配对比较法

第三章绩效考评方法与绩效管理模式

◎【引导案例】◎第一节绩效考评分类◎第二节绩效考评方法

◎第三节几种常用的绩效管理模式

※<标题一>【引导案例】

张强是某电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工度过“经济

危机”，帮员工减少离职损失，为此他备受下属的爱戴。

快到年底了，张强的一个下属马艳却经常不来上班。据他了解，马艳的丈夫得了重病，至

今仍在家修养；不久前她的女儿又得病住院，这对于债台高筑的马艳来说，无疑是雪上加

霜。

到了年底绩效评估的时刻了，张强决定尽可能地帮助马艳。虽然，马艳在工作各个方面都不

突出，但实际上张强在每一项的评估上都给她评估为“优秀”。由于公司的薪酬制度与绩效评

估的结果紧密相连，所以马艳除了正常的生活补贴及福利提高之外，也有资格得到丰厚的年

终奖金，还有可能因此而加薪。

由于张强所在的部门今年超额完成了指标，所以他在所有下属评估表格的工作数量和工作质

量情况位置均记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于赵明在工作中经常“突

发奇想”，有“偷懒”现象，张强多次劝说无效，于是在他的工作态度栏下填上了较差，但在

表格的评估栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到李杰的评估表时，张强心中升

起一股罪恶感，他知道李杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给李杰

较高的分数。当张强吧绩效评估表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的评估难关终

于过去了。

5

※<标题二>

第一节绩效考评分类

一般来说，由于员工绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面基本特征，在设计和选择

绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用品质特征性、行为性

和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。这里的效标指的是评价员工绩效的指标

及标准，即绩效管理所要考评的内容。

由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行

为主导型和效果主导型及综合型四种类型。

一、品质主导型绩效考评方法

品质主导型的绩效考评方法，采用特征性效标，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚

度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、

判断力、创新能力等。以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考虑该员

工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。

由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定

性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。品质主导型考评方

法主要有图尺度评估法。

二、行为主导型绩效考评方法

行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如

何去干的”，重点考虑员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程

而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性

工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商业大厦的服务员

应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对企业影响很大，因此，企业要重点考评

其日常行为表现。

行为导向型的绩效考评方法，依据对被考核者进行考评时是否参照客观的考评指标，分为主

观考评和客观考评方法：主观考评方法主要基于员工之间的比较来评价绩效高低，它的作用

是用于排序而不是用于评分，主要有简单排序法、交替排序法、成对比较法、强制分布法和

结构式叙述法；客观考评方法则要求评定者依据某些客观标准来评价员工的绩效，主要有关

键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法和强迫选择法。

三、效果主导型绩效考评方法

效果主导型的绩效管理方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干

出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由

于效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组

织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著名管理学家德鲁克

设计的目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。效果主导型的考评方法具有滞后性、短

期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，

对事务性工作岗位人员的考评不太适合。

结果导向型的绩效考评方法，主要有报告法、目标管理法、绩效标准法、、直接指标法、成

绩记录法和劳动定额法。

四、综合型绩效考评方法

综合法顾名思义，就是将各类绩效管理的方法进行综合运用，在实际工作中，很少有企业使

用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作，而是运用各种考评方法将几种比较有效的绩效

考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评。综合型的绩效考评方法主要有：日清日

结法、合成考评法和评价中心法。

当然，不是每一种的绩效考评方法都严格属于这四类分类方法中的一类，对于有些方法可能

同时会同时属于上述分类法中的一种或两种，如图表评定法，结构式叙述法，短文法等。

5

※<标题三>

第二节绩效考评方法

一、品质主导型绩效考评方法

品质导向型绩效管理方法主要有图尺度评估法，又称因素评价法、图表评定法或特质法（由

于图表评定法有时也涉及到对工作结果的考评因此有些教材也将其归为结果主导型的绩效

管理方法）。图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。

这种评定法有多种具体的形式。可以是列出需要考核的特质，如执行能力，服从能力等，同

时给出评价等级，三等或五等（从“不令人满意”到“杰出”）；也可以把特质变成具体行为，

如按时完成领导交给的任务，保证工作质量等，相应的每种行为都有评价等级，每个员工根

据评价要素进行逐项评价。有的企业在实践运用中进一步把每一个等级转换为实际分数，在

进行工作评价时，首先针对每一位员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效情况的分数，

然后将每一位雇员所得到的所有分数值加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。图表评定

法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，主观性较强。

二、行为主导型考评方法（主观考评）

（一）简单排序法

亦称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根

据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作

