虚拟团队

摘要：知识经济时代，“知识管理”问题日渐突出，对此，传统团

队则由于战略能力分散就显得有些“捉襟见肘”，而虚拟团队则显示出

较强的优势。针对于此，本文首先阐释了团队的内涵，又将团队发展的

最高阶段——虚拟团队与一般的传统团队进行了比较分析，并针对虚拟

团队的缺点如交流不充分、信息共享不足等提出相应的管理对策，为虚

拟团队如何更有效地进行“知识管理”提供了新的思路和见解。

知识经济时代最显著的特征之一就是：从单一的竞争走向合作。随着

知识爆炸式地增长，每一项高知识含量的工作都需要集体的协作，因而

团队工作方式的优点也日益突出。

在知识经济时代，经济竞争的实质是知识竞争，而知识传播也就意

味着经济扩张。在该时代，企业的成败实际上取决于知识管理，即传统

组织结构为更好顺应高技能的“知识劳动者”所做的适应性改变，这些

知识劳动者工作在性能优良的工作场所，提供着解决复杂问题的服务。

在传统的企业中，战略能力经常分散在多个部门和职能领域之中，它只

是许多人工作中的一个很少的部分，对战略能力的考察需经过等级制度

中不同分支的层层报告，在战略能力上投资、改进，使它达到一定的水

平，成为一个主要的竞争资源则意味着在许多职能领域中投资。这种慢

速、难协调、高投资低收益显然已不能适应这个时代。基于知识、高效

协作的团队能够脱颖而出，是有其必然的原因的。团队，十分强调动态

协作，即通过在公司内部或公司之间进行资源组合或重组来把握和传递

具体的市场机遇。在完成任务的速度上，在组织内部的协调上，在战略

能力的提高上，团队都显示出了强大的优势。

一、团队及其内涵

团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体，该群体拥有共

同的目标，并有一系列运行的阶段性目标和使群体内成员相互负有责任

的方法。其主要特征有：

1．分担领导职责在团队中，领导的职责要求团队成员分担，与集

权、独裁相对应，这里更强调集体决策。

2．不仅对自己这样一个个体负责任而且团队成员之间相互负有责任

团队成员不仅被要求在自己职责范围内负责任，还要时刻关注其他成

员，尤其是与自己的工作有密切联系的成员。这也是团队高效协作的基

础。

3．每一个团队都具有特定的目标团队工作中，制度、标准的约束

力渐弱，人们处于较为自由的工作空间，所以必须有一个共同的目标存

在，并被团队成员共享。

4．集体工作成果在团队工作中，大家努力协作，完成共同的目

标、任务，这其中很难去区分彼此的成就，而且区分就意味着强调个人

业绩，可能会对高效协作产生不良影响，如：为了突出个人业绩而不择

手段。所以，团队的成果应该强调是集体工作成果。

5．鼓励开门见山的讨论，召集解决问题的会议团队工作会议不强

调形式，着重实效。团队中不会有“例会”的规定，而当团队工作出现

问题时，会去召集会议，集思广益。

6．直接通过估计集体工作成果来衡量组织运作的效果我们很难从

团队的日常活动过程中来衡量团队运作的效果，因为它摒弃了传统企业

组织中的严密的、僵化的制度、标准，而且，团队工作又是强调集体协

作的。所以，可以采用集体工作成果作为团队这样一种特殊组织运作效

果的衡量指标。

7．共同讨论、决定，共同做真正的工作团队中，成员们共同讨论

决定团队目标及不同阶段的分目标，在达成共识的基础上各自努力去做

工作，团队中，没有重复性工作设置造成的资源浪费，也没有时间浪

费。

团队的关键之处即在拥有共同的目标及拥有互补技术队员的高效协

作。按照团队设计理论发展的不同时期，可将其分为传统的面对面的团

队和虚拟团队。

