、缺点扫除者、资源分配者和谈判者四种。

图4-2经理、主管扮演的10个角色

如图4-2所示，每个经理都应该具有这十个角色的特质。但是，在理想中很少有人可以完

全做到。很多从基层下去的经理、主管能够往常更多地表达为扫除缺点者、救火者的角色，而不

能从事资源分配、谈判、决策等其他任务。经理人应该思索自己缺乏哪种角色的素质，给予补上，

努力使自己成为一名片面的经理、主管。

经理、主管的3项义务

经理、主管的角色特点决议了其主要是完成三项义务：第一，确保为每项义务确定正确的

要求；第二，可以确定义务必需的合理资源；第三，要协助员工契合义务要求。

经理任务的三个方面要求看似复杂，但在实践执行中却包括着很多方面的信息。假设笼统

地叫下属去办一件事情而不说明状况，那么义务一定无法圆满执行。因此，一定要给出明白的

要求，这是经理、主管需求做的第一件事。

下属在执行义务进程中很能够会需求资金、人力等方面的支持，经理、主管必需对此给予

必要的支持。此外，经理、主管还必需确认这些指令能否能被有效执行、所需资源能否及时到

位，只要这样才干协助下属契合义务的全部要求。

【自检】

请您依据要求，回答相应的效果。

假设您如今是一位经理或主管，需求指派一名员工帮您买一张飞机票。为了圆满地完成您的

经理义务，您应该怎样做才契合经理、主管这一角色的要求？请结合本课程的有关经理、主管三项

义务的知识，简明表达您的想法。〔客观题，无答案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

经理、主管的十项修炼

经理、主管的三项基转义务十分复杂，但是要完全做到却并不容易，还需求停止十项修炼。

经理、主管要识别客户，确定客户的要求，制定预防的进程，坚持零缺陷的态度，要准确地计算

不契合要求所付出的的代价，即所谓的本钱。

十项修炼的内容

优秀的企业通常采取团队协作的形式，以取得员工的认同，赢得客户的满意和信任。详细

来说，十项修炼包括：

经过正确指导与关注客户取得质量

提供政策、战略资源以确认客户要求

经过预防取得出色的进程

坚持零缺陷的任务态度

计算不契合要求的代价

经过创新和团队协作取得员工的满意度

经过权衡与评价以改良结果

系统地剖析效果

用有效工具消弭效果的成因

提高协作者与客户的满意度

提高员工满意度是提高客户满意度的支点

在这十项基本修炼中，经理、主管应该特别留意提高员工与客户的满意度。依据北美银行

业的调查：假设要将利润翻番，那么需求将客户满意度提高5%，而把客户满意度提高5%，那么

需求将员工的满意度提高3%。由此可见，提高员工满意度是提高客户满意度的支点。

如今很多企业经理或主管强调更多的是客户的满意度，而关于员工的满意度不太注重。以

国际制造业为例，员工的要求相对复杂。假设可以加以应用和塑造，员工满意度提高的潜力远远

不止3%，相应的客户满意度的提高水平甚至可到达20%。因此，试图采用责罚和强迫的方式管理

员工，以此让他们去满足客户的需求，是舍本逐末的行为。

评价革新的结果

当企业做出了一系列质量改良的革新之后，还应该评价革新的结果，从而确定是不是抓到

了效果的实质、是不是真正做到了从管理的需求动身。这样，才可以发现效果，系统地停止剖析，

进而应用各种工具把效果彻底处置。最后，经理主管还要留意改良运用者、供应者的关系，这是

质量控制的中心内容之一。

Cerosys的运转形式

零缺陷运转系统的进程形式

Cerosys是文明-效能-关系的运转系统的缩写，简称为零缺陷运转系统。其中，CER区分是

指文明〔Culture〕、效能〔Efficiency〕和关系〔Relation〕。文明包括企业战略目的和文明

的范围；关系包括客户之间的互动关系、员工以及供应商的关系，即企业的价值链；效能是企业

运转时整个中心的进程。如图4-3所示，这就是著名的进程形式。

图4-3零缺陷运转系统的进程形式

提高效能的方法：事前三提问

做任何事情前都要先问三个效果：第一个是〝我是谁〞；第二个是〝我的客户是谁〞；第

三是〝客户为什么会找我〞。第一个效果是为自己停止战略定位；第二是为客户定位；第三个效

果是为了找到自身的优势。围绕这三个效果重复不时地评价，可以保证企业不会迷失方向，从而

提高效能。

Cerosys的实施步骤

Cerosys实施的三步骤

零缺陷运转系统〔Cerosys〕实施的步骤可以用字母来划分为三大步骤：C、E和R。如表4-1

所示，每个步骤又可以细分为三步。其中，C包括回忆企业愿景、重温使命宣言和明白战略目的；

E包括质量进程的识别与优化、提高全体运营管理速度、添加员工中CTR的数量；R包括识别与

确定客户要求、员工和供应商的需求及确定竞争优势与基准。

表4-1Cerosys的实施步骤

名称具体内容

C

1回忆企业愿景

2重温使命宣言

3明白战略目的

E

1质量进程的识别与优化

2提高全体运营管理速度

3添加员工中CTR的数量

R

1识别与确定客户要求

2员工和供应商的需求

3确定竞争优势与基准

杠杆原理图

在图4-4所示的质量杠杆原理图中，管理者的全部努力，包括质量管理、质量控制、质量

体系的树立，都是为了使处于杠杆另一端的财务绩效上翘。这就必需要使这一端的综合要素压上

去，即需求提高速度、降低本钱、使S/C添加。

同时，关系的要素，包括客户的关系、员工的关系、供应商的关系，乃至社区的关系、社

会的关系、政府的关系等也在发扬作用。因此，也需求增强关系要素，使得杠杆这一端下压。

图4-4质量杠杆原理图

继续研讨杠杆原理图可以发现：系数CTR〔一次做对率或任务完美度〕对绩效也有很清楚的

影响。实践上，杠杆的支点所在即文明成熟度，对财务绩效也有十分重要的影响。假设把有效果

的企业比喻成病人，文明成熟度就是病人所处的时期：康复期的企业，支点处在正向的位置上，

不需求太大的压力，杠杆的另一端就可以自然翘起来；而处于苏醒阶段的企业，支点是处在负向

的位置上，使另一端翘起来是比拟困难的事情。

【本讲小结】

质量管理的目的在于有方案、慎重地去发明一种气氛。在这种气氛里，每次义务都可以依照正确的方

