爱国者mp5

“影帝”冯军的假面

他的“爱国者”外衣并没有为这个所谓民族品牌带来好运，他真的是前任CEO所形容的混

水摸鱼者吗？

文王丹

“冯军，如果你真的懂得感恩，你的企业就不会个个亏损了，趁着你今天还有钱去骗老

外，赶紧反省一下。”

“冯军，一个人如果没有道德底线和契约精神，在中国或许可以混水摸鱼，但在欧美，

只有死路一条，你想清楚了吗?”

在中国，离职的职业经理人如此不留情面地公开指责前任老板的情形可不多见。1月5日，

两条来自原爱国者电子科技有限公司总裁兼CEO曲敬东的微博被迅速转发，其矛头直接指

向一向大打民族品牌旗号的爱国者集团创始人、总裁冯军。

曲的指责是相当严厉的──如果冯军果真是如曲所言的缺乏“道德底线”和“契约精神”，

相当于冯在商业信誉上的破产。

冯是中关村白手起家的草根创业者的典型。1992年，冯毕业于清华大学；1993年创立华旗

资讯数码科技公司。早期他以“冯五块”著称，从销售键盘、机箱的生意开始，大打低价牌。

1997年，冯创立爱国者品牌，制造从U盘、MP3、录音笔、数码相机到平板电脑等五花八

门的消费电子类产品，并自诩为惟一抗衡日系相机的国产品牌。在某种程度上，冯的策略是

聪明的，随着中国经济在崛起，民族主义常常成为影响消费者情绪的一个重要因素。

冯也时常有大胆之举。2007年，他成功与F1迈凯轮车队签约，将爱国者的“aigo”标识印

上了迈凯轮赛车车身的显著位置，并成为欧洲王中王（ROC）赛事亚洲合作伙伴。此后，还

签约英超曼联球队，后者授权爱国者产品可以使用其名称。一时间，爱国者迈凯轮MP5、

爱国者迈凯轮GPS、爱国者曼联移动电视等广告占据了中关村的许多户外广告位。

冯的雄心进一步膨胀是2009年初，鼎晖投资与爱国者电子签订投资框架协议：鼎晖投资2

亿元人民币，爱国者电子须保证连续3年每年50%的利润增长，实现上市，公司市值将达到

10亿，鼎晖占20%股份，另外20%股份将作为员工激励发放；如未达到上述条件，爱国者

则要承担对赌失败的代价，鼎晖将拿到爱国者电子40%的股份。

曲敬东正是在这一背景下于2010年1月被引入爱国者集团。曲曾任联想集团商用市场部副

总经理、联想集团副总裁；而后成为三星大中华区为数不多的中国籍高管。这或是爱国者摆

脱创业的野蛮生长状态、向职业经理人化的管理模式转变的契机。更为关键的是，曲将成为

爱国者进一步国际化和上市的重要推动者。按照冯军的时间表，爱国者电子将力争在2012

年在中国境内成功上市。

但实际上，到去年5月，曲的实际权力已经失去。曲成为爱国者电子副董事长，冯军兼任总

裁兼CEO，实际运营管理则由冯的老部下高喆接手。当《环球企业家》就此向冯军问询时，

冯回应：“你别害我，曲敬东是‘升级’副董事长。”并称这是对曲业绩的肯定。本刊记者多

次联系曲敬东本人，但截至发稿时止，曲未接受采访。

戏剧性的是，就在曲的公开指责微博发布三天后，1月8日，冯军在微博上称：“有个好友

跟我开玩笑说：你坚持五百多天在微博每天一条感恩，都不如他发一条微博说冯军不懂感恩。

很多人不盼着中国品牌好，而天天养成了搜集和证明中国品牌不好的习惯。”并称这是他和

曲敬东做的一个事先约定好的感恩小试验。与此同时，曲删掉了之前的那两条微博。

这是真的吗？还是“影帝”冯军的一次危机公关表演？

空降兵

2010年的1月18日，刚刚加盟爱国者的曲敬东和冯军、高喆一同现身一场名为“新起点、

