炒楼花

领导力分享要点内容记录

一、领导力可以学习吗？

在我们的常规认知中，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学

习学会。领导力可以学会吗？很多人会摇头，这是东西方观念上的根本差别：

大家都知道孔子（我们的万世师表），但是大家知道孔子最大的弱点是什么

吗？这个人是食古不化、教条、迂腐？这人不爱创新不变革、太教条？这都不理

解孔子，孔子最大的弱点是“他不会培养普通人，只会培养聪明人”。

你看孔子有多少弟子，我们都知道“孔夫子，弟子三千，深通六艺者72人”

意思是收学费是收了3000份，培养出来能够毕业的72个，能够进到论语中提到

姓名的22个，最后能够坐到庙里面和孔子一起接受大家祭拜的只有10人，叫做

“十哲”，可见他的成功率不算高，3000多人培养出来几十个人才。

我们的观念中，或多或少的都会受到孔夫子的影响，孔夫子在教人的过程中

使用的方法非常的高妙，表达出来基本就是一句话，比如：“三人行，必有我师

焉……”，能不能听懂就得看个人的造化了，所以孔夫子挑出来：子贡、颜回、

子路这些特别厉害的人，剩下没听懂的也没关系就去种地去。

这样的方法保证了中国在过去的两千多年间一直到甲午战争之前都世界领

先，一个重要的原因是：那个时候是农业社会，农业社会需要什么呢？农业社会

需要大量的听话的劳动力，就是“长使民无知无欲，虚其心实其腹”就对了。这

人脑袋空空的，就是努力干活，他不需要领导谁，只需要一家人把地种好“凿井

而饮，地利何有与我哉”——无所谓。只需要有72贤人，这样的治理国家就好

了。

但是一进入工业革命之后，我们很快就落后了，原因之一是进入工业时代后，

每个人都需要具备合作、分工、团队共创，每一个岗位上的人都非常重要，这时

候整体国民素质就很重要了。我们不缺少聪明人，不缺少有钱人，不缺有创新精

神的人，但是不得不承认，在整体的国民素质上比西方还是有一定的差距。难道

西方就真的意识到公民素质？就真的从开始就那么注重整体国民素质培养？

我们回到西方教育之初去，看看那个时候柏拉图、苏格拉底都教弟子什么？

最有名的是三段论，大前提小前提。

“中国茶饮消费最多的是高端绿茶，绿茶中排名第一的是峨眉雪芽，峨眉雪

芽绿茶中的高端品牌”，是不是有很熟悉的感觉，感觉很有道理，但是又想反驳

一下，这个大致就是一个三段论原则下产出的广告词，我们只是感受下逻辑学的

魅力。

一天一名弟子问柏拉图“什么是人？”柏拉图说，人就是无毛的直立行走的

两腿动物，你需要定义就给你一个定义。学生回家就觉得不对，于是找了只鸡，

剃光了毛，第二天拎着这只鸡去找柏拉图说，老师你看这个就是人，无毛的两腿

动物。西方人最擅长的是什么？就是把各种各样的复杂事情的过程都变成第一步、

第二步，第三步。有个节目“说，把大象装进冰箱，需要几步？第一步打开冰箱，

第二步装进大象，第三步关上冰箱”。

领导力很神秘、领导力是一种气质、是个人秉性中的东西，是多年成长起来

的东西，花了多少年才有那么一点点领导力，如果要把这点领导力传导给年轻人，

那还得花多少年？你辛辛苦苦培养了个年轻人，结果学强了转身拍拍屁股走了，

就会感觉这个人太没良心了“给机会成长锻炼，能力起来了说走就走了”，我们

很多团队都是被这些走了的核心成员拉跨的，就好像孔夫子一辈子着力的培养颜

回，那知道颜回死得比自己还早，孔子哭得那个伤心“不幸夭折，天丧我，天丧

我”因为要绝了，这个大概就是核心被挖走的感觉。

但是这样的情况在西方的一些大公司没有，比如保洁、可口可乐等，他们

人员流动远比我们大，国内的很多企业都瞄准这些大企业，把这里看作是生产管

理者的培训基地，只要从这些地方出来的身价都高点，简称镀金。

不过并不会因为走了一个城市负责人、或者是业务线负责人就出现整条业务

瘫痪，并且能在这人离职的3个月内，完成后备新人的交接，为什么？这些大公

司基本都热衷于校招，到公司之后每个新人都有3个月的培训学习，培训完成后

基本都能上岗做事情了；凡是在这些大公司做过3、4年的人，出来身价都会高

点，为什么？

这些都得益于内部的那么一套体系：把工作中所要用的技能性的、管理的工

具全都做成第一步、第二步、第三步，然后就是反复的使用训练，积累几年后基

本对这些工具、体系就有了从体悟到领悟的高度，出来在行业中也就是可以独立

工作并且有优秀经验的人才了。

在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种

“工具”是可学习的，可以轻松传递给其他成员，实现领导力的永续发展。

掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致

业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。这

就是体系的魅力所在了。

二、执行力等于领导力

如何提高执行力？

具体应该如何去做呢？单从西方的管理逻辑我们分析下日本企业在交流工作的

时候五个步骤：

第1遍，交代清楚事项；

第2遍，要求员工复述；

第3遍，和员工探讨此事项的目的；

第4遍，做应急预案；

第5遍，要求员工提出个人见解。

对比场景：

嗯，我们本周6要组织分享学习***,请大家提前准备***；

来重复一次：周6准备***

那你觉得这么的意义和目的是什么？

嗯大概是为了让分享参与者更轻松和更理解学习到东西

那做这个准备都会出现哪些情况？什么情况你自己处理？哪些情况来问我

嗯这个准备大致会出现这么些情况。。。这样的我自己处理，那样的我们协

商

如果这个准备是你自己做，你有什么建议？

我觉得我们准备的时候增加……

总结分析：

经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误

的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。