式执行，使员工的关系、客户的关系、供应商的关系都取得成功。树立一种牢靠的、值得信任的组织，这

是成功的基础。在质量管理的革新中，经理和主管应该确定自己的质量角色，展开十项修炼，清楚地看到

质量管理的零缺陷运转形式的执行状况，研讨详细的实施步骤。

第5讲方略4：基于PONC的管理模型〔上〕

【本讲重点】

发现〝隐形工厂〞

PONC—不契合要求的代价

PONC管理方法

发现〝隐形工厂〞

什么是〝隐形工厂〞

英国有句格言：〝每团体家中的门后都有一个骷髅〞，指的就是隐私。在管理企业的时分，

把这种往常不为人留意的损耗和糜费称为〝隐形工厂〞。在外表用于消费和销售的本钱消耗面

前，存在着惊人的糜费。每家企业、每个组织都有一个庞大的〝隐形工厂〞。

统计结果说明：在制造业中，〝隐形工厂〞的消耗高达销售额的20%到25%；而在效劳业中，

那么高达营运本钱的30%到40%。这是一组令人难以置信的数据。在以后剧烈的市场竞争条件下，

企业的利润率曾经变得十分低，但是，企业同时却在糜费大批的金钱。这就是〝隐形工厂〞的严

重危害性。

揭开〝隐形工厂〞的面纱

图5-1反映了一个企业组织的运营进程：来料接纳－中途检测〔检验是不增值的〕－装配

－焊接－质量控制〔QC〕－发运。在实践的任务中，设计变卦、返工、装运库存的进程，都是不

增值的。这些少量存在的不增值的活动，隐含着看不见的糜费。

此外，还有分类反省、再加工、拒绝担保的费用、产品等级的下降，顺序的颠倒、改造时

间过长、丧失了信誉、过时的库存、顾客的折让、过剩的才干等诸多企业的弊端叠加在一同，就

构成了发生少量糜费的〝隐形工厂〞。

图5-1寻觅〝隐形工厂〞

PONC—不契合要求的代价

什么是PONC

的定义

质量本钱是一个以后被普遍关注的概念。在零缺陷的质量管理中，权衡本钱又引入了一个

新的概念—PONC，即：〝不契合要求的代价(priceofnonconformance)〞。PONC是指由于缺乏

质量而形成的人力、财力、物力以及时间本钱的糜费。

克劳斯比将此描画为：〝一旦质量被定义为契合要求，那么其客观颜色随之流失。任何产

品、效劳或进程只需契合要求就是有质量的产品、效劳或进程。假设不能契合要求，就会发生不

契合要求的结果。〞

是发生〝漏财〞的罪魁祸首

PONC说明：做事情一定要契合要求，一旦不契合要求，就要付出代价。如图5-2，总本钱

包括无失误本钱(EFC)、契合要求的本钱〔POC〕和不契合要求的代价〔PONC〕。其中，无失误本

钱和契合要求的本钱指的是在项目停止进程中原方案投入的设备、装备、劳工、人力等以及为了

确保不出现偏向所投入的验证、审核、检测、实验值等费用。

图5-2总本钱中的PONC

但是，实践任务中经常会出现庞大的偏向，这个偏向就是代价，即不契合要求的代价〔PONC〕。

在竞争越来越剧烈，企业的利润率越来越低的状况下，相当一局部收益就这样被漏掉了。因此，

防止〝漏财〞是企业的一项重要义务。

西风汽车公司的党委书记做总结的时分曾经提到过丰田公司，他们的运营之道是〝把干毛

巾拧出8%的水〞；而中国企业都是〝湿毛巾〞，利润都被漏掉了。由此可见，中国企业内的〝漏

财〞现象是十分严重的。

【自检】

请您依据要求回答前面的效果。

很多企业没有实施零缺陷管理，其外部存在的〝隐形工厂〞曾经吞噬了少量的财富，由此可

见企业实行零缺陷管理的迫切性。为此，有人以为：零缺陷管理就是要求100%的把事情做对，

绝不允许犯任何错误。这种说法能否正确？请依据本课程中所触及的知识，结合您的了解，复杂

简明地论述您的观念。〔客观题，无答案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

PONC要素展开

如图5-3，PONC要素展开的结果令人震惊：很多组织都没有思索到PONC，只是思索了必要

的本钱和利润〔POC〕。理想上，组织除了利润、必要本钱之外，还有PONC。组织面临的竞争压

力越来越大，原资料在涨价，销售价钱在下降，留给组织的利润越来越小。在这种状况下，组织

要增添本钱，该如何入手呢？

首先，利润是组织运营需求着重提高的局部，因此不能增添利润。但是，想提高利润绝不

能经过增添必要本钱来完成。因此，可以思索增添鉴别本钱，即鉴别的部门，包括审计、检验等

环节。

其次，预防和培训不能增添。有些企业会把预防和培训的预算砍掉，理想上失败本钱高达

销售额的20%～25%，了解失败本钱含义的人就会发现：企业要做的不是增添预防和培训，而是

要增大预防，从而把失败的本钱夺回来。

图5-3PONC要素的展开

【举例】

一家著名的、契合S＆P规范指数的机构对全球的企业做了一个统计后发现：在销售量不变的状况下，

价钱每提高1%，整个营运的利润将增长8%；市场份额每提高1%，全体营运的利润添加仅为3%。假设

把价钱降低5%，那么需求添加18.7%的市场份额才可以补偿损失。企业大打价钱战的目的是为了肃清竞

争对手，迅速扩展市场。但是，在价钱下降之后，假设市场份额的增幅达不到18.7%，那么价钱战的最终

结果是盈余。

由此可见，降价的难度很大，市场份额提高1%的难度也很大。但是，降低1%的直接费用，如质量本

钱、可变本钱等，那么要相对容易得多。一旦将本钱降低1%，那么可以为企业带来4%的营业利润增长。

这种量化的言语是与高层停止沟通的工具，提低价钱并非相对不可行，同时，市场也不能坚持。为了取得

更多的利润，企业高层要留意防止〝漏财〞，消弭PONC。

【自检】

请您依据要求回答相应的效果。

某企业的市场部门专门雇佣了一名员工，这名员工的任务就是：每天花半个小时打给客户，

处置货物丧失的效果。假设货物丧失了，重新再发送一件。货物的价值是2000千美元，重新发

送的运费是200美元。这名工人每天打半小时的报酬是7.5美元，公司发货的出错率大约为

2%，每年发三万批货。

依据下面资料中给出的数据，请您计算一下这家公司每年发生的不用要代价〔PONC〕大约

是多少？您对此结果有何感想？请结合本课程的知识，简明论述您的观念。〔客观题，无答案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