传统的团队是基于作业分析的长期性团队，它一般设置为组织内的

部门，由固定的成员组成，生产一种规定的产品或执行一种职能，并且

团队领导是通过已设定的管理体系指定的。在传统的团队中，队员聚集

在一处共同工作，并且制度明确，要求队员经常进行面对面的交流。召

集会议，共同讨论，共同解决问题，加强协作以确保高效完成任务。传

统团队成员间一般采用链式沟通(如图1)。随着组织一体化趋势的增强，

组织对“外脑”也有了需求。协作有了新的涵义，在知识管理上也强调

向团队其他成员学习。加之通讯业的迅猛发展，另一种超越传统团队的

组织形式——虚拟团队开始出现在组织运作中。

“虚拟”被查尔斯．M．萨维奇博士定义为“虽然没有实际或者明

确的表现，但是却能够同样有效”。本文认为虚拟团队是指：为了开发

一种特殊产品或者解决一个特定的问题而设置的短期性的团队，其成员

可能是跨越城镇、跨越地区的甚至是跨越国界的，与传统的面对面交流

的团队不同，虚拟团队的成员必须借助于先进的通讯技术，比如电子邮

件、电话、电视会议等进行交流。这种短期性的团队一般由具有极高专

业知识水平的专家们组成。他们使用自身的知识相互协作，解决复杂问

题以满足组织对“外脑”的需求。虚拟团队实行自我管理或者自我指

导，团队的领导由团队成员来选择。与传统的团队不同，虚拟团队成员

间的沟通形式一般是星式的(如图2)。

二、虚拟团队与传统的面对面交流团队的行为差异分析

虚拟团队与传统的面对面的团队在实际运作中也存在着较多的差

异：

1．分工上的差异团队工作中，取消了通常所采用的科学管理原

理，不再强调对工作进行程式化设计、研究，人们的工作不再是简单的

机械的重复，而是有了全过程参与的成就感及工作扩大化、丰富化所带

来的满足感。在传统的团队工作中，对工作任务的详细说明十分关键，

因为其中每个成员的任务、责任、职责甚至是工作程序、工作进度都是

较为固定的，并且任务是与固定的责任范围紧密相连的，这种等级层次

假定，所有在团队中工作的人都相互了解彼此应当做的事情，并且团队

的任务能够按照一连串的命令从头至尾地完成。职能是预先确定的，人

员被安排在恰当的位置。而在虚拟团队中，团队成员没有固定的分工，

他们仅拥有一个明确的、共同的目标，任何人的工作、努力都是追求该

目标的实现。在知识型团队中，虚拟团队形式给了人们更大的自由空

间，使工作任务的分配更加灵活，同时也增加了成员之间相互学习的机

会。

2．工作管理方面的差异传统团队基于工作将知识技术进行分类、

分级，对应于分工，设置知识和技术标准，要求各个成员要精通专业知

识、技术，具有胜任该工作的能力，并且通过考试的方式来估测成员获

得的专业知识和水平，通过发展教育和各种培训来扩展成员的知识面和

技术水平。传统的团队管理工作的焦点是“控制”、“监督”、“命

令”，而且需要设立一个监管他人工作的管理工作岗位，这种管理不仅

造成资源浪费，而且易引起团队成员间的不信任。

在虚拟团队中，则是要求各个成员充分了解全局工作，且对其主动

性、创造性要求较高。团队成员之间应该是网络关系，而非链型关系，

体现在每个成员对每个工作环节——包括纵向和横向——所发生的情况

都有所了解，并且当某个环节出现问题时，他们都有权决定自己的工

作，并且采取措施来修正，以期实现组织的整体的成功运作。这种网络

既是模型也是过程，正如赫尔杰森所述的“内含网”——领导者更倾向

于达成一致意见而不是仅仅发布命令，通过创造一种自由的气氛，并利

用网络的弹性，使成员们比较容易流动并和所需要的其他人建立联系。

该网络的特点是贯穿整个组织的公开对话，即由“命令式管理”转变为

