考核

常见的绩效考核方法及应用简表

对个体的绩效评估方法

序号考核方法方法定义使用范围优点缺点

1

民意测验法

民意测验法就是请被考核者的

同事、下级及有工作联系的人

对被考核者从几个方面进行评

价，从而得出对被考核者绩效

得考核结果.

比较适宜管理人

员，但这种方法往

往要结合其他的

考核方法一起使

用

简单、容易操

作,适用于规模

较小的企业；体

现了民主集中

的原则

调查的数据

因人为的因

素，导致信度

与效度有所

降低

2

共同确定法

这一方法得基本过程是：先

由基层考评小组推荐，然后进

行专业考核小组初评，再由评

定分委员会评议投票，最后由

评定总委会审定。

对管理人员比较

适合

体现了考核的

民主性

考核没有标

准，基本上是

人际关系的

体现，不能反

映工作的成

绩

3

配对比较法

就是将被考核者进行两两逐对

比较,比较中认为绩效更好的

得1分,绩效不如比较对象的得

0分。在进行完所有比较后，将

每个人的所得分加总就是这个

人的相对绩效，根据这个得分

来评价出被考核者的绩效优劣

次序.

适用于工作绩效

能够以数量来衡

量的工作

考核操作简单、

方便，适用于管

理基础薄弱的

中小公司

主观性强，考

核标准不能

量化，考核结

果不精确

4

等差图表法

在实际操作中主要考虑；两个

因素：一是考核项目,即要从哪

些方面对员工的绩效进行考

核；二是评定分等，即对每个

考核项目分成几个等级。在确

定了这两者后，即可由考核者

按照评定图表的要求对被考核

者给出分数。

规模小的公司比

较适宜

考核操作简单、

方便

主观性强，考

核标准不能

量化，考核结

果不精确;考

核要素没有

重点与非重

点之分

5要素评定法

(点因素法）

实际上是在等差图表法的基础

上，经过两点改动而形成的。

第一，考虑到不同的考核项目

具有不同的重要性.因而考虑

加权的因素，将不同的因素赋

予不同的重要性，这个重要性

是通过他们各自的分值范围体

现的。

规模小、管理基础

薄弱的公司比较

适宜

考核操作简单、

方便；考核要素

能够体现出工

作的重要性来

主观性强，考

核标准不能

量化，考核结

果不精确

6

关键绩效指标

KPI考核是通过对工作绩效

特征的分析，提炼出的最能代

表绩效的若干关键指标体系，

并以此为基础进行绩效考核的

模式。KPI必须是衡量企业战略

实施效果的关键指标，其目的

是建立一种机制，将企业战略

适用于有战略规

划的公司,年度目

标的公司

在公司战略目

标的指引下,能

够把目标分解

到部门及员工

的日常工作当

中来；能够使公

司集中有限的

指标之间没

有驱动要素；

追求结果，忽

略了过程；没

有关注重点

指标之外的

其他基础指

转化为企业的内部过程和活

动，以不断增强企业的核心竞

争力和持续地取得高效益。

资源来达到公

司目标；很好的

体现了20/80原

则

标，致使重点

指标的完成

受到影响

7

目标管理法

作为一种成熟的绩效考核模

式，始于管理大师彼得·得鲁

克的目标管理模式迄今已有几

十年的历史了，如今也广泛应

用于各个行业。目标考核法是

根据被考核人完成工作目标的

情况来进行考核的一种绩效考

核方式。在开始工作之前，考

核人和被考核人应该对需要完

成的工作内容、时间期限、考

核的标准达成一致.在时间期

限结束时，考核人根据被考核

人的工作状况及原先制定的考

核标准来进行考核.