树立PONC形式

如图5-4，PONC形式的树立可以分为3大阶段、10个步骤，区分是：设定方向和目的，描

画进程与搜集数据，树立PONC表盘；选择关键效果，对效果与时机的优先项排序，本钱动因剖

析与效果解析，选择实施方案；关注方案的预期影响，举动与结果，继续的改良。

图5-4树立PONC形式的步骤

树立PONC表盘

PONC表盘可以让企业及时了解以后的状况，知道什么中央发生了糜费，应该在什么中央省

钱，从而选择正确的实施方案。普通说来，计算PONC、树立PONC表盘的方法主要有五项：会计

法、薪资法、单价法、劳务资源量法以及理想偏向法。

图5-5PONC表盘例如

一切计算的目的绝不是为了做数字练习，而是为了了解以后的状况，引出令人深思的效果。

因此，PONC表盘要时辰拿出来展现。如图5-5的PONC表盘例如中，不同的颜色说明了不同的状

况：深色表示应该尽快举动，淡色表示平安情势，而无色那么表示要加以留意。

第6讲方略4：基于PONC的管理模型〔下〕

消弭PONC的五步法

质量进程改良遵照了这样的步骤：从输入到输入，从供应商到客户。在这样的进程模型

中，执行者首先要找到关键的判别要素，做出本钱动因的剖析，然后选择它的根源，依据项

目立项来停止改良，消弭PNOC。

消弭PONC普通采用五步法：确定状况、弥补、确认基本缘由、矫正举动和跟踪反省，

如图6-1所示。

图6-1消弭PONC的五步法

普通人们在遇到效果的时分往往会采取这样的处置进程：发作了什么效果？缘由是什

么？哪个部门、谁担任？这种处置方法与零缺陷管理的思想是相悖的。指导人在处置效果的

时分不应一末尾决计查明缘由，而一旦落实到详细的人却又专心致志，要思索方方面面的关

系，最终招致客观颜色减轻，难以构成制度。

零缺陷管理在处置效果的时分主张第一说理想，第二说数据，第三说钱。把曾经发作的

理想准确客观地出现出来，应用确定的数据来把效果的结果论述明晰，然后着重强调钱，金

钱的损失是直观而且锐利的，一旦把利益摆在首位，那么该处置什么效果就了如指掌了。

【举例】

有一家中国企业为一家日本的企业消费零部件。零部件消费出来后，需求经过海运发送到日本。事先

正值雨季，纷繁飘落的雨雾夹杂着海风吹来的潮气弥漫在空气中。中方厂长好意地思索，湿润的环境有能

够令零部件生锈，为了把事情做得更好，他决议额外花一笔钱，为零部件订购了许多封装的塑料袋。满载

集装箱的货船开走了，中方的厂长长出了一口吻，并为自己周到细致的布置暗暗叫好。但是，一个星期之

后，那端传来了日自己着急而愤怒的责问：〝你们为什么不按我们的要求消费！〞由于零部件加装了这

个塑料袋，招致消费线的工人在操作顺序上额外多了一个翻开塑料袋的顺序，而工人懊丧地发现，操作台

上没有剪刀。习气于严厉按消费流程操作的工人一下变得无所适从。消费线由于这个小小的塑料袋中止了

运转。无疑，结果对双方都是喜剧性的。由于质量就是契合要求，而不是好，不是〝多〞。这种所谓的〝好〞、

〝逾越客户的要求〞，反而会由于变卦了客户的要求从而发生〝不契合要求的代价〔PONC〕〞，额外地

损耗了公司的利润。

质量管理之父菲利浦·克劳斯比以为：PONC是可以权衡的，最重要的是可以用金钱来权衡。克劳斯比

先生曾经应邀参与一家企业的管理例会。会议末尾后，财务部门、市场部门、消费部门、人事部门等被人

们习气以为是〝重要部门〞的经理们热烈地发言达三个小时。然后，会议暂停。总经理看了看表，终于看

法到该请克劳斯比先生谈谈质量了：〝我们曾经把大局部时间都用完了，你能否把你的发言时间限制在5

分钟左右？〞克劳斯比先生留意到与会者曾经末尾忙于收拾东西，预备分开。于是，他站了起来，浅笑着

说：〝其实，质量也可以用金钱来权衡。假设我们把做错及重做事情的费用加起来—如重新加工、顾客效

劳、检测、超额存货、非方案超时、过时未付的可收账目、工程变卦通知、进货变卦通知等等费用加起来，

曾经超越了总支出的20%，不契合要求的代价为税前利润的5倍。谢谢大家。〞他说完了，全体人员都很

吃惊。总经理的惊讶远远超出他现在的自信：〝税前利润的5倍？〞财务经理对他说：〝我以前其实就对

你提到这些。〞

于是，会议重新末尾，又继续了一个多小时。完毕时，不契合要求的代价〔PONC〕成为会计和报告

进程的一个固定的局部。从那时起，管理人员的兴味就集中到质量下面了；旧的看法消逝了，取而代之的

是对管理主题的关注。在一年之内，那家公司的PONC降低了一半。

PONC管理方法

企业组织外部存在的〝隐形工厂〞发生了少量的PONC，管理者必需分解出POCN要素，

剖析其基本缘由，寻觅消弭PONC的方法。企业在PONC管理进程中，应该留意强化员工基于

本钱的质量看法，以PONC为指针对优先项排序，最后用价值评价的方式展现改良效果。

强化员工基于本钱的质量看法

寻觅发生PONC的基本缘由需求运用很多质量管理方面的工具。但是，培育员工继续的

质量看法那么不需求任何工具。员工的质量看法是一种职业素养，是企业的中心竞争力之一。

质量的概念也就是本钱的概念，质量看法就是基于本钱的看法，本钱是可以使运营者心动的

概念。

矫正举动是质量管理执行进程中的一个环节。它的基础就是质量看法，如何改善员工的

质量看法，是令许多企业管理者头疼的事情。因此，企业应该树立一整套制度，实施质量举