内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最

后结果。

这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下

属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结

果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评

是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定

的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使

员工得到关于自己优点或缺点的反馈。

（二）交替排序法

通常来说，根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，

要比绝对地对他们的绩效进行评价容易得多，交替排序法就是运用的非常普遍的工作绩效评

价方法，其操作方法是：

1．将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评

价的人的名字划去；

2．用表3－4所示的表格来显示在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员

工的表现又是最差的；

3．再在剩下的员工中挑出最好和最差的。依次类推，直到所有必须被评价的员工都被排列

到表格中为止。

很显然，运用交替排序法进行绩效考核的最大优点是简单实用，其考核结果也令人一目了然，

但是这种方法是在员工中间进行比较，会迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力，而

且笼统的用“最好”或“最坏”来表示绩效衡量而不能准确定义贡献大小也是这一方法的局限

性。另外还有些人力资源管理者对这种方法也存在一些异议，他们的观点是员工所要达到的

是他们的任务目标，而不是他们取得的目标要比工作小组的其他人更好。这种缺陷也是后面

所要介绍的其他比较法所共同具有的，这类考核方法的使用，事实上已经超出了个人绩效领

域，因此应在一个更广泛的基础上进行考虑。

（三）成对比较法

成对比较法，又称对偶比较法，这种方法会使排序型的工作绩效变得更为有效。其基本做法

是，将每一位员工按照所有的评价要素（工作数量、工作质量等）与其他员工进行比较，根

据配对比较的结果，排列出他们的名次，而不是把各被考评者笼统地排队。假定需要对5

位员工进行工作绩效评价，那么在运用配对比较法时，首先应列出一张像表3－4所示那样

的表格来，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名以及需要评价的所有工作要素。然后，

将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“＋”（好）和“－”（差）标明谁好一些，

谁差一些。最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。在表3－5中，员工玛丽的工作质量

是最高的，而阿特的创造性却是最强的。

表3－5配对比较法对员工绩效评价表

就“工作质量”要素所做的评价

就“创造性”要素所做的评价

被评价员工姓名：

被评价员工姓名：

比较对象

A

阿特

B

玛丽

C

曲克

D

蒂恩

E

琼斯

比较对象

A

阿特

B

玛丽

C

曲克

D

蒂恩

E

琼斯

A

阿特

＋

＋

－

－

A

阿特

－

－

－

－

B

玛丽

－

－

－

－

B

玛丽

＋

－

＋

＋

C

曲克

－

＋

＋

－

C

曲克

＋

＋

－

＋

D

蒂恩

＋

＋

－

＋

D

蒂恩

＋

－

＋

－

E

琼斯

＋

＋

＋

－

E

琼斯

＋

－

－

＋

2＋

4＋

2＋

1＋

1＋

4＋

1＋

1＋

2＋

2＋

（资料来源：[美]加理·德斯勒著．人力资源管理．刘昕等译．北京：中国人民大学出版社，

1999）

配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多（大于5人），手续就比较麻烦，它只适用于人数

较少的组织，而且只能评出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反

映出他们工作能力和品质的特点。

（四）强制分布法

强制分布法又称强迫分布法，该法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，

即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，如:15%表现上等；20％表现中上等；30％

表现中等；20％表现中下等；15％表现下等。然后按比率把员工强制分布到各个等级上去。

该评价方法通常是这样操作的：首先根据每一种评价要素对每一位员工进行单独的评价，然

后根据员工的评价结果按比例把他们强制分配到各个绩效等级上去。实施强制分布法的主要

目的是在员工之间形成更大的等级差别，避免评价结果出现“居中趋势”，这样就比较容易发

觉出那些工作确实优秀的员工来。

但是我们也不难发现这种方法基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一

般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全是优秀员工，则部门经理可能难以决

定应该把谁放在较低等级的小组中。

使用员工比较系统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来评价的，换句话说，员工

比较系统是用于排序，而不是用于评分。也就是说，考核是一种相互比较判断的过程，这类

考核系统的优点是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种考核法有效

地消除了某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者的居中性错误。当然员工比较系统也

有几个固有的缺陷。首先，因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公

平性就可能受到很多质疑。其次，员工比较系统没有具体说明一个员工必须做什么才能得到

好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为。最后，公司用这样的系统不能公平地

对待来自不同部门的员工的绩效进行比较。比较常见的例子，如A部门排在第六名的员工

可能比E部门的第一名做得更好。

（五）结构式叙述法

结构式叙述法通常也把它作为行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结

构性的表格（见表3－6），由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的

考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察

分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。该法简便易行，特别是要有被考评者的参

与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力

的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。

表3－6结构式叙述法示例

被考评者姓名

岗位名称

岗位编码

举例说明下属员工的有效行为：

举例说明下属员工的无效行为：

为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施?