对各级管理人员

比较适用；

能够提升员工

工作的积极性、

主动性、创造

性；提高员工的

成就感

以结果为导

向，重视结果

轻视过程;难

以对不同的

员工设定不

同的工作目

标;对考核人

员的素质提

出了很高的

要求;并非所

有的工作都

可以设定明

确的目标

8

平衡记分卡

平衡记分卡是从财务、顾客、

内部业务过程、学习与成长四

个方面来衡量绩效（参见图2）。

平衡记分法一方面考核企业的

产出（上期的结果），另一方

面考核企业未来成长的潜力

（下期的预测）；再从顾客角

度和从内部业务角度两方面考

核企业的运营状况参数，充分

把公司的长期战略与公司的短

期行动联系起来，把远景目标

转化为一套系统的绩效考核指

标。

以目标、战略为导

向的企业;具有很

好的执行文化的

企业；成本管理水

平较高的企业；企

业信息化管理程

度较高的企业；面

临市场竞争压力

很大的企业

能够从不同的

角度评价公司

绩效；能够把组

织远景和战略

转化为有形的

目标和衡量指

标;使财务和财

务达到平衡;企

业内外群体的

平衡;长期目标

和短期目标的

平衡；过程和结

果的平衡；前置

与之后指标的

平衡

BSC始终只关

心股东价值、

客户价值，却

没有关注到

其他相关利

益者:例如供

应商,员工、

企业合作伙

伴等

9

360度反馈

360度反馈也称全视角反馈，

是被考核人的上级、同级、下

级和服务的客户等对他进行评

价，通过评论知晓各方面的意

见,清楚自己的长处和短处，来

达到提高自己的目的。

在强调以绩效为

导向的公司较为

适用；

从多角度评价

员工，产生的结

果也比较客观

公正

容易导致员

工之间不团

结

10

主管述职评价

述职评价是由岗位人员作述职

报告，把自己的工作完成情况

和知识、技能等反映在报告内

的一种考核方法。述职报告可

以在总结本企业、本部门工作

的基础上进行，但重点是报告

本人履行岗位职责的情况，即

该管理岗位在管理本企业、本

部门完成各项任务中的个人行

为，本岗位所发挥作用状况.

主要针对企业中、

高层管理岗位的

考核.是经常使用

的一种考核方法

定期对工作进

行述职，能够检

讨工作得失并

且为下阶段工

作计划的制定

及工作改善指

明了方向/是一

种较为民主的

方法

考核方法单

一，不能精确

反映出被考

核人的工作

质量状况，仅

仅设定几个

考核要素进

行评定，主观

性强

11等级评定法是根据一定的标准给被考核者管理基础薄弱的考核简单、能迅对考核人的

评出等级，例如S、A、B、C、D

等.

公司速完成诚信度要求

很高；主观性

强；标准模糊

13排名法是通过打分或一一评价等方式

给被考核者排出名次。

管理基础薄弱的

公司

考核简单、能迅

速完成

标准模糊；主

观性强

14

流程考核法

按照系统工程理论对相关的工

作制定作业操作流程，找出影

响工作产出的关键流程点并对

这些点进行控制和考核的方

法。

基于流程的绩效

考核体系更适合

流程性比较强、公

司组织结构比较

扁平的企业

该方法具有相

对的稳定性、全

面性和连续性；

能够激励每个

职位的员工相

互配合，有利于

培养团队精神,

企业往往在

流程没有优

化的情况下

进行考核，致

使工作效率

没有提高,顾

客抱怨没有

减少，员工对

考核产生误

解

15

小组评价法

小组评价法是指由两名以上熟

悉该员工工作的经理,组成评

价小组进行绩效考核的方法。

为了提高小组评价的可靠性,

在进行小组评价之前,应该向

员工公布考核的内容、依据和

标准。在评价结束后,要向员工

讲名评价的结果。在使用小组

评价法时，最好和员工个人评

价结合进行。当小组评价和个

人评价结果差距较大时，为了

防止考核偏差,评价小组成员

应该首先了解员工的具体工作

表现和工作业绩，然后在做出

评价决定.