新战略、新未来”的发布会。曲雄心勃勃，冯军承诺给曲广阔的发展空间，包括在产品研发、

市场推广、渠道建设上的重新整合，甚至完成冯提出多年的上市计划。“我希望把自己的积

累和经验按照自己的想法去实践和操作，爱国者给我提供了这样的平台。”曲说。

冯甚至为此重新做了人事安排，其老臣高喆离开多年来爱国者赖以生存的核心竞争力——移

动存储业务，转而投身与英利合资成立的爱国者新能源公司。爱国者存储则正式更名“爱国

者电子科技有限公司”。

冯军对曲敬东提出的“三驾马车”颇为认同：产品研发上，在保持U盘、移动硬盘、数码

录音笔、数码相框等成熟业务持稳健增长外，进一步细分消费客户和商用客户，找到新的业

务成长空间，推出更加丰富的数字终端产品和解决方案；市场推广上，针对个人消费市场和

行业市场不同特点，通过高效率的方式，实现和客户有效沟通，传递爱国者存储科技新的品

牌内涵，让客户快速感受到新产品价值。渠道建设上，在个人消费领域，深耕1-3级市场的

同时，加强对4、6级市场的开发。

曲的第一步是进行公司构架和人员调整。对爱国者移动存储这支多年来由高喆爱将构成的团

队，曲的策略是全盘颠覆——将公司架构由过去的事业部直控，改变为区域平台制。

事业部直控制几乎是爱国者产品部门多年来的发展命脉。原来的移动存储公司由U盘事业

部、硬盘事业部、录音笔事业部、数码相框事业部和新产品事业部五个核心部门组成，每个

事业部下都拥有完整的职能体系。这不仅包括新技术、新产品引进，保证货源、控制成本的

产品职能，还包括销售职能，每个事业部有独立的销售人员，可以自荐销售渠道；此外，事

业部还拥有自己的人员独立完成产品的策划营销。在这种制度下，各个事业部五脏俱全，论

权利和地位，在全公司都属于各附属部门服务的核心。

曲的区域平台制则全然不同。在市场端，其组建市场部，原先五个事业部下的所有营销人员

集中进行宣传推广，实际上将事业部的营销职能划走。设立区域销售平台：在全国各省设立

平台办事处和销售人员，并把全国划分为四个大区，由大区经理直接管理。这使得原事业部

的销售人员大部分去了区域平台，公司中仅保留了部分销售人员。其职能也在发生了变化，

主要是进行新产品培训、以及为区域平台解决货源问题。这种不直接针对渠道和代理商，以

服务为主的工作方式，相当于从一线退居二线，过去事业部中最重要的销售职能实际上也被

取消。此外在产品部门上，曲特意增设了产品副总裁职位——之前的一位产品技术负责人则

转而从事起销售工作。

至此，长期自为政、群雄争霸的事业部，在地位上已经撼动，而“中央集权”则被加强。在

爱国者电子的核心高层，由曲换上了自己的老熟人：来自联想的贾涛任总裁助理，此后还兼

任多个部门经理；来自三星的雷钧出任产品副总裁、黄辉华担任大客户和新营销副总裁；来

自戴尔的曲的MBA同学董嘉鹏任市场副总裁；新任人力副总裁吴晓蓉亦来自联想。

这场轰轰烈烈的“洋务运动”风潮几乎吹到了昔日江湖气息浓重的爱国者电子的每个员工身

上，其带来的结果亦是超出曲的想象。

冯军的老办法是重奖重罚。在事业部体制下，在每月初的沟通会上，事业部和公司签订

协议。如承诺本月硬盘流水100万元，若销售人员全额完成，则可得全部工资。如完成150

万元，则收入翻倍。假使达到200元，则最高可得三四倍的丰厚奖励。反之，若业绩不到8

0%，将克扣工资。