动，使每个员工都能继续坚持关注。

例如，工厂车间里堆放着珍贵的零部件，每个价值十美元。但是，在往常员工们的眼里，

这些不过是零部件而已，没无看法到这些部件的价值。因此，企业在展开质量看法与质量举

动的时分，应设法显示出这些零件的真正价值，令每个员工都知道，从而从客观上降低损耗

本钱。

【举例】

海尔公司在推行零缺陷管理的进程中发现，现场中经常有一些零部件、边角料被扔掉了，十分惋惜。

后来，公司想了一个方法：在墙上贴了一些告示图，一个零部件加上另外一个零部件等于什么？他们选择

了一些员工往常有概念的物品。比如一个零部件加上一个零部件等于一台彩电；另外一个零部件加上另一

个零部件等于一台其他电器。由于这些物品是每个员工日常运用的，这样就使员工笼统地了解了部件的价

值。

香港的一家企业以制造西服为主。在他们的车间内有很多大大小小的布头，工人经常以为这些布头没

什么用途，就扔掉了。后来遭到质量本钱的影响，公司决议想方法处置这个效果，把它变为看得见的东西。

他们的方法是：在墙上写上〝一个小布头加一个小布头号于什么？一件背心，或许一套衬衫，一套西装〝等。

这样工人就看法到这些东西还是很有价值的。

以PONC为指针的优先项排序

培育员工的质量看法是消弭PONC的基础，是发现效果、寻觅缘由的前提。在发现任务

进程中存在的效果之后，质量管理团队和普通员工们还需求以PONC为指南，依照优先项对

这些效果停止排序。关于那些可以为公司发明较大价值的效果，公司应该优先加以处置，而

不是靠下级指令来行事。这些只要经过计算排序，才可以得出结果。

以价值评价展现质量改良效果

企业的质量改良进程是以价值为驱动的。只要以价值评价来展现出质量改良的效果，才

干让全体人员笼统直观地体验到真正的效果。展现质量效果不但可以表达改良的停顿，还可

以让全体人员体会到零缺陷管理的意义，进一步增强他们的质量看法，从而可以肉体振奋地

将质量改良举动继续下去。

如图6-2，经过价值评价，将质量改良的效果量化构成财务报表，图右最下面的深色局

部即为展开质量改良活动以来所节省上去的金钱。

图6-2降低〝隐形工厂〞的PONC

【本讲小结】

质量看法是一种职业素养，是企业的竞争力。质量的概念就是本钱的概念，质量看法就是基于本钱的

看法，本钱是可以使运营者心动的概念。PONC是基于本钱的质量看法，它绝不是空泛的，它与本钱严密

相连，能促使企业决策者发生举动。

零缺陷管理主张把曾经发作的理想准确客观地出现出来，应用确定的数据来把效果的结果论述明晰，

然后着重强调金钱的损失。依据效果的重要度和待处置的紧迫度，来确定该抓什么。因此，有效的处置效

果最重要的一点就是：如何从管理的角度来确定状况，用量化的言语来说明。

第7讲方略5：有效管理质量改良进程

【本讲重点】

树立质量改良的组织

实施质量战略的方案

质量改良进程的控制

树立质量改良的组织

有效的管理质量改良进程必需触及到企业的组织、企业方案、改良进程、企业员工和最后

的评价。因此，树立完善的质量改良的组织，对增强质量改良进程的管理，有着十分重要的影响。

〝DirFootCAT〞组织模型

任何企业都需求一个完善的组织，没有适宜的组织就无法将事业停止下去。调查结果显示：

组织外部普通会有10%~15%的成员坚决支持革新，这局部人员是改良的中心力气，另有10%~15%

的人坚决支持，其他人员均持无所谓的态度。因此，企业假设要对质量改良进程实施有效的管理

与控制，就应该依照〝DirFootCAT〞模型构建组织，组建坚强的中心团队，从而确保质量改良

进程朝着正确的方向停止。

〝DirFootCAT〞组织的英文原意为：第一次就把事情做对的矫正举动小组。为了方便记

忆，我们将其缩写翻译为中文名，称为〝脏脚猫〞组织。〝脏脚猫〞组织的结构如图7-1所示，

分为管理层面、执行层面、业务层面和支持层面，区分对应的组织单元为质量政策委员会〔QPC〕、

质量管理团队〔QIT〕、创新管理单元〔U-Mi〕和质量先锋队〔QPT〕。

构建企业的〝脏脚猫〞质量改良组织

如图7-2所示，企业可以依据〝脏脚猫〞的组织模型设立质量政策委员会、质量管理团队、

假定干个创新管理单元和质量先锋队。其中，由企业的高层组成质量政策委员会，担任全体决策；

质量先锋队是具有特殊技艺的基层主干，是质量改良进程中的快速反响部队。另外，质量管理团

队不能够一末尾就能胜任任务，因此还需求增强教育培训与信息沟通。

图7-2企业质量改良团队的组织结构

实施质量战略的方案

组织的设计至关重要，组织假设设计错误将会招致一系列的错误。当构建了〝脏脚猫〞团

队后，处置每件事情的时分都应该遵照〝三个七作业法〞，即：七项任务义务、七个任务议程和

七步的改良方法。

QIT的七项任务义务

关于质量管理团队〔QIT〕来说，他们面临着七项任务义务。因此，质量管理团队的成员要

时辰反省自己的行为能否契合这七项任务义务的要求，对照制定的评价表，落实完成每一项任务

义务。

质量管理团队必需对每一件事情停止迷信的评价，确定年度目的和重点改良措施，经过传

达质量文明方法来激起和落实管理上的革新。管理人员还应该做到以身作那么，而不只仅是空喊

口号。

浸泡式的培训不是复杂的灌输，也不是讲案例。似乎泡茶一样，茶叶相当于对效果的省思，

茶盖相当于外部压力，壶身相当于外部压力。浸泡式的训练要求带着效果思索，然后构成明白的