“对话式管理”。虚拟团队包含了组织外部的资源，而且由于内部和外

部都容易通过网络发生相互影响，所以又成为一个持续学习的模式。因

此，在虚拟团队中，工作应当是基于胜任的，它要求团队成员普遍具有

较高的知识水平和技术应用能力。

3．报酬体系差异在传统的团队采用的是基于技术、知识的报酬体

系，给队员明确的分工，并提出相应的要求后，队员们各司其职、各负

其责，其工作业绩也主要与其所从事的工作内容及完成情况直接相关，

也即队员的工作、绩效仅取决于自身的知识技术水平，这样就可能会发

生这种情况：团队成员在工作中仅从自身的利益出发，而不估计整个团

队的利益。比如说，某个成员获得了对整个团队或者其他团队有益的信

息时，他可能会有意地隐瞒，而没有积极性向整个团队公布这项重要的

信息；如果该信息对整个团队有益而对他本人不利时，他不仅可能有意

隐藏该信息，甚至可能会制造虚假信息，而这样做也仅仅是为了突出个

人业绩。

传统团队中报酬体系起初是基于技术设置的，即团队成员的基本报

酬就由他从事的工作或者完成的任务的种类及知识、技术等级来确定

的。后来采用基于知识的报酬体系，即每个成员的基本报酬是由其个人

所掌握的知识的种类和层次所决定的。通过让成员去成功地完成某项工

作来测定其知识种类和层次，并由组织确定后，再用货币的形式表示出

来。但这种由知识向货币的转化比较难以确定，所以事实上，大部分都

停留在用学历表示知识能力的层次上。

这两种报酬体系都造成团队内部报酬差异大。实际上，对于知识型

团队来说，很难对其工作划分等级，也很难确定学位学历对成员的影

响，尤其是不同类的知识技术之间更不具有可比性。你很难说一个程序

员和翻译员哪个知识技术水平更高，而对于某个知识团队来说，两者可

能都比较重要。因此，内部报酬差异比较大的时候，容易给人们造成一

种错觉，认为低报酬者便是低水平者，使得低报酬者对组织易产生“离

心力”，团队工作的高效协调也就无从谈起。

而在虚拟团队中，对各个成员并没有固定的日常工作安排，各个成

员的业绩不仅取决于自身，而且取决于整个团队成员的努力。在无形中

来约束团队成员的行为，鼓励其追求团队目标的实现，促使其时刻从团

队全局利益出发，高效协作在此成为一种自觉的行动，而且成为这种自

觉行动的结果，而非一种强制性的手段。

在虚拟团队中，报酬体系的设置是基于胜任。胜任，是成功完成一

项任务所需要的知识和技术综合应用能力；根据收集到的资料，综合应

用以往的知识经验，将其处理成为有用的信息，并形成一个合适应用的

决定，以此指导行动，并且以可以接受的方式完成任务。

基于胜任的报酬体系克服了基于技术、技术知识的报酬体系的弱

点，它不对技术或者知识进行较细的分类或分等，而是设置了胜任程

度，来概述成员们的工作，它将工作中所要求的知识、技术以及期望的

结果综合起来考察。成员的报酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人

在团队中的胜任程度来确定。一般情况下，知识型工作团队中，主要成

员的报酬趋向于平均化。

4．分析团队工作传统的团队中，一般在工作开始之前，都要将分

工、要求及工作分析进行十分详细的说明并形成框架，以后照此运作团

队，当出现较大的运作问题或者协作问题时，传统团队会强调“召开解

决问题的会议”，有时候会请进团队外的人力资源专家来进行综合分

析，重新调整。在传统团队中为了避免以后工作中出现麻烦，十分强调

详细的工作分析，甚至希望细到每个工作环节的日常安排。

而在虚拟团队中，工作分析是动态的而不是静态的，成员进行阶段

性的详细的工作交流与分析讨论。成员不仅是团队工作的制定者，还是