这实际上就是事业部和公司的对赌。其副作用是，各个事业部之间竞争大于合作。由于

渠道重合度高，内部矛盾日益加大。如爱国者的核心代理商同时经营多种产品，但资金有限，

那么选择哪个事业部的产品就成了各部门的争夺对象。业务员赢得代理商的方法就是降低供

货价。这样，最终受益者是代理商，实际受损方则是公司，利润被大大侵蚀了。

在曲的新设计下，奖惩力度都平和了许多，但这并不是件好事。对于竞争观念根深蒂固

的爱国者来说，一些业务员不再积极主动的推动产品。虽然利润有所弥补，但是销量则受到

了重创。最后平衡下来，整体业绩并没有因为架构调整有明显改善。

还有个问题在于，曲在市场营销方面是有针对性、肯花钱的。但他忽视了冯对于1+1=11

的追崇——即少花钱，甚至不花钱办事。如业务人员与分众传媒置换总标的超过3000万元

的广告，代价是50%价格的爱国者产品，由于按照市场价交换，成本价是市场价的一半，实

际花费相当于仅为广告价值的1/4，按照曲敬东的逻辑，这个价格已相当优惠，而冯军却很

不满，一再表示价格过高。此外，曲敬东希望与CCTV合作扩大影响力，并做出一亿元广告

投放计划，这大大触怒了冯。虽然曲身为CEO一再坚持要在董事会上讨论，但这个计划最

终还是泡汤。

曲上任的一年多内，在产品方面确实不乏大动作，包括推动移动互联战略增加平板电脑

和网络电子书产品线。但业绩并不乐观。2011年1月，虽然爱国者宣布2010财年存储业绩

整体增长50%，但据其内部人士透露，其毛利率却并没有快速增长，增幅只有20%，净利润

实际上增长约10%。

这和与鼎晖所达成的对赌协议要求相差甚远。虽然冯对此表示“现在还没有结论”，但

据内部人士反映的销售情况来看，在爱国者电子产品线中，除了与佳的美合作的数码相框保

持一定增长，U盘和录音笔业绩较上一年增速都有所放缓。而作为利润支柱的移动硬盘由

于受到新产品挤压，在2010年销量快速下降。尤其是，曲运作的目标直指苹果的aigopad，

由于产品自身品质和货源问题，错过了最好时机，也并没得到市场认可。市场副总裁董嘉鹏

在当年12月以休假之名悄然离职。

曲推崇“以人为本”制度，上任后第一件事就是给员工做了储物柜，这种开销不高但贴

心的方式，赢得其他部门的羡慕。在考勤制度上，过去，员工若迟到丝毫没有商量余地；而

曲则规定，每月每人享有三次15分钟内的迟到机会。曲上任时正2010年值春节前夕，爱国

者电子的员工们除了拿到现有的年终奖，每人还多得了1000块红包——这由曲敬东亲手一

一发放。

和曲相处一年多的下属对曲的评价是：他极具大公司职业经理人气质，出手大方，强调

人性化。其着眼战略、产品市场营销和服务，在管理上懂得放权，充分信任下属——这和冯

军的做事精打细算、凡事讲求回报、亲力亲为有根本不同。

曲先后在三亚和澳门召开代理商大会，每次参与的人数有三四百人，对于能将会议和度

假结合起来，员工当然翘首期盼，而这对冯军来说则是一笔大消费。

冯很快对曲产生不满。在冯的眼里，曲就像是个花大钱打阵地战的国民党军官。冯一直

把索尼、三星等企业视为爱国者的目标，他认为，爱国者现在还在打游击战，索尼、三星打

的是阵地战，双方分别就像是八路军和国民党。这使一向走到哪里都怀揣至少四样爱国者产

品、在各种场合都不忘为爱国者做广告的冯不得不盘算，曲这位职业经理人的性价比到底有

多高。

这种不愉快的氛围很快蔓延开来。2011年初，员工们发现一年前风生水起的爱国者电