工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。

上级主管评语：

签字：日期：

被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：

签字：日期：

双方面谈纪要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）：

考评者的签字：

被考评者签字：日期：

三、行为主导型考评方法（客观考评）

（一）关键事件法

本方法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，在某些现代考核中应用关键事件法，会

使考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特

别事例进行考核（见表3－7）。这里的特别事例或称关键事件是指被考核人的异常优秀表现

和不良表现，对这些表现要形成书面记录。而对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些

书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。例如，一个门卫发现一个存有重要文件的文

件柜忘记了上锁，于是他报告了保安人员，然后保安人员立刻采取补救措施补救了可能发生

的意外事件，这就是一个成功的关键事件；再如，办事员没有将加急邮件立即寄出，而是将

其与其他普通邮件放在一起，延误了邮寄时间，这就是一个失败的关键事件。在实施这种方

法对员工进行考核时，考核者应时刻对被考核者的行为进行密切观察，一经发现关键事件，

就立即记录在案。

表3－7关键事件法示例

职责

目标

关键事件记录

安排工厂的生产计划

监督原材料采购和库存控制

监督机器的维修保养

充分利用工厂的人员和机器，及时发布各种生产指令

在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降到最低

杜绝因机器故障而造成的停产

为建立新的生产计划系统；使生产指令计划全年延误率下降10％，检修停工同比减少5次

上个月使原材料库存成本上升了15％；A零件和B零件的定购富余了20％

为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损

坏

（资料来源：[美]加理·德斯勒著．人力资源管理．刘昕等译．北京：中国人民大学出版社，

1999）

这种方法通常可以作为其他绩效评估方法的有效补充，它具有的优点是：

1．它为管理人员向下属员工解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。

2．由于这些关键事件记录是在一个相当长的时间段里（整个绩效实施阶段）积累起来的，

而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现，所以比较具有说服力。

3．一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。

关键事件法适用于那些工作职责的目标相对难以量化，但是工作流程和行为标准比较明确的

职位。比如饭店的服务员，工作流程和行为标准明确，我们只要观察他符合工作流程和行为

标准的卓越行为和不符合标准的行为就可以了。如果工作流程和行为标准不明确，就难以使

用这种方法了。这种方法同样需要注意观察记录，主管人员往往难以坚持。另外这种方法在

用于员工之间比较做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大的用处。

（二）行为锚定等级评价法

这是一种基于关键事件的量化的评定方法。和前面所述关键事件法不同的是，行为锚定等级

评价法是以员工完成其工作职责所需要的能力和技能为基础的，而不是以其工作流程和完成

情况为基础，即行为锚定等级评价法反映的是员工履行职责的能力，而前关键事件法反映的

是员工履责的情况。

行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个像上表所示的那样一种等级评价表，将关于特别

优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评估法和量化等级评价法

的优点结合起来，因此具有更好和更公平的评估效果。

建立行为锚定等级评价法的基本步骤包括：

1．获取关键行为。由了解这项工作的人员，比如专家、资深职员、上级主管，采用头脑风

暴等方法对那些代表了优秀绩效和不合格绩效的关键行为进行描述。

2．建立绩效评价因子。通过工作分析和对上述获取的各种关键行为进行分析，将各种关键

行为进行分类合并，把内容相近的行为合并为同一个考评因子，最终形成该职位的各项绩效

考评因子。比如把商店销售员的绩效因子分为商品知识、推销能力、包装技能、计算能力等

要素。

3．把体现各项因子的各种关键行为进行再进行分级，比如把推销能力定义为4级，把搜集

的各种行为分别归类到1、2、3、4级中去。

4．在上述行为归类、分级的基础上用规范的词语进行描述性定义或者用代表频率的量词对

各个等级进行定义。

5．把关键行为和关键事件与已经定义好的绩效因子、等级分离，由其他资深职员或者主管

人员把这些关键行为或者关键事件与定义好的绩效因子、等级进行排列组合，如果比较一致，

就可以进行使用。如果有不一致的地方，就需要进行进一步的修改。

从行为锚定与前图尺式评定的比较上看，两者都要求评估者根据个人特征评定员工，典型

的行为锚定等级评价量表包括几个的个人特征，被称作维度，每一个维度又被几个量表加以

锚定。相对来说行为锚定法能较准确的进行评分，因为它更好的诠释了评定量表上不同评分

的含义绩效的重点更加明确。另外行为锚定等级评价法的优点还在于它指导和监控行为的能

力，行为锚定式员工知道他们被期望表现哪些类型的行为，从而给评估人提供以行为为基础

的反馈机会。

当然这种方法的缺点也是明显的：

?上述标准的制定是一件复杂的事情，对行为的观察也是一件颇为耗时的事情，企业在

实际运作中往往不可能进行实时观察，一年才能进行1～2次，不能准确地判断员工的绩效。

?对所有岗位的关键行为和关键事件的列举不可能时穷尽的而且往往时非常有限的，所

以仍然给主管留下了自由裁量的空间。

?评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为时所遇到的困难，有时一个员工

会表现出处在量表两端的行为，因此，评定者会不知应为其分配那种评分。

（三）行为观察量表法

它是行为锚定等级评价法的一种变异形式，也是从关键事件中发展出来的一种总体的绩效评

价方法。但是行为观察量表法并不排斥那些不代表有效绩效和无效绩效的非关键行为，相反，

它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效的所有必要行为。同时，行

为观察法并不是要评价那一种行为更好地反映了员工绩效，而是要求管理者对员工在评价期

内表现出来的每一种行为的频率进行评价，最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的

绩效评价等级。

行为观察评价法容易将高绩效与低绩效区分开来，能够维持客观性，便于提供反馈，便于确

定培训需求，很容易被使用。可见下表3－9例子。

表3－9行为观察量表法示例

克服变革的阻力

1．向下属描述变革的细节

几乎从来不12345几乎常常如此

2．解释为什么必须进行改革

几乎从来不12345几乎常常如此

3．与员工讨论变革会给员工带来何种影响

几乎从来不12345几乎常常如此

4．倾听员工的心声

几乎从来不12345几乎常常如此

5．在使变革成功的过程中请求员工的帮助

几乎从来不12345几乎常常如此

6．如果有必要，会就员工关系的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈

几乎从来不12345几乎常常如此

总分数＝