团队工作的分析者。在会议交流之前每个成员提交一份个人工作小结，

包括个人的工作活动、任务及职责，实际上这相当于传统团队中的工作

分析的草稿。在工作分析会议上，每个成员都必须全面地了解团队工

作，他不仅要知道“自己做了什么，目的是什么”，还要知道“给他人

提供的帮助是什么，对他人工作的要求是什么”，最后修正并确定自己

的“下一步要做什么，要注意什么”，整个分析过程是由团队成员自己

完成的，这个过程不仅促进了自我尊重，而且加强了相互理解。现代组

织中，对“自尊”已提出了强烈的需求和新的要求。而外界，比如人力

资源专家的分析，只能作为一种参考。这种全局性的了解、动态的分

析，使得虚拟团队对内部和外界的变化更为敏感，其适应性显然更强。

5．假设前提不同传统团队的设计是基于“经济人”的假设。即围

绕“做什么?如何做?如何评价?”展开的，将其成员看作是一种工具，在

分工上强调熟练，在激励上强调报酬，在协调上强调权威和制度。

而虚拟团队的设计是基于“管理人”假设的，在该种团队中强调自

我管理。团队是一个组织，团队成员在追求自我价值实现的同时，又要

从全局出发，不计个人得失，为他人提供服务，高效协作，共同达到目

标，追求团队价值的实现。其中，给了各个成员展现个性的空间，但同

时团队成员也必须充分理解、接受与容忍其他每个成员的品质、个性和

弱点。

6．空间差异传统团队中人们聚集于一处，共同生活、共同工作，

或处于同一间办公室，或同属于一家组织，他们几乎每天都可见到或感

觉到他们的团队，即处在有形空间之中，成员间相互熟悉、相互了解、

相互印象深刻。

而虚拟团队中人们分散于各地，他们没有紧邻的办公室和会议室，

相互不能听到、看到对方，处在无形的空间之中。成员间只有通过现代

的通讯科技设施来保持联系。

7．介入团队工作的时间差异传统团队中，由于分工明确、说明详

细，所以新加入者，很快就可以适应环境，加入工作，而且由于任务事

前已经安排，所以介入时间没有限制。

而虚拟团队中，其成员的工作始终都处在一种过程之中，且横向、

纵向联系都极为密切，团队的历史工作大多都转化为成员的个人知识和

经验，一个中途加入者很难融人其中，所以要求团队成员从一开始就要

介入团队工作中。

三、管理对策研究

相对而言，虚拟团队较传统团队有一定的优势，但是传统团队中的

“面对面的交流”却是虚拟团队望尘莫及的，而且虚拟团队能否高效运

作，关键也在于其交流的有效性，具体又体现在团队的设计上。本文针

对此问题，提出以下七项建议：

1．想方设法使成员共享组织的目标由于虚拟团队的成员分散居

住，具体的工作也都是独自完成的。所以，对于团队的目标和阶段性小

目标，可能会有一些误解、偏差，以致使团队成员对共同的目标理解不

一致。对于中途加入者来说，情况可能会更复杂。所以，应该采取相应

的措施，以避免偏离团队目标。

*设置“团队资料库”，定期发布公开信息。在团队工作中，多数

知识将保留在团队成员的头脑之中，但相当部分能够被数字化并保存入

应用软件，数据库或程序中，我们可以设置一个“团队资料库”记载团

队的重大事项及重要信息，以利于团队内部交流。

*简报交流。由于虚拟团队中成员工作间的相互交叉关系，及需要

对团队工作的全面了解，所以需要团队内部发送简报来进行信息交流。

*成功的汇报，不成功的警示。虚拟团队工作计划是在不断的分析

和修订中产生的，所以就要求将成功的做法和不成功的做法迅速反馈到

团队领导处，并迅速传送团队各个成员处，效仿成功，警戒失误。

2．提供各种能够感觉到自己是组织的一员的感受虚拟团队分散在