子的上市计划不仅没有进展，而且也不再被高管提起。

曲提前等到了判决。2011年5月，爱国者电子进行内部调整，曲改任爱国者电子副董

事长，冯军重新兼任爱国者电子总裁兼CEO。曲引入的多位空降高管也陆续离职。不过，对

于曲的“被降职”，冯军回应本刊说，曲当副董事长是“升职”，其对曲依然“肯定”。有爱

国者老员工认为，爱国者一向重视渠道，而曲的个人优势在于管理，爱国者电子给了曲太少

时间去适应改变，当其策略的效力还未达到峰值时，却已被宣判。虽然曲曾对冯表示，自己

作为CEO，小事自己可以做主，大事由董事会决定，不希望冯直接干预。但是事情的结局证

明，对于在爱国者电子中占据大多数股权的冯军来说，依然说一不二。

画饼

不少人了解爱国者是从十年前风靡一时的月光宝盒MP3开始。但相比于更为响亮的“爱

国者”，老员工们更爱称自己为“华旗人”。与冯军一起创业的核心元老有五人：高喆主控移

动存储；侯迅的企划部把脉宣传策略；雷纶国、杨吉庆分别主导市场、渠道；石毅峰则先后

担任人力资源部总监、华旗与索尼的合资公司索华总经理及爱国者渠道部总监。

一切已成过往。自2005年前后雷纶国、侯迅相继离开华旗后，被冯视为重点培养对象、被

老华旗人视为冯军接班人的石毅峰也选择出走。这些曾和冯军一起打江山的元老们，现只剩

高喆和杨吉庆依然坚守。一位不愿透露姓名的老员工告诉《环球企业家》：“冯对任何人都不

信任。”曲离开后高喆重回爱国者电子，但实际掌舵人竟是他与“爱国者集团总经理”杨吉

庆二人。员工不仅要向高汇报，还需得到杨批准。这让不少人唏嘘，如果曲的离开是冯对空

降兵的否认，那高喆为何依然不让冯放心？

这种不信任也体现在爱国者复杂的组织架构上。爱国者集团的下属公司很多，包括华旗

数码科技有限公司、爱国者音乐网、爱国者理想飞扬公司、爱国者新能源公司、动漫研究院、

爱国者国际化联盟等，在接受鼎晖投资后，爱国者电子依然是集团最重要的核心公司。

但在本刊向多位在职或离职员工了解爱国者组织架构时，每个人的答案都不尽相同——

几乎每一年，在冯军的极力推动下都有新的公司或部门扶摇上升，却又有不少因为其不满而

坠入冷宫。

画饼和演讲是冯的拿手好戏。冯军曾多次对媒体表示，当旗下的子公司上市后，集团才

会上市。但是2009年，集团人力资源部却给员工送来了一份大礼——“准认股权书”。在附

件中，对于员工“2010年全年的业绩表现和为公司做出的贡献”，这份文件还针对每个人做

出了不同的标准。总之，普通员工少则五十万元、管理层多达上千万元。

在本刊拿到的这份“准认股权书”中，其中这样表述：

“在公司各位同仁的共同努力下，公司在过去的一段时间实现了跳跃式的发展，目前已经成

长到了一个新的高度。为了更好的将爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌以及培养100

名成功的民族英雄，公司已经拟就了一份公司员工的股权激励方案并通报给大家：

“公司拟将公司的全部股份分成100亿份，并将其中的50亿份（“激励股份”）在2015上

半年免费发放给有权获得激励股份的员工（“激励股份持有人”）。公司将在2009年至2014

年期间每年发放10亿份股份的准认股权，并在2014年结束后根据激励股份持有人当时所持

有的准认股权的数量统一结算应当发放的激励股份的数量„„”