和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，

这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就

是领导力高低的区别。

三、领导力塑造

领导和管理的区别

领导的核心驱动力

“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。

管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，

这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长

此以往，还会导致团队的不和谐。

和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬

和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。

用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫

做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。

场景案例：史玉柱在珠海炒楼花、分析90后是否会怕你

如何打造的团队的尊敬和信任？大家愿意工作并乐在其中，并把事情做得特别

好？

领导力塑造

不能使用管理和怕来驱动团队，那么

如何打造团队中的尊敬和信任？

（论述）

特征一：共同目标

要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；

员工在公司最大的目标是成长，你觉得自己很厉害，但是你的公司老失败，那你

也厉害不到哪里去。你的成长反应出来的就是公司的目标达成（游戏案例：工会

+国战）。

特征二：及时反馈

要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；

我们多长时间给大家一个有效的反馈？

场景：打麻将

特征三：清晰明确的规则

要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境；

特征四：自愿参与

要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。

有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值

的事业。

心理论述：沟通视窗

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（JohariWindow），是一种分析模板，把工作、生活

中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特

色。

公开象限

顾名思义，公开象限是自己知道，同时别人也知道的内容。

在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活

动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。

公开象限越大，名气越大。

隐私象限

隐私象限是自己知道而别人不知道的部分。人人都有隐私。

隐私象限内部也有层次，共分为三层。

(1)其中最深处的是“DeepDarkSecrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这

是不可告人的部分。

(2)在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如

对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。

(3)再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这

种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。

场景1：《我们是社会主义接班人》打拍子猜歌曲，各种比划来猜的游戏

场景2：舒立兹啤酒的故事

在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就

是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒

立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。

我这啤酒最大的问题就是没有卖点，和其他的啤酒都差不多，“德国工业，德国

口味，清爽感动世界，没什么好卖点”，是个产品就有卖点“来介绍下你们啤酒的

生成过程”，老头就开始说制作工艺过程，当说到罐装的时候，广告人霍普金斯眼

睛一亮，说停找到卖点了，原来这个啤酒在罐装之前都需要使用高温的纯氧对瓶子

进行吹制，这样消毒之后不容易变味更能保持啤酒的清冽。

那时候的广告主要形式是报纸广告，那标题是长一点好，还是短一点好？报纸广

告有个原则“一句话说清楚整件事”，如果没有说清楚整件事那就没什么价值，哪

有报纸广告的标题就一个字“啊……”，这样打广告就浪费了。比如：奥格威当年

给劳斯莱斯写的广告标题“在时速60英里的roone轿车中，你唯一能够听到的声

音是电子钟的滴答声”。老头拿出笔写了舒立兹的广告标题“每一瓶舒立兹啤酒在

罐装之前都要经过高温纯氧的吹制才能保证口感的清冽”。下面配一张吹制瓶子的

图片，旁边再写些说明文字，说“你拿这个去打广告，卖钱吧”，舒立兹的老板看

了看，笑了“这个不行，这个根本不可能用来做广告，一看你就不懂”“怎么不行？”