杠杆要素，最后催化为明白的处置方案，如图7-3所示。

图7-3浸泡式训练的步骤

另外，管理人员相对不要遗忘运用或许吝啬地运用赞赏与鼓舞。恰当的赞赏与鼓舞，可以

对员工提高任务绩效发生庞大的积极效果。最后，还应该及时地展现质量改良的效果，让革新效

果得以坚持。

【案例】

有一家企业的高层管理者为了增强日常任务管理，决议学习日本企业，实行晨会制。为此，企业的老

板特意收回通知，要求大家每天提早15分钟抵达公司，大家的反响都不错，简直没有人支持。但是，到

了第二天早上，真正契合要求的人只要50%。为了改动这种状况，这家企业的老板想出了个方法：一切的

高层管理者，包括大老板、二老板、老总、副总等，早上提早20分钟整划一齐地等候在公司门口，对每

一个提早到的员工施以浅笑，或拍拍肩膀给予鼓舞。结果，第三天80%的员工提早到了，第四天基本上一

切的人都到齐了。因此，作为高层管理人员，假设要想让员工做到某件事情，必需首先保证以身作那么。

【自检】

请阅您读相关资料后，回答相应的效果。

香港陆地公园的海狮扮演很幽默，假设细心观察的话就会发现，海狮每完成一个举措，任务

人员肯定会给海狮一些吃的；澳门有一项很具特征的运动：赛狗。狗的前面总是有一只假兔子，这

样小狗才干不停地朝着假兔子追。

阅读下面两那么幽默的见闻后，您有何感想？请您结合本课程中所触及的知识，简明论述您

的观念。〔客观题，无答案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

七个任务议程

质量管理团队还需求面对七个任务议程。管理人员必需权衡企业以后的状况，为企业确立

任务目的，并制定出相应的规章制度和实施方案。在停止质量改良的进程中，管理人员还必需对

此坚持继续的跟踪，防止方案实施中出现偏向或不到位的状况。

质量管理团队的人员还必需设定质量改良的详细要求，并且不失机遇地对行之有效者实施

必要的鼓舞，使他们坚持更大的积极性。此外，还需求改善各项关系，使效率最大化。最后，要

树立预防和改善的举动制度，使得改善活动成为耐久的举动。

七步改良方法

普通说来，质量管理越成熟，对某些效果的细节的清查就越到位。但是，这并不意味着公

司的作业指点书越厚就越好，关键还是要靠执行。为了取得更好的改良效果，质量改良的执行层

应该可以应用进程形式作业表来剖析任务的基本思绪，掌握七步改良的方法。

【举例】

有一家拥有百年历史的企业在中国树立协作企业，企业管理团队的构成来自各个国度：总经理是生于

欧洲的日自己，消费经理是英国人，研发经理是美国人，人力资源经理是中国台湾人，工程经理是瑞士人，

只要质量经理是内地的。

这家企业的作业指点书十分厚，简直思索了一切能够触及的效果。但是，由于企业的员工来源有四类：

合资前的老员工、新来的大先生、暂时工和民工，大局部工人基本无法看懂作业指点书。为此，企业特意

找来了世界上最好的机构来对员工停止技艺培训，但是员工们依然不懂作业指点书。

企业的高层对此十分苦恼，疑心能否员工们的情商有效果，所以又末尾对员工停止情商的培训。企业

高层发现，在培训的进程中员工很兴奋，但是没过几天又回到了老样子。后来，企业请来了质量管理专家，

希望专家的到来可以改发开工那种〝推一下动一下，不推就不动〞的消极状况。

专家经过火析以为，企业的管理层没有抓住效果的基本点，没有基于进程停止思索，消费布置不平衡，

因此在企业内存在很大的PONC，所以必需首先让员工们知道目的。员工们一旦到达目的，就一定给予鼓

舞。专家教员工们运用进程形式表〔如下页图〕，结果员工们很快地末尾寻觅输入〔上工序〕和输入〔下

工序〕。那些班组长和主干们惊奇地发现：我的任务是为了满足客户〔下工序〕的要求，而供应商〔上工

序〕必需为我提供契合要求的产品。同时，设备装备部门、培训知识部门等管理单位都必需契合自己的要

求。他们都逐渐看法到：没有我，就没有能够让下工序满意，一切前端的输入都是为了满足我的下工序。

当员工们树立起这种看法后，他们末尾应用周末的时间将很厚的作业指点书全部转化为自己可以了解

的言语，这样就推进了管理者不得不一同做。于是，这家企业很快就走出了困境。

质量改良进程的控制

落实关键进程与目的

企业存在的价值就是为了满足客户的要求。因此，关于企业来说，最为重要的事情是如何

将客户的希望一步一步的分解，使之转化为企业外部的关键进程，然后落实到关键的目的。企业

接着对这些关键目的停止跟踪，了解目的变化的趋向，最后报告为业绩，如图7-4所示。

企业的管理部门必需在业绩报告与顾客希冀之间树立关联，对各项改良措施停止验证和调

整，重新转化为企业外部的关键进程，从而末尾新一轮的改良与跟踪。在这一进程中，需求管理

团队具有继续的质量看法，同时还需求有质量文明的支持，只要这样才干保证质量改良方案继续

有效。

图7-4落实关键进程与目的

进程改良的量化方案

如何去识别客户的要求？如何找到关键的进程？这些都需求运用技术层面的知识，确定进

程改良的量化方案，包括：经过审视与成功相关的效果选择关键目的、经过量化目的汇总表确定

量化方法、经过目的与进程陈列对应图确定目的以及为每个量化的数据制定数据管理方案等，如

表7-1。

表7-1进程改良的量化方案

经过审视与成功相关的效果

选择关键目的