通常情况下，一个公司的员工若能分得公司股份，都会倍感荣幸。但是一个员工却评价道：

“要不是找出这张纸，多少钱我都记不清楚了。爱国者108个亿是品牌公司给出的估价。我

们拿到的就是一张‘奖状’。”一位离开公司的老员工说，等上市等了四五年，一直舍不得走，

不过现在看来依然遥遥无期。

见过冯军的人几乎都听过他的慷慨陈词，在演讲结束，他一定会用提高八度的声音说：

我们的愿景，是将爱国者建设成令国人骄傲的国际品牌。

这个过于宏大的理想几乎令其倾尽所有。爱国者推出数码相机后，连续六年半亏损达数

千万元，不得不依靠其他部门支持得以生计。但冯说：“日本品牌因为我们推出了八百万像

素的相机，反应比较强烈，不到一个月的时间九个品牌集体降价30%，仅仅中国市场掉了

30%价格„„有人算了一下，因为我们的存在导致他们至少少挣了六十个亿一年。”

奥运期间冯曾热捧明星产品爱国者妙笔，这款与出版社合作、通过点读功能完成阅读的

数码产品曾被冯送给国际奥委会主席罗格学中文，但市场反应冷淡。除了定制版外，奥林匹

克版主要通过内部消化、易货、赠送等进行处理。有员工告诉本刊，由于尚有库存，时至今

日，冯军还要求每个新来的员工都必须“拥有”一支妙笔——需要自行购买。

2008年奥运期间，冯似乎的确触到了他向往已久的国际化云端。作为奥运火炬手之一，

他从希腊归来的第一件事就是穿着火炬手服装、手持火炬接受媒体采访。而他与萨马兰奇共

进午餐、同游故宫的经历，以及爱国者LOGO出现在奥林匹克博物馆的事实，都让其仿佛感

到，爱国者已然成了一个具有国际标识度的品牌。

冯在以各种方式为登顶添砖加瓦。2007年，爱国者旗下子公司爱国者音乐网（aigomusic）

签约F1迈凯轮车队。此后还签约曼联球队，冯渴望借F1、曼联的欧洲影响力将产品销到海

外。

但情况并没有表面上那么风光。内部人士透露，aigomusic的盈利方式依然是通过向公

司内部其他部门销售“音乐点卡”——即含有不同面值、可在网站上购买正版音乐的储值卡。

而为aigomusic代工“迈凯轮”、“曼联”产品的工厂至今没有全部收回aigomusic所欠的生

产费用。当记者向其中一家工厂致电询问时，公司表示此前为aigomusic出货170多万元产

品，aigomusic在收货后也曾验货，但此后却只支付了15万多元货款。这家公司试图讨要

剩余货款，却始终没有一个人解决问题，因为对接人员一直在变动，而拒付款的理由则是“产

品不合格没有上市”。

据这家公司反映，爱国者的代理商曾联系过他们证明产品在销售。但这家公司的总经理

干脆向本刊记者问道：“这是不是一个吸引资金的骗术？”