“算了我还是告诉你吧，这个是啤酒生产的标准工艺，大家都这么做的，我要拿这

个做广告，会被同行笑死不可。。。。这个根本不是我们啤酒的特点……”“这样

你就拿这个去打广告，广告费算我的，你要是卖了你再把广告费还我”，就这样他

们签订了合同，拿这个去打了广告。

要是你看到这个广告会不会想买一瓶来试试呢？一定会，怎么喝我都给你想好

了：“砰”打开一瓶，咕咚咕咚倒卖一杯，喝下一大口，然后说“嗯，你别说，这

个高温纯氧吹制过的就是不一样哈，感觉格外的清冽……”那其他同行看了这个广

告，感觉多气人，不要脸，说我们也是，但是哪有广告说我们也是的呢？

生产啤酒的对啤酒那么了解，但是为什么找不到一点卖点？这个就叫做知识的

诅咒。

其实自己小时候和父母之间基本也是这样，父母很爱自己，但是自己认为不是，

觉得他们更喜欢隔壁邻居家的孩子，因为他们总时夸赞个别的孩子多么多么优秀，

还每天说要向别人学习。父母总觉得自己老给他们丢脸，在家就是个负担，所以我

才离家出走的。为什么会这样了？因为，父母总觉得爱不用说，这个是基础是必然

的，也是无条件的，但是真的是这样表达的吗？

“你要再不听话，我们就不爱你了。。。。”刺耳不，是否觉得父母都喜欢听

话的孩子，从来都是有条件的？

“知识的诅咒”，自己的脑海中脑补了绝大部分的内容。

盲点象限

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部

分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。

消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现

的盲点。“这有没有可能是我的一个盲点？”

潜能象限

潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。

潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。

巴菲特的偶像，美国毛坦厂的厂长，88岁的时候突然不想再做个老太太了，然后建

立了毛毯场，做CEO知道106岁去世。“即便明天是世界末日，今夜我也要在院中，

种满莲花……”

象限间的互相转化

我们长大成长的过程是我们的什么象限在被放大？

你从谁也不认识的来到公司，到慢慢融入，到升职加薪，开心的工作成长，是我们哪部分在

放到，很多人认识了你，你也认识了很多人，你觉得你哪个象限被放大呢？

没错是“公开象限”

如何放大自己的公开象限？

沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是

主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。

把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲

点。

无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响

力。

收获：尊敬和信任

论述：

在这个世界上你最尊敬和信任的人是谁？

不出意外的话最多的是自己的父母，然后是兄弟姐妹爷爷奶奶等亲人，然后是朋友、

不会是坏人，因为不知道谁是坏人。这个排序就是公开象限不断缩小的过程，因此

你最不尊敬和信任的人是“陌生人”。这下就清楚了，如果想要增加尊敬和信任就

想要去放大自己的公开象限，如果我们把“我”，修订为“我的品牌”“我的形象”

的时候，相对的公开范围就大了很多。

四、认识管理者角色

每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角

色，才能带来领导力的提升。

三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。

领导者的角色

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。

反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。

电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精

神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。

和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事

务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。

管理者的角色

管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”

的错误做法。

凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和

活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。团队成长过

程中，会出现很多做得不好的工作，这一路走来每一次发布版本都会出现线上的问

题，是否需要所有的功能自己都亲自测试一次才能发布？哪是否允许犯错？有部分

管理者在出现问题后，就急于和犯错的成员划清界限“这个都是哪个谁谁弄得？我

也不懂他做得哪个模块。。。。”，或者是就把团队骂一次，哪为什么不能和团队

一起成长承担“我们现在的团队就这样，只具备这样的能力，但是我们在快速成长，

在努力变好……”你骂团队、丢锅，其实表现出来的都是作为管理者的心态还不成

熟，认为撇清楚，就不是自己的问题。

不仅要认清楚团队的现状和自己的情况，还得回到团队中去表演大家，说“这个

功能很棒，用户很认可……”

场景案列：

“亮剑精神”，每次打仗之前，李云龙都要发表演讲说“狼走千里吃肉，狗走

千里吃屎……”鼓舞士气，训练也会打造一个属于自己团队的节日“来，想吃肉的

都上台来和我过招，打赢我的可以吃肉，打不过我的，别他们娘的吃肉……”，党

的军队可没有那条规定说，要吃肉需要打赢团长。

有那么一集，他们反日本围剿，然后掩护老百姓撤离，正跑了，从后面冲上来

一个受伤的士兵说“团长不好了，一营长张大彪被包围了，受伤了突围不出来……”，

一听就拿起枪大声说道“咱们独立团，从成立那天到现在，还没有丢下一个兄弟的，

兄弟们，跟着我杀回去……”然后一群人又反着杀回去，鬼子在关键路劲上架着机

关枪“嘟嘟嘟……”打死了七八个战士，然后救出了受伤的张大彪，张大彪在李云

龙背感动的哭丧着说“团长我对不起大家，我托大家后腿了……”“给老子少废

话……”，这个时候被感动的不仅仅是张大彪本人，所有战士都被感动着……

然后一群人又开始撤离……

大家思考个问题“死了七八个战士，救了一个受伤的张大彪出来，划不划算？”

