战略定位三要素

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战略定位的五个关键点

企业战略定位决定企业的成败，因此需要抓住定位的关键点，发挥战略定位

的最大作用。则，战略定位的关键点都有哪些呢？我们应该如何把握呢？只要在

进展战略定位时，只要能够明确并合理解决以下问题，就能做好战略定位。

1.我们的事业是什么？

为什么一样的原材料经过不同企业的设计、生产、加工，产出的产品却截然

不同？为什么一样的产品在不同的店铺里面的销售表现却千差万别？为什么拥

有同样职能的效劳机构，有的消费者趋之假设鹜，有的则怨声不断？显而易见，

造成这些差异的，不是企业的原材料、产品和功能本身，而是凌驾于物质以外的

东西，那就是企业的灵魂。

企业目标是一个企业在未来一段时间内所要到达的预期状态，它由一系列的

定性或定量指标来描述，没有目标的企业是没有希望的企业。

现在我们来看看几个知名企业目标实例：

摩托罗拉公司，它的目标是为社会的需要提供好的效劳，我们用公平合理的

价格为客户供给优质的产品和效劳；为了公司的整体开展，我们必须做到这一点

和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供时机以到达他们个人合理的目

标。

麦当劳公司的目标是占领全球的食品效劳业。在全球*围内处于统治地位，

以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们"效劳便利·增加价值·履行

承诺〞的战略，提高我们的市场占有率和赢利率。

美国石油公司是一个在全世界从炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和

开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与效劳。我们的责任是获得优秀

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的财务收益，平衡我们的长期成长方案，为股东获益和履行对社会和环境的义务。

英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向

被看作是"建筑街区〞，被用来为个人计算机用户建立高级的计算机系统。英特

尔的愿景就是要成为全球新计算机行业做重要的供给商。

人与人之间的外表差异在于躯体和大脑的不同，而本质的差异则在于灵魂的

不同。有的人追求金钱和欲望的满足，有的人追求事业和责任的实现，企业莫不

如此。正是因为一些企业志存高远，才成就伟业、流芳百世，超脱了其物质躯体

的框架和局限，这就是灵魂的超脱与伟大。企业管理的任务之一就是坚持明确的

目标，使企业灵魂保持持久的生命力。

2.我们的顾客群是谁？

众所周知，任何企业都是通过向产业链下游提供产品〔效劳〕获取社会认同

及股东收益的，我们统称这些购置企业产品的行为单元为客户。

多数时候，企业无法将自己的产品功能丰富至可以效劳于对同类产品有需求

的所有客户的境界，无法在整个同业市场中实现价值传递。于是，企业针对自身

的能力向特定的客户提供有特定内涵的产品价值，这些特定的客户就是"目标客

户群体〞。

则，企业如何确定目标客户群体呢？

〔1〕市场定位考虑的层面。

目标客户群的定位是以市场定位为前提，要确定目标客户群首先要从三个层

面上来考量市场定位：自"我〞所能〔到达〕、市场所需〔空白〕、竞争者所弱〔缺

乏〕，寻找这三面的穿插地带是目标客户群定位的前提。

〔2〕目标客户群定位的步骤。

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在市场定位的前提下，要让目标客户群浮出水面，首先，要在地理上确定展