还有一个疑问，与欧洲体育豪门合作的资金从哪里来？也曾有媒体询问冯是否花巨资签

约，他都是以一句1+1=11的双赢作答。但本刊获悉，aigomusic和迈凯轮的合约或达数千

万美元，而合同亦从2007年起长达五年。不过迄今为止，并未证实爱国者向对方支付了赞

助费。并有多名员工表示，曾看到来自迈凯轮方的律师函，函中语气生硬，大概意思是“不

希望爱国者给中国品牌抹黑”。一位员工说，某日他曾见到迈凯轮市场部总监及另一英国人

携五名中国律师来到aigomusic谈判，气氛严肃。至于内容，除了aigomusic总裁张菽绫本

人外无人知晓。

事实上，aigomusic的好日子并不多。2011年9月起，其停止向旗下的几十名员工缴纳

社保费用及住房公积金——但合计几百元的费用依然在工资单中显示扣除。七八位离职员工

多次找到在职的HR、集团人力资源部及高管反映此事，但并无下文。他们一气之下来到了

社保中心投诉，当社保稽查大队来到位于理想国际大厦的十层办公室时，却发现这里完全没

有了爱国者音乐网痕迹。而后获知，原爱国者音乐网法人名称、法定代表人全部更换。在本

刊询问爱国者与迈凯轮的合作细节时，冯称此为保密协议而未多透露。

当一些爱国者音乐网的离职员工在微博上向冯军询问社保和公积金补偿一事时，冯终于

给了反馈。在答应补缴社保和将扣除的公积金部分退还的同时，他要求手下员工申请两个以

上微博账号关注其评论，对于里面“说坏话的”，要协助处理。

在爱国者内部有这么一个段子。某日开会，冯军问大家是否都有微博，大家全部举手。

他又问：有谁关注我？依然全部响应。接下来问：你们谁评论我的微博？举手者开始变得寥

寥无几。冯非常气愤道：我现在被骂，你们竟然都不替我说话！

张扬个性

2010年，在接受思八达刘一秒的培训后，冯军意识到爱国者的价值在于其品牌张扬性，而

他自己就是个卓越的演讲者。他决定自己创办一个培训机构，爱国者国际化联盟应运而生。

培训的费用约为二十万。在快速发展中遇到瓶颈的中小企业主将在冯军的带领下学英语、到

国际化的公司参观、甚至可以出国访问交流。但是，尽管联盟对外宣称吸纳了上百会员，但

实际参与者寥寥无几，大约只有二十余个。不少出行都需要冯自己为食宿埋单。一次冯问其

助理：能不能给我定个带窗户的房间？助理回答道：您定的费用标准，只能是没有窗户的。

在冯推崇的22条商规中，“领先法则”、“聚焦法则”被赋予重要地位。爱国者也曾在

2010年中就推出平板电脑。当时其主打的五寸屏概念更适合亚洲人手持。但当市场已通用

Android1.7系统时，这款产品在上市时就并未在技术上领先，依然采用Android1.5系统，

此外由于质量不过关，卖了几个月后就淡出市场。此后再推出的1.7系统，已错过了最好时

机。

2011年2月，在经过较长时间酝酿后，爱国者携手百度文库合作的“百看电子书”上

市。合作方之一雷军当时讲述这一经历时满怀信心。他认为凭借对供应链条的打通、成本的

控制，这款定价998元的电子书的价格还会随着销量的增长而降低，并得到更多关注。但是

后来的发展却颇令其失望。具备护眼功能的电纸书Eink技术概念尚未普及就已夭折，被范

为认为在教辅领域大有可为的电纸书产品，还没聚焦就已退出舞台。

为何这家昔日以自主创新为口号的所谓民族品牌却屡屡受挫？冯军曾表示技术和销售

同等重要，是“定位不同、目标一致的1+1=11”。按照这个逻辑，各部门应该分工有致以达

到最好配合，但是，善于营销的冯却希望却每个人都成为一线销售经理。他曾聘请海外归来

的范为作为公司技术副总裁，却让其承担部分电子书的销售任务，范最终选择离开。这种“销

售为王”的风格，同样困扰着不少支持部门的员工。

冯是时候需要脚踏实地了。一次会议上，冯军谈到去欧洲考察受到海外的极大重视，找

到了一个比1992年深圳创业潮更大的机遇——抱团走出去，让外国人不得不重视。但经济

学家张维迎接过话说，不要老中国人外国人，这样谈没希望，做企业就是做企业，要考虑的

是为消费者创造价值，中国人全捆在一块竞争力还都不够。

在微博上时常高调宣扬感恩的冯还曾立下裸捐豪言：感谢生我养我的母亲和祖国，我冯

军自愿在我活着的时候，就将我个人的全部财产逐步捐献给社会，用于公益和慈善事业，当

我离开这个世界的时候，身上铺着最爱的中国的五星红旗，我就心满意足了——但质疑声音

则认为冯有炒作之嫌。

“我自认为，在中华人民共和国字典里我一个敌人都没有。我希望对得起爱国者三个字。我

希望中国人互相抱团，而不是互相拆台，一起到全世界共赢。”冯对《环球企业家》说。