经过量化目的汇总表

确定量化方法

与战略目的相关吗？

针对的是高重要度的顾客希冀吗？

与公司的生活才干有关吗？

与顾客〝买〞或〝不买〞的决议有关吗？

针对不止一个顾客类别吗？

量化方法

累计水平

目的

希冀类别

进程

经过目的与进程陈列

对应图确定目的

为每个量化的数据

制定数据管理方案

报告

数据库

资料柜

板报

数据的频次

数据的集合水平

数据的来源

进程改良的价值评价

对进程改良的价值评价是最为重要的一步。只要实施价值评价，才干知道企业的改良方案

详细实施到了哪一步，才可以决议下一步该怎样走。否那么，一切改良措施能够都是自觉而白费

的。价值评价流程如图7-5所示。

图7-5价值评价流程

【本讲小结】

良好的组织是保证改良措施向前推进的基础。企业必需依照〝DirFootCAT〞模型构建组织，组建坚

强的中心团队，从而对质量改良进程实施有效的管理与控制，确保质量改良进程朝着正确的方向停止。

〝脏脚猫〞组织模型分为管理层面、执行层面、业务层面和支持层面，区分对应的组织单元为质量政

策委员会〔QPC〕、质量管理团队〔QIT〕、创新管理单元〔U-Mi〕和质量先锋队〔QPT〕。〝脏脚猫〞

组织成员面对每件事情的时分，都应该依照〝三七作业法〞的要求来完成。

第8讲方略6：树立实施消弭费事系统〔上〕

【本讲重点】

Cerosys实施与ECR系统

实施三种递进式的方法

树立正式的CAT系统

Cerosys实施与ECR系统

小费事会积聚成大效果

任何大效果出现之前都会有一定的征兆。在组织外部，往往是先有费事，然后发生效果。

笼统地说，费事是〝雪粒〞，效果那么是大雪球。小费事集腋成裘，也会滚成〝大雪球〞。

但是，在大雪球面前，谁也没有方法说明它是由哪些雪粒组成的，由于再好的工具，也没有

方法把它解剖开。异样，来自基层五花八门的小费事，最后积聚成大效果的时分，剖析效果

发生的根源也是很困难的。

基层员工面临着三大困惑：第一，有力处置效果；第二，不情愿费事主管；第三，主管

能够基本不听。这三点决议了很多来自基层的费事都得不到及时地处置，最终能够积聚起来

变成大效果。

【举例】

某著名企业以消费光驱为主，在中国有四家工厂。有一年，该企业突然发现光驱零落的质量效果。作

为一家跨国公司，管理层立刻下令将120万只光驱全部召回，将近一万职工全部停工。日本和美国的研

发人员飞到了中国末尾反省效果。

一个月过去了，没有查到缘由；两个月过去了，还是没有查到事故缘由。但是，管理层照旧决计要查

个真相大白。第三个月，公司末尾遣返工人，只留下主干人员；到第四个月的时分，主干人员也末尾被遣

返；到第六、第七个月的时分，基本上只剩下主管级的员工还在留任任务。

到了第八个月的时分，中方的主管偶然离开工厂，遇到了值班的工人。那个工人讯问主管何时才干末

尾任务，究竟出了什么事情。于是，主管通知他：公司消费的光驱出现零落效果，目前正在查找缘由。那

名工人说，这件事他早有疑心是胶的质量有效果。原来是工厂现在在指导的坚持下运用的一批胶有气泡，

结果真的出效果了。

这件大事是个重要的线索，主管立刻向下级汇报，后来经过重复实验研讨，证明就是这个缘由招致了

光驱零落。那些自豪的日本和美国的研发人员花了八个月时间都没有查清楚的效果，被基层的员工一语中

的。这就是一个小费事酿成大效果的范例。

沟通是消弭费事的方法

经过下面的案例，可以得出一个结论：消弭费事的方法就是要发明出一种沟通渠道，让

每个基层员工可以无时机把费事说出来。很多时分员工不情愿说出费事，是由于遭到潜在的

要挟。值得倡议的管理是无要挟的，但是假设企业存在要挟，那么员工就不情愿各抒己见。

他们担忧能够会遭到不公正的看待、承当责任、丢面子等。

沟通是消弭费事的方法

如何让员工把费事说出来呢？企业组织外面有很多基础作业单元〔创新管理单元〕，这

些单元能够是基于工序，也能够是某个管理部门。经过有效的系统，这些基础单元可以起到

沟通讯息的作用，从而有效地发现效果，让大家勇于报告，这就是ECR系统。

如图8-1，ECR是错误缘由消弭系统。它不只是个运转系统，同时也是个软件系统。ECR

系统基于任务的进程是一个细胞式的系统，是以预防为主的，其主要功用是员工拉动的，旨

在为管理者和员工消弭任务中出现的费事。这样，ECR系统就在管理者与普通员工之间发明

了一条沟通的渠道，在费事转化为效果之前将它消弭掉。

图8-1ECR系统的信息沟通作用

有些企业采用所谓的〝提案制度〞，或许总裁意见箱。但是提案制度有个规则：不只要

把这个效果暴显露来，还要写出它的处置方案。这关于大少数普通工人是有难度的，因此实

践上难以执行。所以应该依据企业的实践制定更好的制度，效果必需在12小时内予以处置，

否那么系统自动将矛盾晋级。

ECR运转要点

ECR系统运转进程有7个要点：

经过费事报告板、系统的输入以及任务现场、生活现场等，及时报告状况。将一切的报

告停止系统分拣，分拣出需求处置的效果，并立刻交给相关部门处置，同时监测它的执行状

况。发现疑问的效果专门立项处置。

由质量人员、工艺人员、研发人员和各种管理主干组成〝夜猫子〞团队。〝夜猫子〞团

队的作用是结合攻关处置效果。关于不能处置的效果，系统不能封锁。此外，管理者一定要