注意你在回答这个问题的时候，就反应出来你是管理者思维还是领导者思维。而这

个时候李云龙需要的是“亮剑精神”。

另外一个角色也是很有印象的，赵刚台词最多的是“老李，你不能这样，违反

规定了……”他们两位也有一次对话“我如果作为部队的一把手，带出来的兵一定

不会犯错，但是也没有那么强的战斗力……”

执行者的角色

执行的核心定义是给出结果。

在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给

出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。

优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成

自己的认识和见解。

场景案例：

多年前有人去俄罗斯一个小镇旅游，路过一片树林，看到两人在劳动：一个在前面

挖坑，然后后面跟着一个人把坑填上。。。。。。再挖再填上。车上的人很好奇就

下去问“兄弟你们在做什么？”“额，我们在种树呀……”“那没看你们种树呀？”

“额，我负责挖坑，他负责填土，今天负责种树的请假了……”感觉是不是很荒谬，

反思下，其实我们现实中真的有这样的情况额。反正我做了我职责范围内该做的事

情，你也不能不给发工资吧？“你说挖坑，我挖了……”，因此执行的核心定义是

“给出结果”。

五、领导力练习工具（论述）

领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。掌握了领导力技巧，管理团队事半

功倍。

倾听和提问是一门学问

倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的

想法。

提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对

不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。

与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”

“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想

法，觉得自己受到尊重。

倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工

具。

场景案例：

话说一天马歇尔.卢森堡，去巴雷斯塔做研究，那个地方的人都很仇视米国人，他的

助手一直欠他不要去露天做研究，一定要做好安保工作。才开场讲了开头，下面的

人群就开始丢石头，大声的骂“滚回去，你们这些侵略者……”“我理解你们痛恨

哪些入侵你们家园的暴力者，我们来到这里，就是希望听到真实的民众的声音，并

发布到全世界，看有什么能够帮助到大家解决现状的问题……”“你们知道吗？我

们的孩子要接受教育，是多么的难。。。”“你们希望孩子能得到好的教育””你知

道我们想吃顿饱饭是多么的困难吗？即使24小时努力工作，也无法养活一家人，你

们能理解看到家人挨饿的心情吗？”“你付出全部的努力，就是为了家人能吃饱饭”

“都是你们这些掠夺者犯下的错”“嗯，你认为我们犯了错，那我们需要一起解决”

就这样，大家把所有情绪都发泄说出来，最终大家没有暴打他，还和大家成了朋友

致力于一起寻求处理问题的方法……

反馈的分类

反馈分为很多种，不能一概而论。

反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；

员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。

无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。大体说来，反馈可以分为

三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。

零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把

自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会

打击员工的积极性。

一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，

如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。

领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不

光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。

小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工

说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。

学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。

BIC工具

在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反

馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。

因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior

（行为），I代表Impact（影响），C代表Conquence（后果）。

B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，

不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就

可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。

I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，

导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之

后注意。

C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，

不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方

清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。

BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管

理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的

反馈，真正提升领导力。

场景案例：

“陶行知3颗糖的故事”，一天他发现一个大小孩正在打一个小小孩，他就上去制止，

对那个大小孩子说“你去我办公室等我”，然后留下来做了事情的简单调查，然后回

到办公室，从兜里掏出一颗糖递给大小孩“非常好，我叫你到办公室等我，你就来

了，跑得比我都快，证明你尊敬师长，守信用，来奖励你一颗糖”，然后掏出第二颗

糖“我调查了解了下，你打那个小小孩，是因为他欺负女同学，你是路见不平，见

义勇为，见义不为非勇也，来再奖励你一颗糖。”“嗯？难道今天打人，还打对了？”

“那我问你，除了打他，你还有没有更好的办法呢？”“嗯，其实我也可以不打他，

就像您一样把他们分开就好了，我错了我不应该打人……”陶行知拿出第三颗糖“来

再奖励你一颗糖，知错能改善莫大焉，你也回去上课吧……”。

结语

爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获

得不同的结果，这就是荒谬。”