很差尚可良好优秀出色

6－1011－1516－2021－2526－30

这种方法一般适用于行为模式比较固定、简单的职位，它不需要复杂的操作技术，简单容易

理解。但是这种方法也存在考核不能量化，主观性太强，考核结果不精确的缺点，往往会导

致员工的抱怨。

（四）强迫选择法

强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，

考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作

为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一

个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目

中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表

现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，

还是一般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的

偏误。如表3－10所示，强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业

更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种

定量化考评方法。

表3－10强迫选择法举例

A

B

C

D

汇总

1.1

a．及时回复客户的呼叫

b．在工作时间学习新产品

c．不容易发怒情绪平和

d．讨厌循规蹈矩

1.2

a．精确地运用

数字

b．与管理者合作

c．不在打电话上浪费时间

d．保障汽车干净

1.3

a．喜欢按自己

的路线走

b．友好地对待

地方官员

c．经常超过销

售目标

d．不抱怨不发牢骚

1.4

a．无争辩地遵守

上级指令

b．忠于公司

c．聪明伶俐

d．需要最低限度的监督

1.5

a．很少批评公司制度

b．不超出规定

花钱

c．与别的员工

关系好

d．保持良好的仪表

1.6

a．及时汇报

b．遵守交通法规

C．不需要激励

d．得到顾客的好评

强迫选择法在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消

极的。此外，本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写

考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个

人。

四、结果主导型绩效考评方法

（一）短文法

短文法是利用书面的形式进行总结的一种方法，包括自评和他评的两种形式，自评法是指员

工对自己的工作进行总结及评价；他评法是指由考评者写一篇短文或通过填写一份员工业绩

鉴定表来描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。

无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。由被考评者自己撰写考

评短文，虽然节省了上级主管的时间，但受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要

领，表述不清，水平高的人，又容易夸大其词，文过饰非。由考评者撰写绩效考评的报告，

迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说

明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。但是，其最

大问题是：由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因

此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，

开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。

1.自评法

自评法亦称报告法或自我评估，是员工对自己一段工作的结果的总结。通常让被评估者填

写一份员工自我鉴定表（如表3－11所示），对照岗位要求，回顾一定时期内的工作状况及

列出将来打算，并举出在这段时间内1～3件重大贡献事例及1～3件失败的事，给出相应的

原因，对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先

不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。

表3－11员工自我鉴定表

自我鉴定表

姓名

学历

专业

部门

入本部门日期

现任岗位

项目

目前

工作

（1）本月（年）你所实际担任的工作是什么

（2）在执行工作时，你曾感到有什么困难

工作

目标

本月（年）你的工作目标是什么

目标

实现

本月（年）你的目标实现程度

原因

你的目标实现（或不能实现）的原因

贡献

你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度

工作

构想

在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明

2.他评法（业绩评定表法）

他评法又称评语法，是一种被广泛采用的考核方法，该法类似于前面介绍的行为导向型方法

中的结构式叙述法，只是前法侧重于评定行为，而该法侧重于评价结果。它根据所限定的因

素对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等

级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形

容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。业绩

评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。

评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征有关的因素。如表3－

12所示，注意到与工作有关的因素是工作质量与工作数量，而涉及个人因素的有诸如依赖

性、积极性、适应能力和合作精神等特征。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种

因素的比重来完成这项工作。

表3－12员工业绩评定表

员工业绩评定表

员工姓名评价说明

工作头衔1、每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价结果而

部门影响其他因素的评价。

基层主管2、考虑整个评价时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立事

评价时期件中。

从到3、记住业绩为一般水平的员工所应达到的工作业绩，高于一般水平或

优秀的评价，表明该员工与一般的员工有明显的区别。

评价等级

评价因素

较差，不符合要求

低于一般，需要改进，有时不符合要求

一般，一直符合要求

良好，经常超出要求

优秀，不断地超出要求

工作量

考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗

工作质量

在进行任务指派时要考虑到准确、紧密、整洁和完成情况

可靠性

在进行任务指派时要考虑到准确、紧密、整洁和完成情况

积极性

对该员工实现工作承诺的信任程度

适应能力

考虑是否具备对需求变化和条件变化的反映能力

合作精神：考虑为了他人及与他人共同工作的能力。如果让他加班，是否愿意接受

未来成长和发展的潜力

□当前工作的最好或接近最好的业绩

□这个工作中最高或按照最高的业绩，但在另一工作中有成长的潜力。例如......