体现了较为民主

的方法，被经常使

用

小组评价法的

优点是操作简

单,省时省力。

缺点是容易

使评价标准

模糊,主观性

强.可靠性不

高

16

关键事件法

考核人在平时注意收集被考核

人的”重要事件",这里的"重

要事件"是指被考核人的优秀

表现和不良表现,对这些表现

要形成书面记录。对普通的工

作行为则不必进行记录。根据

这些书面记录进行整理和分

析，最终形成考核结果。

对中层管理人员

及基层操作人员

使用比较适宜

能够记录反馈

员工日常工作

中好的/不好的

工作行为；控制

关键的行为，促

进工作绩效的

提升

考核人常常

漏记关键事

件，这样导致

近期效应的

偏差被夸大,

员工会觉得

管理人员编

造事实来支

持其主观意

见

17

评语法

是指由考核人撰写一段评语来

对被考核人进行评价的一种方

法。评语的内容包括被考核人

的工作业绩、工作表现、优缺

点和需努力的方向。

评语法在我国应

用的非常广泛，但

因难以量化一般

不单独使用

简单、易行、迅

速

该考核方法

主观性强，

18综合法

综合法顾名思义，就是将各类

绩效考核的方法进行综合运

用,在实际工作中，很少有企业

使用单独的一种考核方法来实

管理相对完善的

公司

提高绩效考核

结果的客观性

和可信度。

比较复杂需

要进行专门

的系统的培

训

施绩效考核工作。

19德、能、勤、

绩

对一个人的工作过程和结果从

思想道德、工作能力、勤奋程度

等方面依次与一定针对性的标

准进行比较,得出各个方面的评

估结果,然后再进行综合的方

法。这种方法在对管理人员进行

评价时经常使用。

使用这种方法的

企业已经不多见，

现在绝大多数企

业不在使用或即

便是使用也会和

其他的方法结合

在一起使用

对员工进行综

合的、多方面

的评价,尤其

是对管理人员

的综合素质评

价曾经起到了

积极的作用

否定了“德

能勤”好就

一定能产生

绩效;考核指

标庞杂、没有

针对性（统一

划齐)、没有

明确的标准、

考核重点不

突出.考核不

能真正反映

员工的业绩,

往往“老好

人”、“庸

人”考核分

数反而最高。

20行为锚定等级

评价法

由考核者收集关键事件来描述

每项工作的有效行为、一般行为

和无效行为。在对被考核者进行

考评时，每一项工作范畴都可以

作为一项衡量指标.

适用于基层事务

人员

能够反馈员工

工作质量的相

关信息,而且

所设计的方式

能够让上级主

管更容易做出

评估决策

考核人常常

漏记关键事

件，这样导致

近期效应的

偏差被夸大，

员工会觉得

管理人员编

造事实来支

持其主观意

见

21行为等级量表

法

是由考评者依据量表，对员工每

一考评项目的表现做出评价和

记分。

对管理人员可以

适用，但对基层操

作人员则不宜使

用

不需要复杂的

操作技术，简

单容易理解.

考核不能量

化，主观性太

强。考核结果

不精确，往往

导致员工的

抱怨

22交替排序法是由上级主管人员按照整体的

工作表现从员工中先挑绩效最

好的，再挑出最差的；然后挑出

次最优的，再挑出次最差的，直

至排完.