开销售的区域；其次，要确定预想的客户群的人文特点；再次，要描述客户群的

内在心理特点；最后，要描述客户的外在行为特征。

〔3〕确定市场开发的顺序。

其实在一个产品的不同时期，其目标客户群是不一样的，面对新产品最初思

考时要从用得上、买得起、信得过、看得中、急着用这5个层次入手考虑。通常

每增加一个条件，客户群的规模和数量会减少一些。

换句话说，在目标客户群定位时要把所有的客户摆动成金字塔，最上层的客

户〔即满足用得上、买得起、信得过、看得中、急着用五大条件〕是最好开发的，

最低的客户〔即满足用的上条件〕是最不好开发的，在操作中要从易到难，一步

一步地把销售引向深入，一步步把市场规模做大。

3.顾客的需要是什么？

工作中，我们都要照顾好顾客，因为顾客是上帝，卡和现金的使用权在他们

那里；生活中，我们就是顾客，想花钱就花，看不惯的地方或者看不惯的人，用

什么方式也没法让我们消费，甚至是永远都别想。所以这时候需要思考了，顾客

需要的是什么？

众所周知，肯德基在我国的开展速度大大超过了麦当劳，这一切都归功于肯

德基产品能够围绕顾客的需要不断推陈出新。为摆脱群众对与洋快餐不安康的抨

击，肯德基重新定义了新快餐，不安康的油炸食品只剩下香辣鸡翅等极少数产品，

取而代之的是多种烹饪方式的多品种的产品，如老鸡肉卷、玫瑰烤翅等。

为了迎合中国人爱吃蔬菜以及爱喝汤的习惯，肯德基推出了各种蔬菜沙拉，

蔬菜鲜汤等。如今，肯德基在我国的新产品的比例已经到达了40％，尤其单独

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提供的营养早餐，全球都没有先例。

丰富的产品，构成了肯德基在我国成功的理由，但其背后的真正原因是肯德

基中国公司的管理团队完全由外乡化人才构成，因为他们更善于了解外乡顾客需

要的是什么。善于将顾客蛛丝马迹的需要转化为企业的生财之道，海尔为我们树

立了典范。

海尔公司一贯坚持"用户的难题就是海尔的课题〞。海尔人对消费者的难题

保持着一种高度的敏感，他们总是在自己专长的领域内最先发现消费者又有什么

新的困难，然后去找出一个解决的方案。从洗地瓜的洗衣机到洗酥油的洗衣机，

再到洗龙虾的洗衣机，甚至是研发出无需使用洗衣粉的天然洗衣机，海尔洗衣机

的概念不断发生革命性的变化，"帮顾客解决任何洗涤难题〞就是海尔洗衣机的

企业使命。

不管产品和效劳必须紧紧围绕顾客的需要，企业才能有生路，才会有不断开

展的动力。顾客的需要我们总结出以下几个方面：

〔1〕顾客希望受到重视。

顾客希望认真对待和仔细倾听他们的需求，向他们提供详细的信息并正确解

答提出的问题。要做到这一点，我们需要真正认识到不是老板而是顾客发给我们

薪水，只有顾客才使企业能够继续生存下去。因此不仅需要关心他们消费的情况，

还要留意他们心中的想法，他们想说而没有说出的话。当顾客感到失望或不安时，

温暖而友好的态度就显得更重要。

〔2〕顾客希望被"特殊照顾〞。

顾客不愿听到"不行〞的字眼，当要求不能被满足时，他希望有人能为他做

出一些特殊安排，从而满足他的需求。很多时候，当我们用"规定〞来拒绝顾客

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时，并不是因为规定真的如法律一般不可更改或没有人能够破例，而只是我们不