□经过进一步培训和实践能取得进步

□没有明确的限定

员工声明我同意□不同意□这个评价

评论：

员工

负责人

审查人

日期

日期

日期

有些公司为评价人对给定的每一个因素做出评价，提供了一定灵活运用的空间。当评价者做

出最高或最低评价时，要求应注明理由，即使是被要求这样做，这种做法也会受到鼓励。例

如，如果对一名员工的积极性评价为不满意，则评价者需提供这种较低评价结论的书面意见。

这种书面要求的目的在于，避免出现武断或草率的判断。

在表3－12中，对每一种因素和每一等级也做出定义。为了得到一个对工作质量较优秀评价，

一个人必须不断地超额完成其工作要求。对各种因素和等级定义得越精细，评价者就会越完

善地考评员工的业绩。当每个评价者对每个因素和等级都按同样的方法解释时，则会取得整

个组织评价上的一致性。

（二）目标管理法（ManagementByObjectives,MBO）

目标是指在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具

体化，如何使组织全体员工、各个部门积极主动为实现组织的目标努力工作就决定了管理活

动有效性的关键，目标管理正是解决这一问题的具体方法。“目标管理”的概念是管理专家德

鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出来的，其后他又提出“目标管理和自我控制”

的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工

作，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必

须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况

对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的常用方法之一，目标考核法根据被考核人完成

工作目标的情况来进行考核。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内

容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况

及原先制定的考核标准来进行考核。这种方法随后被演化为更为简练而明确的关键绩效指标

法（此法在下一节会做详细论述）。

1．目标管理法的优点

与其他的绩效管理方法相比，目标管理法具有的优点在于：

（1）把绩效管理的关注重点放在履行工作职责本身的结果而不是需要履行这些职责所需的

能力和技能上，更加直观、易于操作和具有针对性。

（2）开始倡导主管与员工对绩效目标的共同关注，是绩效管理从简单的绩效考评环节发展

为完整的绩效管理。

2．目标管理法的不足

（1）以结果为导向，重视结果轻视过程。片面关注结果会造成员工急攻近利，采取一些违

背企业价值观、伤害企业长期利益的方式来获取短期的结果。

（2）不是每一项目标都可以设立量化标准的，比如“能够很好地对员工技能进行培训，使员

工技能得到提升”的目标是难以衡量的，只有“通过新一轮的技能培训，使20％以上的员工

能够通过国家二级工的考试”才是可以衡量的。然而不是每一个目标都可以通过这种描述的

精确化而得到量化，同时难以对不同的员工设定不同的工作目标；

（3）对考核人员的素质提出了很高的要求；绩效管理从简单的考评环节发展到目标制定、

辅导等环节，主管人员需要投入更多的时间用于管理，这不是每一个主管人员都能够理解的，

很多主管仍旧习惯通过最后一次考评来解决问题。另外，目标的设定往往是一个讨价还价的

过程，这个过程对主管人员是一种挑战。

3．在战略管理层次，目标管理方法的基本步骤

目标管理法和关键绩效指标法在战略管理的方法发展起来之后被赋予了战略管理的理念和

任务，成为与整个企业目标关联，促进企业目标逐级分解的方法。目标管理的方法发展到战

略管理的层次后，其基本步骤为：

（1）确定企业的战略方向，制定企业的战略规划。

（2）根据企业的战略规划确定年度工作计划和预算目标。

（3）各部门领导和他们的上级基于企业工作计划和预算目标制定本部门的目标。

（4）部门领导与员工讨论本部门的目标，并要求员工围绕目标制定工作计划和目标，以便

保证部门目标的实现。根据这样的程序，员工个人目标与企业的目标有机地结合起来，员工

工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。

（三）绩效标准法

本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管

理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要

规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一

评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行考评分数汇总。

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面

的较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此类问题，能对员工进行全面的评估。绩效

标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法

的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

（四）直接指标法

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对

下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、

工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的衡

量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管

理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。

直接指标法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础

管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

（五）劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：

1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员

工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、

安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，

人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。

2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时

和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对

劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即

制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。

3．通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采

取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服

务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方

法，对员工绩效进行考评。

（七）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作

的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作

具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进

行考量。采用这一方法的步骤是，先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩

记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些

材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。

因此方法需要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。据有关资料

介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估，取得了满意的成果。

目前，许多高等学校为了加强对教职员工的绩效管理，采用了成绩记录法对一些专业人员进

行季度或年度考评，取得了令人满意的效果。专家普遍认为，该方法具有很强的适用性和有

效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。

五、综合型绩效考评方法

（一）日清日结法

日清日结即OEC法（overalleverycontrolandclear），是指全方位地对每人每天每事进行清理

控制，做到“日清日毕，日清日高”。其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，

Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control”，意为“控制和清

理”。OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指

标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活

动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。所谓“清理”就是对企业的人、事、物、时间、

空间进行全面清理，所谓“控制”就是在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，

使每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的实施和完成。

为了保证本方法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：

1．闭环原则

凡事都要善始善终，坚持PDCA（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保持螺旋式

上升和发展。

2．比较分析原则

纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。

3．不断优化的原则

根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。

（二）合成考评法

合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评

的一种方法。它有以下几个特点：

1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于

团队合作精神的培育。

2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员

工个人潜能的分析与开发。

3．表格现实简单便于填写说明。

4．考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实

际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。表3－13就是某公司采用合成考评方法的实例。

表3－13团队成员绩效考评记录表

1．岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量按时进行操作?