把质量归入他的管理议程，要设立功绩考核的方法和制度，才有能够真正停止质量沟通。

第9讲方略6：树立实施消弭费事系统〔下〕

很多效果原本在基层就可以失掉处置，却没有处置，这是需求管理者深思的效果。管理者

一定要懂得如何协助自己的下属处置效果，有效地使费事不扩展为效果。管理者在详细实施的进

程中，可以采用三种递进的形式：ECR会议、费事报告板和ECR系统，如图9-2。

图9-2实施三种递进式的形式

ECR会议

ECR会议是一种相对复杂的形式，即大家一同休会讨论效果。管理是一种文明，质量管理更

是文明的效果。质量管理是企业管理的中心效果，它不但在于价值驱动，还在于看待错误的态度。

因此，在ECR会议上应该触及到质量管理的中心效果。假设在ECR会议上报告虚伪的效果，或许

仅处置一些有关紧要的效果，那么是一种资源的糜费。

费事报告板

第二种复杂的形式是费事报告板，它相似于看板。每个部门、班组都可以设立这样一块费

事报告板，员工们可以把自己无法处置的效果、费事甚至埋怨写在费事报告板上，希冀他人来协

助处置。这样不但可以让管理者了解到最新的状况，还有利于集思广益处置效果。

ECR系统

ECR系统强调预防为主的质量文明，组织质量改良团队来处置效果。系统的原那么是抓住最

基本的东西，而不只仅是抓外表的。特别需求打破双重规范，假设企业的双重规范没有被打破，

那么永远不能够第一次就把事情做对。

1.强调预防为主的文明

在企业中经常存在两种文明：一种是救火文明，另一种是预防文明。在救火文明主导的组

织内，大家都将鲜花与荣誉给了救火的英雄，结果招致人人都抢着当英雄，甚至有人自己放火自

己救。因此，这种救火文明是十分可怕的。假设这种文明在组织内蔓延，将会形成灾难性的结果。

企业应该特别强调零缺陷管理所倡议的质量文明，做到以预防为主。

【自检】

请您依据要求回答相应的效果。

有一位项目经理曾经泄漏，自己在项目停止的进程中，故意在软件里编了两个BUG，然后等

着效果发作。效果拖到越后，他就越能成为大英雄，还可以拿到丰厚的奖金。您以为出现这种现

象的根源是什么？应该采取什么样的措施来防止这种效果的发作？请结合本课程所触及到的知

识，简明论述您的观念。〔客观题，无答案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

2.打破双重规范

在效果的发现与剖析进程中，切忌浅尝辄止，而应该抓住实质性的东西，即打破双重规范。

企业只要打破了双重规范，才干够做到零缺陷管理所要求的第一次就把事情做好。很多企业内的

消费部门、质量部门、效劳部门、研发部门之间经常会有分歧，缘由就在于每个部门都站在自己

的角度、依照自己的规范看效果。假设一切人都能站在顾客的角度看效果，那么一切规范都一致

了。

【举例】

巴顿将军曾经做过一件很著名的事情。有一次，他接到前线的统计报告，报告中说盟军战士都牺牲了，

但不是被德国人打死的，而是在跳伞的时分摔死的。巴顿将军看完报告之后，率领随从到了前方叠下降伞

的兵工厂。他坐在那里喝茶，让工人们继续干活。一个小时过去了，他命令一切的人站着不动，然后命令

其中几团体抱着自己叠的下降伞上飞机。结果一半的人都没有回来，摔死了。随后，巴顿将军说：〝从明

天末尾，我将不活期地抽查你们。〞后来，再也没有看到由于下降伞有缺陷而招致战士摔死的报告。其中

的微妙就是打破了工人任务时自身的规范与实践规范之间的双重关系，确保他们第一次就把事情做正确。

树立正式的CAT系统

正式的改良系统的树立

树立正式的改良系统，首先是识别、排序和选择费事与效果，指定恰当的人员组成CAT团

队，而系统和组织对效果实施双重监视。任务小组运用该系统提供的教育和工具，逐渐处置效果。

最后，还需求总结团队所取得的效果和阅历，并给予必要的赞赏或鼓舞。CAT系统的运转形式如

图9-3所示。

图9-3CAT系统的运转模型

CAT系统的运转结果

图9-4列出了CAT系统的某个运转结果。从图中我们可以直观地看到以后还存在哪些效果、

哪些效果曾经失掉了基本处置、哪些效果有望在短期内处置、哪些效果尚未有处置措施等。只需

跟踪CAT系统的运转结果，公司高层就可以轻松地掌握各部门存在的效果。只需公司高层有决计，

任何被发现的效果都可以及时失掉处置。

图9-4CAT系统的运转结果

【举例】

四川长虹集团的老总倪润峰是中国著名的企业家。在倪润峰看来，管理者的决计是需求不时失掉认证

的。为了处置公司内满地烟头的效果，公司制定了罚款的措施：一个烟头罚款100元，但是地上照旧有烟

头。罚款500元的时分地上的烟头还是很多。当一个烟头罚款到达1000元钱的时分，不可思议的是地上

照旧有烟头。而公司的工人每月工资才1000多元钱。为此，很多人都以为这个效果看来没法处置。但是，

倪润峰最后下了决计，罚款高达1万元，结果一个烟头都没有了。

【本讲小结】

克劳斯比说过：〝85%以上的费事在上报之前都可以在基层失掉处置。〞因此，企业的管理者应该留

意与基层员工之间的沟通，及时了解费事，协助员工消弭费事，防止费事积聚演化成为严重效果。

管理是一种文明，对质量管理来说更是如此。管理无定式，却有规那么。每个公司应该依据自身状况

和组织文明，仔细思索管理的基本规那么，制定有效的制度。在管理制度的执行进程中，管理者的决计是