想因为顾客而去给自己找麻烦。

殊不知，一个顾客可能就此失去，他去找能够满足他要求的企业，而如果我

们为了满足了看似不可能的要求，他的感谢往往影响到亲朋好友那里，好名声便

口碑相传。即使最后结果并没有如他所愿，只要他看到了你的努力，你就得到了

他长期的信任。

〔3〕顾客希望一次解决问题。

当顾客遇到难题时，他希望能在一个地方一次解决问题，而不是在各部门间

跑来跑去或被各个责任人推来推去，即使问题超出了企业的能力*围，他也希望

你能为他出谋划策，联系有关方面，能否做到这一点，要看你是不是真的以顾客

为中心，把他的需求当作自己的。

〔4〕顾客只是希望真诚的补救。

顾客希望效劳中出现的错误能尽快得到有效的弥补和改正。一旦犯了错误应

当采取措施让顾客知道你已发现了错误，并作了种种努力来补救。当顾客对你的

措施满意时，他甚至会比以前更忠诚于你。

其实，大局部顾客衡量一个企业效劳好坏的标准，不是其日常效劳的优劣，

恰恰是它对于错误的补救是否及时而有效。

4.我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

客户的需求往往是多方面的、不确定的，需要我们去分析和引导，很少有客

户、尤其是消费品的购置者对自己要购置的消费品形成了非常准确的描述，也就

是说，当一位客户站在我们的面前时，他对我们的产品有了极大的兴趣但仍然不

知道自己将要买回去的是什么样的。在这种情况下，需要增强与客户的沟通，对

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客户的需求做出定义。

定义客户的需求就是指通过买卖双方的长期沟通，对客户购置产品的欲望、

用途、功能、款式进展逐渐开掘，将客户心里模糊的认识以准确的方式描述并展

示出来的过程。在进展客户需求定义是要注意从不同的角度和侧面来分析，不妨

注意以下几个原则：

〔1〕全面性原则。

对于任何已被列入客户*畴的消费者，我们要全面地定义其几乎所有的需求，

全面掌握客户在生活中对于各种产品的需求强度和满足状况。之所以要全面了

解，是要让客户生活中的需要完整地表达在你的面前，而且根据客户的全面需要

分析其生活习惯、消费偏好、购置能力等相关因素，更为重要的是这种"以全概

偏〞的了解往往会迷惑客户，刻画销售人员关心客户、保护客户的经典形象。

〔2〕突出性原则。

时刻不要忘记销售者的第一要务是为公司销售产品，帮助客户满足需求。所

以，要突出产品和客户需求的结合点，清晰的定义出客户的需求，必要的时刻要

给客户对本产品的需求形成一个"独特的名称〞。假设你是一个竹躺椅的销售人

员，尽可能得让消费者形成对躺椅的独特认识，为它定义出一个别人都没有意识

到的"提高生活舒适度需求〞等。

〔3〕深入性原则。

沟通不能浅薄，否则只能是空谈。对客户需求的定义同样如此，把客户需求

的定义认为是简单的购置欲望，或者是单纯的购置过程明显囿于局限，只有深入

的了解客户的生活、工作、交往的各个环节，你才会发现他对同一种产品拥有的

真正需求。也就是说，要对客户的需求作出清晰的定义，事前工作的深入性是必

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不可少的。

〔4〕广泛性原则。

广泛性原则不是对*一个特定客户需求定义时的要求，而是要求销售人员在

于客户沟通是要了解所有接触客户的需求状况，学会比照分析，差异化的准备自

己的相关工具和说服方法。

〔5〕建议性原则。

客户不是我们的下属，所以命令他们是不会承受的，当然我们也不可能这么

做。在客户需求的定义过程中同样如此，客户所认同的观念跟我们或多或少的存

在一些差异，所以对客户的需求要进展定义只能是：我们认为您的需求是……您

认同吗？

5.如何对待股东、客户、员工、社会的利益？

在社会利益、顾客利益、股东利益、员工利益的排序中，顾客利益排第一，

其次是股东利益，再次是员工利益，最后是社会利益。作为企业，顾客是企业的

利润来源，"顾客是上帝〞，企业就是要满足顾客的需求，它是一种风险集合体，

之所以存在就是它的组织本钱小于市场的交易本钱，顾客的需求满足后，企业才

能获得利润。顾客是保证股东的利益，也就是必须保证公司不倒闭，才能促使股

东投入资金进展企业的管理升级、技术升级等。顾客是员工利益，将内部的顾客

—员工的精神、物质满足了，他们自然能全力以赴的完成自身工作以及满足顾客

的需求。顾客是社会利益，只要企业赚钱了，员工赚钱了，顾客利益照顾到了，

自然社会利益就出来。

〔1〕顾客利益。

顾客是"上帝〞，是一个企业的"衣食父母〞，企业的利润依靠广阔的顾客，

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顾客多才能使企业有更大的市场空间。企业与市场的关系是鱼水关系，而市场需