很好

满意

不满意

评述：

2．合作精神：团队成员如何与同事、监督者和顾客相处?在工作中是否乐于帮助同事，上

级指令下达后是否认真贯彻执行，礼貌待客，是否热情为顾客提供各种帮助?

很好

满意

不满意

评述：

3．工作情况：团队成员每天完成工作任务量有多大?工时利用率是否提高，工作效率和服

务质量如何?

很好

满意

不满意

评述：

4．创新性：团队成员在工作中有何新思路、新方法、新创意、新发现和新发明，其产生了

什么样的实际效果?

很好

满意

不满意

评述：

5．个人仪表（略）

很好

满意

不满意

评述：

6．其他要素（略）

很好

满意

不满意

评述：

考评者总评述：签字：日期

合成考评法的开发与应用实例说明，由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可

以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。

（三）评价中心技术

评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效

考评提供可靠真实的依据。

1．实务作业或称套餐式练习

实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书（包

括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。例如，让参与者（假设

他是经理）处理这些信函及备忘录，并在两个小时内做出批复；或者由下属提出几个工作中

遇到的难题，请求其立即做出指示或决断。被考评者在限定的时间内比如两小时之内完成作

业后，由考评者对其作业的完成情况做出评定。通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文

件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评，以检

验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。

2．自主式小组讨论

被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的

情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。讨论的题目可以

包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动

情况，如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等，根据与会者的表现，对其人

际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等做出评价。

3．个人测验

在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。

如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。

4．面谈评价

被考评者在评价活动期间，接受由一人或多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生

涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期

待、兴趣及目标等。

5．管理游戏

企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件

下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内

容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优

化等多领域问题。

6．个人报告

在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评

者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。

5

※<标题四>

第三节几种常用的绩效管理模式

一、360度绩效评估

（一）360度评估的含义

360度绩效评估，也称全方位反馈评估或多源反馈评估。传统的绩效评价，主要由被评价者

的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的

上级，同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评

价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价

者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种较新的业绩改进方法，360

度反馈评价得到了广泛的应用。

如图3－1所示，上级评估处于0度位置，顺时针旋转90度为同级评估，180度为下级评估，

270度为客户评估，中间为被评估者本人的自我评估。这种方法的出发点就是扩大评估者的

范围与类型，从不同层次的人员中收集评估信息，从多个视角对员工进行综合评估，对比被

评估者的自我评估向被评估者提供反馈，以帮助被评估者提高其能力水平和业绩。这种方法

的目的是为了达到有效的评估，从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员行为观察资料，

集中各种评估者的优势互补，是评估结果公正而且全面。因此，它与传统的自上而下评估的

本质区别就是其信息来源具有多样性，从而保证了评估的准确性、客观性和全面性。

（二）360度评估的优点

360度反馈评价的重点在于围绕目标个体的所有职位的人的整体观点，其主要优势体现在：

1．比较公平、公正

单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：其一、滥用权力，打击报复“异己分子”，

或有意拔高“溜须拍马者”；其二、主观性强。虽然直线经理对员工任务完成情况的判断较准

确，但对其他方面的判断就不一定准确，而且容易出现晕轮效应。而在360度绩效考评中，

评估团成员通过听取被考核人的陈述，再结合各自对被考核人多个侧面的了解和认识给予评

价，就可以弥补单纯由直线经理进行考评的不足。

2．加强了部门之间的沟通

360度绩效评估程序包括含直线主管介绍员工岗位职责和部门工作的内容，特点，职责、成

绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力，因此这种方式增进了整个企业内员工的

相互了解，促进了员工再以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。

3．人事部门据此开展工作较容易

从360度绩效评估中获得的比较客观公正的评估结果，使人事部门依据它实行的奖惩措施较

易推行。如采用360度考评发放年终奖的做法就获得了大多数员工的支持，领导也较满意。

（三）360度评估的主要内容

与传统的一些评估方法相比，360度绩效评估系统从多个角度来反映员工的工作，它基于上

级、同事、下级和客户等信息来源收集信息、评估绩效并提供反馈，这使得结果更加客观、

全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使评估起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学