各处，对他们来说，最困难的事情就是不能“看到、感觉到”团队领导

和同事们的情况，他们不能共同看到团队的重要模式和关键部分，因此

会感到自己是孤立的，是独立于组织外的。在团队设计中应该考虑提供

一些附加的帮助来维持成员“属于团队组织”的感觉。不妨尝试以下几

种措施：

*确保人手一张团队照，可将各个成员的基本信息打印于照片背

后，并将团队照置于经常可见之处。

*每个成员是一种影响，而不是名字。每个成员可以用一种可以反

映自己性格的特点的形象标志，来代替自己的真实姓名，在成员间相互

发送。

3．创造团队形象虚拟团队最大的挑战之一是如何维持自己的整体

形象。我们可以在其中添加一种“情感因素”来对成员产生吸引力，增

强团队内聚力。如：

*为团队创造一种吉祥物，代表团队的形象。

*为团队编一段故事，来展现团队的精神和追求。

*为团队设计一个独特标志，以显示出它的个性和特色。

4．控制团队的规模虚拟团队并非仅仅是一群人合力完成一项任

务，根据“管理人”假设，它还要求成员之间可以互助互谅，因此团队

的规模会影响到团队的有效性。20世纪50年代，哈佛大学哲学教授乔

治.A.米勒提出：“理想的数字是七，上下浮动二”，即理想的团队规模

是五到九人。影响因素是非常实际的，人数过多可能会产生较多的误

解，成员间的不团结对团队的破坏力是很强的，而同时又必须认识到人

类自身的能力是很难兼有深度和广度上的最优，这就要求人们有分工有

协作，团队规模过小，必然会有知识上的缺乏，所以要求团队组建中要

集中所需的各种领域中的领先者。

5．充分发挥各种媒介的作用知识技术可以分类，但是为了实现一

种目标所需要的各种知识技术，却是相互交叉渗透的，因此团队也需要

进行各种各样复杂的会谈，来处理从关键路线到主要战略的每一件事，

需要更多的交流学习来提高效率。而地理位置上的分散要求在团队的设

计中，要充分发挥各种媒介的作用，比如：

*电话、电子邮件。团队成员在遇到困难时很快就可得到帮助。

*聊天室。团队成员可就某一方面的问题深入探究。

*定期简报。加强团队成员间技术交流、感情沟通。

*团队成员间的个人可以公开信息的发布，比如结婚、生子、培

训、立功、评优等。

*庆功会。可设计某种形式的庆功会，使员工有一种成就感，增强

员工的归属感。

但是，很多团队没有考虑各种媒介何时使用和怎样使用。因此，它

不能找到团队偏爱的媒介的合适的重叠的区域。在团队设计中，媒介的

选择与使用是很关键的，这里又出现两个极端，沟通不够和成本过高，

因此团队设计者要不断地摸索对自己团队适合的媒介。一般意义上，要

组合使用各种媒介，并充分考虑如个人化、感情、新颖、速度等因素的

影响。

6．提高沟通的有效性与面对面交流相比，媒介沟通还存在一个有

效性问题，并且交流失误也较难解决，尤其是在不同的文化背景下。当

交流失误发生时，相互不熟悉的成员间很少有人去主动寻找引起失误的

原因，而大多数情况下，他们更加倾向于推断出最糟的解释。因此，团

队成员应就各种媒介的答复标准达成一致意见，以减少非面对面交流以

及不同地域文化之间的交流所产生的障碍。答复标准应该考虑：

*以怎样的方式接收；接收后是否应有附短笺的即时回应。

*什么样的讯息有效；对有效的信息是否应做一明确的应答。

*对有效的信息如何应答；明确表示收件人将采用的相关数据、信

息进行下一步的工作。

*对暂时无法解决的问题如何答复。比如可以先简单回复，约定正

式答复时间。

7．开发团队的能力，避免陷入团队陷阱

尽管存在各种困难和问题，但是虚拟团队确实为我们提供了知识经

济时代的一种有利于知识型工作者共同工作、达成知识产品生产的组织

形式。