**质上是顾客的需求。离开了顾客，就离开了市场需求，离开了市场需求，企业

就成了无本之木，无水之鱼。

满足顾客和用户的需求，不仅是按照他们的需要提供优质产品，而且要主动

地换位思考，研究和理解他们深层的需求，发现他们的潜在需求，即成人之美，

为用户创造更大的利润空间，为顾客创造更多的价值。不仅创造物质价值，而且

创造精神价值。顾客不仅获得需求上的满足，而且可以获得事业成就上的提升。

〔2〕股东利益。

股东是公司的出资人、投资者，也是企业的拥有者，没有股东就没有企业。

股东意在支持企业在经营开展中使资产得到保值增值，获取利润，在充分满足物

质需求的根底上为社会创造价值，实现自我价值的最大化。

由于职业经理人由股东聘请，加之股东对企业的经营决策起主导作用，因此

企业利益应与股东利益相一致。当企业与股东的意旨相别离时，就会存在企业利

益与股东利益的分配决策问题，长期处理不好利益分配问题，股东就会对企业失

去信任，不再为企业投入，甚至会离开企业。

在财务管理中，要以股东财富最大化为目标，首先满足股东利益，并且在此

根底上并不损害其他相关者的利益，尤其是顾客的利益，他们是企业的力量、经

济来源，恰恰相反，他是以保证其他相关者利益为前提的。

〔3〕员工利益。

股东利益满足后，企业财富增加，从而员工的福利和工资就会增加，这样员

工就会更好的工作从而生产出更好更有质量的产品，吸引更多的顾客，增加了企

业的利润，为社会创造了更多的价值，从而不断的循环下去。

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员工是企业的主体。没有员工也就没有企业。企业利益和员工利益是根本一

致的。这种一致是目的和途径的双重一致。员工的努力，是为了企业的开展；企

业的开展也是为了员工的富裕。员工得到了相应的物质利益，积极性提高了，企

业才能更快更好地开展。离开员工的积极性，谈不上企业的开展～～特别是长远

的开展。

员工利益应该是一个全面的综合性目的，既包括员工收入和物质生活水平的

提高，也包括个人成长、文化生活、环境优化、卫生保健等方面的提高，使每个

员工能够得到全面开展。

〔4〕社会利益。

一个企业必须是合法的，有利于社会，企业必须以有益社会为其根本宗旨，

才有生存和开展的价值。企业是经济实体，当然要赚钱，但世界上但凡成功并持

续开展的企业，在它的企业文化中，都不是把赢利而是把奉献社会放在第一位。

最高的目的不是赢利而是奉献社会，赢利是为了更好地奉献社会。

企业是社会的细胞，社会是企业的依托。企业只有被社会成认和接纳，只有

获得社会的尊重和赞誉，才能获得更大的开展空间。缴纳税收，增加就业，热心

公益事业，支援城市和社区建立，拥军和扶贫，都是造福社会的内容。作为一个

企业，在增加生产的同时搞好环境保护，实现经济效益、社会效益、环境效益的

统一，也是重要的责任。

企业管理的任务之一就是坚持明确的目标，使企业灵魂保持持久的生命力。

在操作中要从易到难，一步一步地把销售引向深入，一步步把市场规模做大。

工作中，我们都要照顾好顾客，因为顾客是上帝，卡和现金的使用权在他们

那里。

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当一位客户站在我们的面前时，他对我们的产品有了极大的兴趣但仍然不知

道自己将要买回去的是什么样的。在这种情况下，需要增强与客户的沟通，对客

户的需求做出定义。

首先满足顾客利益，其次是股东利益，然后是员工利益，最后是社会利益。