习的机会。

下面我们以Intel公司实施的360度绩效评估来了解一下360度绩效评估的主要内容。Intel,

这个被誉为“美国力量象征”的典范企业，其成功秘诀除了长期重视“速度”（研发、产量、销

售）与“品质”所带给顾客的满意与信赖外，另一个重要的因素是能以“全方位的观点”进

行“人才评估”。而依据这个观点所建立的绩效评估制度，就是所谓的“360度绩效评估制度”。

1．员工自评

所谓“员工自评”，是让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和

潜能并据此设定未来的目标。因为，当员工对自己做评估是，一般会降低自我防卫的行为，

而为了了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发之处。

一般而言，员工自评的结果通常会与主管评估相比较。但大部分的研究指出，与主管或同事

的评估相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而主

管在要求部署自评时，应知道其评估和员工的自评可能会有差异，而且可能形成双方立场的

僵化。这也是使用自评时应特别注意的事项。

2．同事评估

同事评估，是指由同事互评绩效的方式来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，部属彼此

间一起工作的时间很长，所以他们相互间的了解可能会比主管对部属来的多。此时他们之间

的互评，可能比较客观。

3．下属评估

由下属来评估主管，这个观念对传统的人事工作者而言似乎优点不可思议。但今日却有愈来

愈多的公司让员工评估其主管的绩效，此过程称为“向上回馈”。而这种评估方式对主管发展

潜能上的开发特别有价值。主管可以透过员工提供的回馈，清楚地知道需要加强哪些方面的

管理能力。

4．客户评估

客户评估，对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关

系、行销技巧等方面的表现和态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上

不妨将客户评估列入评估系统之中。

5．主管评估

主管评估，意味着绩效评估的工作是由主管来执行。事实上主管评估也是绩效评估中最常采

用的方式。因此，身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属、发展

部属潜能的重要依据。

当然360度反馈评价法也不是十全十美的方法，也存在自己的缺点，比如这种过程在收集信

息、整理信息和提供反馈时，为了保证评价者的匿名性和结果的保密性，花费的管理精力比

较多。同时，由于来自不同方面的意见可能会发生冲突，在综合处理来自各方面的反馈信息

时仍然会比较棘手。因此，有人提出360度反馈评价主要应该服务于员工的发展（与报酬、

晋升等并无关联），因为实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评

价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反

馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者

也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的时进行人事管理，服务于员工的提

升、工资确定时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而

被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性，在这种情况下，360度反馈评价甚至不

如仅仅由直接上司进行的评价。

（四）企业在实施360度考评方法时，应密切关注的几个问题

1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。如果本公司内部没有专门从事360

度考评的部门或人员，可以聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者

在这方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。

2．实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或

走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。

3．上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意

见真实可靠。

4．使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评

者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操

纵评价结果。

5．防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。

6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者对年龄、性别、教育

水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。

7．对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价

意见，上级评价除外。

8．不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。如果360度考

评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360度考

评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们的全面发展，并

在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依

据。

二、关键绩效指标法（KPI）

KPI（KeyPerformanceIndications,KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代