要不时失掉认证的，一个优秀的企业家和一个普通的管理者的区别就在于决计的力度。

第10讲方略7：基础单元的零缺陷作业法与评价

【本讲重点】

基础单元的零缺陷作业法

零缺陷管理评价

基础单元的零缺陷作业法

Cerosys与U-Mi单元

员工是企业组织的基础单元，员工的行为触及到整个工艺和进程管理。因此，如何关注基

础的零缺陷作业，是企业的严重课题之一。如图10-1所示，假设将整个作业进程划分为产品线

和作业单元，可以惊奇地发现：与作业单元相对应的指令太混乱了，往往有很多相互矛盾的事情

发作。由于基础的作业单元能够同时接到两个不同下级发来的相反命令，整个消费进程处于一片

混乱之中。

克劳斯比这位质量巨匠曾经说过：〝防止混战的最好方法，是无火可救。〞因此，为了增

加作业单元出错的几率，企业必需停止进程的管理，经过运转系统将细胞式的U-Mi单元整合在

一同，以防止混乱。

图10-1作业单元的零缺陷管理

基础单元的运转形式

图10-2是基础单元的运转形式。从图中可以看出，共同的上下游之间的改良方案将整个消

费进程联接在一同，构成了一个完整的价值链。在运转形式的下方有很多U-Mi单元以及费事报

告的输入端口。任务展板将一些任务全部展现出来，相对独立的任务区域给予了基层组织更多的

关注。

目前在很多企业的任务现场可以看到：整个管理层完全控制着基层的员工。对此，员工一

定不会满意。因此，这些企业应该对现场做出一些改良，将管理层与基层员工的上下次第颠倒过

去。

图10-2基础单元的运转形式

基层员工的六项修炼

作为基层的员工，有六项修炼是必不可少的。每个基层员工都应该问自己以下这些效果：

我在做什么？我该怎样做？我做得对吗？做错事有代价吗？如何增添不契合项？改良进程是什

么？

零缺陷管理评价

零缺陷管理的效果需求用量化的数据来说明，评价是为了发现缺乏、更好地提出进一步的

改良措施。因此，整个企业组织需求活期停止评价，从而了解以下状况：组织的零缺陷管理处于

什么样的状况？如何读懂量化的言语？如何注射疫苗？如何审核组织的运转系统？

永续成功的组织评价表

表10-1永续成功的组织评价表

苏醒形状重病特护增强护理治愈安康

质量33%28%20%13%3%

PONC值

增长0%0%3%7%12%

税后收益

客户63%54%26%9%3%

订单埋怨

变化0%2%55%85%100%

变化控制

员工65%45%40%7%2%

员工活动

〝零缺陷疫苗〞注射评价

表10-2〝零缺陷疫苗〞注射评价

〝零缺陷疫

苗〞注射评

价表

诚信

A．

B．

C．

D．

E．

F．

系统

A．

B．

C．

D．

E．

沟通

A．

B．

C．

D．

运营

A．

B．

C．

政策

A．

B．

C．

PONC要素评价指南

表10-3规范PONC要素评价表

评价层次主要的质量本钱分类状况

评价层次1

1.0外部损失本钱

2.0外部损失本钱

评价层次2

3.0鉴别本钱

1.0外部损失本钱

2.0外部损失本钱

评价层次3

4.0预防本钱

1.0外部损失本钱

2.0外部损失本钱

3.0鉴别本钱

Cerosys活期审核指南

表10-4Cerosys评价表

评价的地点编号日期

评价机构评分

评价人评分类别

得分效果

1．管理层能否积极参与到Cerosys的实施进程中？

2．Cerosys能否已确定了客户的要求并可以给予满足？

3．Cerosys文件能否有助于Cerosys的实施进程？

4．能否有效地应用树立性的效果处置法？能否可以并验证基本缘由？

5．能否有由于Cerosys发生的量化改良结果的证据？

6．能否把Cerosys作为全体战略的一局部？能否已末尾实施Cerosys？

7．Cerosys会议能否归入日常方案并以Cerosys方法有目的地停止？

8．Cerosys团队能否清楚地了解和有效地运用量化工具？

9．Cerosys团队能否应用有效的沟通方式达成共识以求改良？

10．能否有体系维护Cerosys的有效性，以求临时满足客户的要求？

总计

评分类别得分

M制造工厂超越45优秀

B业务单位35至45满意

S特殊低于35不满意

【自检】

请您依据要求回答以下效果。

在现代商业社会中，客户由于产品或效劳缺陷而要求赔偿的事情屡屡发作：法国巴黎的一个

小孩由于喝咖啡而招致窒息，结果获赔16万法郎；美国一位老人起诉烟草公司，结果取得了1

亿美元的赔偿……

很多厂商对此类赔偿事情头痛不已。您以为企业应该如何应对客户提出的赔偿要求？请结合

质量管理的内容，简明说明您的观念。〔客观题，无答案〕

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

【本讲小结】

员工是企业组织的基础单元，员工的行为触及到整个工艺和进程管理。成功的零缺陷管理有赖于基层

员工素质的不时提高。其中有六项修炼是必不可少的，即我在做什么？我该怎样做？我做得对吗？做错事

有代价吗？如何增添不契合项？改良进程是什么？

零缺陷管理的效果还需求用量化的数据来说明，活期停止评价，可以了解以下状况：组织的零缺陷管

理处于什么样状况？如何读懂量化的言语？如何注射疫苗？如何审核组织的运转系统？只要把基础夯实

了，高楼大厦才干拔地而起。