适用于劳动密集

性企业及对考核

要求不高的企业

容易操作,结

果令人一目了

然

因为在员工

中间进行比

较,迫使员工

相互竞争，容

易对员工造

成心理压力

23强制正态分布

法

就是按照事物“两头小、中间

大”的正态分布规律，先确定好

各等级在总数中所占的比例，然

后按照每个员工绩效的优劣程

度,强制列入其中的一定等级

适用于工作绩效

难以通过数量来

衡量的工作

有利于管理控

制，能明确筛

选出淘汰的对

象具有激励和

鞭策的作用；

避免考核标准

过宽或过严及

考核结果全部

趋中的现象

如果一个部

门的员工都

的确是优秀

的，可能会带

来多方面的

弊端.如员工

对公司的凝

聚力,对公司

的忠诚度；员

工失去安全

感；不利于创

造团对合作

的氛围等

24

图表尺度法

主要是在一个等级上对业绩的

判断进行记录,它列举出了一些

绩效的构成要素，还列举出了一

些跨越范围很宽的绩效等级.在

进行绩效考核时，首先针对每一

位下属员工从每一项考评要素

中找出最能符合其绩效状况的

分数，然后将每一位员工所得到

的所有分值进行加总，就会得到

最终的工作绩效考评结果

适用于规模小、管

理薄弱的公司

操作简单、迅

速，能使考核

者以较短的时

间内完成对员

工的考核

考核没有量

化的标准，考

核结果不精

确，考核者容

易“拍脑

袋”，导致考

核容易流于

形式

25

岗位绩效指数

化法

是指对考评对象的工作业绩和

所确定的岗位指数之间进行比

较的考评方式。由于岗位指数是

职位要素、岗位目标以及影响目

标达成的各种因素的综合指数，

岗位绩效指数一旦确定，考评就

有了一个动态的、相对固定的参

照坐标。

一般在管理基础

好的公司可开展

使用，但因对考核

人的要求比较高,

因而制约了其推

广

引入数学模糊

理论,使员工

的工作质量和

员工的岗位重

要性结合在一

起，能直观的

反映关键岗位

的工作绩效对

企业的影响程

度

要求考核人

具有比较高

的个人素质;

岗位指数难

以精确确定，

从而影响到

绩效结果的

精确度

26

层次分析法

将定性与定量集中于一身，能够

很好的提高绩效的可比性和客

观性。它将复杂问题分解成为各

个组合因素,又将这些因素按支

配关系组成层次结构,通过两两

比较的方式确定层次中诸因素

的相对重要性,然后综合决策者

的判断，确定决策方案相对重要

性的总排序。

适用于员工素质

比较高的企业，尤

其是考核人的素

质比较高

采用多角度的

考评,体现民

主集中的原

则；可以确保

权重确定的可

靠性和客观

性；可以满足

选拔、提升晋

级、素质测评

及培训等多方

面的需求

对考核人员

的素质要求

很高，要求熟

练的掌握计

算机程序的

应用，而且具

有运筹学的

基础,不能广

泛的推广

27

增强效力法

要求上司和员工一同决定考评

绩效的具体细节,包括多种表

格、方法、会晤周期等。在实施

的过程中,将员工个人置于客户

的位置来考虑。

比较适合欧美等

外资企业，本土企

业因观念、文化、

管理水准等原因

不常使用

针对不同的个

体，能够设计

出个性化的绩

效方案

因为对考核

人的素质提

出了更高的

要求而不能

推广；考核没

有形成系统，

难以操作与

管理维护

对组织的绩效评估方法

序号考核方法方法定义特点优/缺点应用范围

1全面总结法一个组织对其在评估期内各方

面的工作进行系统的回顾与评

述，列出分类、成绩、不足、改

进措施和下一期的工作计划，最

强化了组织自我

全面系统的总结

优点：系统全

面，自我反省

进步、不足和

改进措施，有

部门、政府机

构、事业单

位、非赢利组

织、协作配套

后得到上级管理者或上级组织

对该总结认可的评估方法。

益于后期工

作。

缺点：没有批

评标准，易于

夸大优点和自

我满足

的内部分组

织等.

2目标任务法依据事先设定的目标标准或被

上级组织认可的指标，对一个组

织在评估期内主要工作任务的

成果进行评估的组织评估方法。

对组织主要使命

目的的工作任务

进行总结

优点：评估目

的明确，结果

针对性强.

缺点：不全面，

重视结果轻视

过程.

简化的评估，

小型组织、项

目管理部、协

作配套的内

部分组织等。

3财务指标法依照事先设定的收入、利润、投

资收益率等财务指标，对一个组

织的业绩进行评估，评判各项财

务指标达到的程度的评估方法.

主要测算经济利

益

优点：促进获

得经济利益。

缺点：易引导

组织追求短期

的经济利益从

而忽视长期利

益。

利润中心组

织、独立企业

4综合指标法对一个组织的业绩评估依据事

先设定的多项指标，评价各项指

标达到程度的评估方法。

将多项要求以指

标指示的方向进

行评估

优点:评估全

面客观

缺点:选取指

标困难且即便

指标较多也会

要求不全面

集团内的分

子公司、非赢

利组织、政府

机构