表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。关键绩效指标的提炼是绩

效评估体系设计的基础，我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义：

1．关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就

是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以取量化，那么也必

须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的

关键绩效指标。

2．关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，这就是说，关键绩效指标

是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然关键绩效指标是针对组织战略目标起到增

值作用的工作产出而设定的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正

对组织有贡献的行为受到鼓励。

3．通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工资期望、工作表现和

未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共

同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。

表3－14就是典型的关键绩效指标示例。

表3－14广告公司美术设计师的关键绩效指标

广告公司美术设计师的关键绩效指标

完成的工作量关键绩效指标

所提供的1、100％达到时间限制的要求

设计服务2、出资人的成本相对于预算的变化在5％范围内

3、主管人员对以下方面感到满意：

l使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风格

l使用了正确的类型

l照片和图画的质量很高

l总体质量比竞争对手的好

l向读者提供了清晰的信息，并且使用了有创造性的方法

l公司的CI出现在广告中，并且字体符合公司的CI标准手册

4、客户对如下方面感到满意

l向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象

l向客户传递信息清晰

l对一些重点的概念加以强调

l设计独特，优于竞争对手

三、价值法（EVA）与企业绩效

（一）附加经济价值的含义

经济增加值法（EconomyValueAdded,EVA）是基于工作目标的绩效管理方法中的新贵，它由

斯登——斯图尔特公司（SternStewart&Co.）创立。之所以被广泛使用是因为现金流的价值

被广泛认可，人们普遍认为现金流驱动股东价值的增加，市场经济情况和竞争地位驱动股东

价值的增加。经济增加值更贴近一个企业的真实经济利润，同时也是与股东价值创造关系最

为直接的绩效目标。其基本思想是从现金流量折现模型中引申出来的，即利润率不能超过资

本成本的公司在浪费投资折的资金。一个公司或经济单位仅在它的营业收益超过所有利用的

资本成本时，才为其所有者创造了价值。附加经济价值法是全面衡量企业生产经营真正创造

价值的一种方法。

经济增加值的计算公式为：EVA＝（r-c）×资金总额，r代表单位资金汇报率，c代表单位

资金成本，资金总额指投入某项业务中的帐面资金总额，它的变形公式是：EVA＝经营利润

－资金总成本。

（二）附加经济价值的特点

附加经济价值作为一种新的业绩评估指标，具有区别于传统业绩评估指标的明显特点。

1．它用经济利润代替了会计利润

会计核算受到公认会计原则的约束，使会计利润与反映企业创造财富真实情况的经济利润之

间产生了偏差。在EVA的计算过程中，为更真实地反映企业的业绩，对由会计原则导致的

在衡量企业创造价值方面进行了调整。如研究开发费用。顾客与市场开发。员工技能培训等

费用是对未来的竞争力、客户、人力资源方面的投资，公认会计原则将其计入当期的成本，

扭曲了利润。EVA的做法是将这些会计处理调整为资本化，即从利润中剔除这一部分费用的

影响，并在适当的时期内分期摊销。对于商誉，应该把当前阶段的商誉摊销加到税后净营业

利润中，把过去年份已经摊销的商誉加到资本中。其余的财务调整还涉及到存货成本、货币

贬值、坏帐准备金、商誉摊销等诸多方面。

2．向管理者灌输资本增值的理念

缺乏股权资本成本概念是中国企业管理层的普遍现象。随着资本市场的建立和完善，股东可

以自由地将他们投资于企业的资本变现，并将其投资于其他资产，因此股东的投资必须获得

回报，而且这种回报是与投资风险相联系的。按照风险与收益匹配的原理，股权资本成本高

于债务资本成本。如果他们投资于企业的税后净营业利润低于用同样的资本投资于其他风险

相近的有价证券的最低回报，那么这笔投资对他们来说不仅无利可图，甚至是很吃亏的事情。

EVA强调了只有在资本投资于现有资产上的实际收益大于资本供应者的预期收益时，才能确

认资本增值。

3．在同一起跑线上评估

EVA将不同资本规模、不同资本结构、不同经营风险的企业放在同一起跑线上进行业绩评估。

股权资本收益率时股东期望在现有资产上获得的最低收益，对于不同风险的企业，他们所预

期的资本收益时不一样的。EVA考虑了所有投入资本的成本，股权资本不再是免费的，资本

结构的区别不再会对经营业绩产生影响。因此，EVA能够公平合理地评估不同投资风险，不

同资本规模和不同资本结构的企业的经营业绩。

使EVA增加的途径由三种：提高单位资金回报率，具体的措施包括降低企业的各项成本，

从回报率低的领域退出、转向回报率高的领域；降低单位资金成本，具体措施包括提高资金

周转率、采用各种融资措施降低资金使用成本等；扩大资金总额，具体包括扩大生产规模等。

EVA更多地运用在企业高层人员，它在概念上简明易懂操作起来方便实用，便于为董事会以

及公司主管人员提供一些制定有利于股东的短期和长期决策的信息，驱动主管人员为股东创

造价值，同时也方便股东方对主管人员根据创造价值的结果予以激励。在时间上也有较强的

适应性，既可以用于短期的评价，也可以用于中长期的评价。它的主要不足之处在于：

它不是对于所有的企业都具有同样的适应性，并且该体系普及到一般员工层面存在较大的困

然。

四、平衡计分卡（BSC）模式

20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡量指标

评价企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原因之一，这主要表现在以下两个方面：一

方面，由于受多种因素的影响，传统的单一财务评价体系只提供了关于企业的有限财务信息，

而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响企业股东

和投资者的决策。另一方面，传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估和管理，对无形

资产和智力资产的评估与管理显得无力，这导致传统的单一财务评价体系已难以适应信息时

代下快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。

正因为这样一些原因，西方很多学者以及实务界兴起对平衡财务与非财务指标的综合绩效评

估方法的研究，其中较有代表性的实由卡普兰（RobertS.&Kaplan）和诺顿（）

共同开发的名为“平衡计分卡”的绩效评估方法。他们通过对绩效评估测评方面处于领先地位

的12家公司进行了为期一年的研究之后，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的评

价体系——BSC（BalancedScorecard），我们称之为“平衡计分卡”。该方法从四个角度关注企

业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度和财务角度。在每个方面都可以设定行

动措施与完成标准，具体化为工作目标。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全

面地考察企业。

（一）顾客角度

顾客如何看我们？企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务。

平衡计分卡给出了两个层次的绩效评估指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须

完成的各项目标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等；二是针对第

一层次各项目标进行逐层分细分，选定具体的评价指标，形成具体的绩效评估量表。

（二）内部流程角度

我们必须擅长什么？这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加

入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些

指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分卡从满足投资者和

客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质

量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

（三）学习与发展角度

我们能否继续提高并创造价值？这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分

法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统

的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力

的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服

务加以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率，等等。

（四）财务指标

我们怎样满足企业的所以者？作为市场主体，企业必须以赢利作为生存和发展的基础。企业

各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财

务目标的达成。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综

合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。

平衡记分卡把战略置于中下地位，它根据公司的总体战略目标，将之分解为不同的目标，并

为之设立具体的绩效评估指标，还通过将员工报酬于测评指标联系起来的办法促使员工采取

一切必要的行动去达到这些目标。这就使得公司罢长期战略目标和短期行动有机地联系起来，

同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此可以这样说，平衡记分

卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并

且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。