海信冰箱怎么样

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[海信品牌定位之殇]海信品牌定位

战略就是取舍。20__年3月26日摩托罗拉宣布它将分拆

成两家独立的上市公司一家专注于手机业务另一家则主营宽带

和移动通信解决方案业务。摩托罗拉这种壮士断腕般的战略决

心正是一心想做大的中国企业所缺乏的。

没有牺牲就没有企业战略。对眼下正日益陷入战略混乱的

海信科龙来说尤其需要明白牺牲正是企业战略的精华所在。换

句话说你不做什么甚至比你做什么更重要因为人们总是容易受

到诱惑而偏离正确的轨道或因为难以放弃手里所有的东西而抱

着错误不放。

目前海信科龙的白家电业务涉及海信冰箱、海信空调、科

龙空调、容声冰箱等。很显然这其中有一个各个品牌如何定位

的问题。海信董事长周厚健曾坦承这个问题“不可能说清楚”

并认为“现在仓促定位可能给未来带来更大的麻烦”。

为什么周厚健会觉得定位这么难呢？因为他没有弄

明白定位是在消费者心智中的地位。这不怪他当初罗兰贝格为

科龙做多品牌策略咨询对定位也是昏昏然。很多“伪定位”的

产生都是由于没有掌握最基本的营销原则：消费者头脑中已经

形成的认知是定位战略的出发点。

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“定位”这个词是美国战略和营销大师阿尔・里斯和杰克

・特劳特提出来的其定位理论的精髓完全可以用一句话概括：

“成败取决于认知。”其他都是教你怎么打赢这场认知之战以

让你的品牌在人们的心智中占据一席之地并成为人们购买某类

产品的首选。

如果看到人们的心智定位就变得相当简单了以至于是显而

易见的了。别看它简单由于它契合人们的认知在市场上却是威

力巨大成为品牌制胜的法宝定位正是因此而具有战略层面的意

义。

消费者的心智才是营销的主战场而消费者的认知一旦形成

就很难改变。然而很多营销者总是想把自己的观念强加给消费

者这是造成无数营销资金白白浪费的最大原因之一。本来这些

钱用来加强消费者头脑中已经形成的品牌认知才是最有意义

的。我们看看海信目前对自己旗下的三个品牌所作的“定位”

是如何一厢情愿：海信空调主推变频；科龙空调主推双

高效；海信冰箱也重在变频产品容声冰箱继续其保鲜定位主推

原生态主打高品质、时尚牌。

这根本是与消费者的心智过不去。海信想把它的空调、冰

箱与“变频”挂上钩问题是海信已经被人们看作是电视品牌它

的变频技术再好也不会被人们看作是空调专家、冰箱专家。而

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科龙和容声的区隔声明也是建立在技术上而不是心智上它们在

企业内部看也许是合理的但到了市场上却显得那么无力有那么

多竞争对手也在嚷嚷着“更高效、更保鲜”消费者听谁的呢？

似乎嫌给消费者制造的麻烦还不够多20__年4月27日海信科

龙又与惠而浦签约成立合资公司将在国内生产、销售海信洗衣

机。这种做加法而不是做减法的战略表面上理由很充分即弥补

“短板”、共享资源可这样一来品牌粘上的东西越多品牌的力

量在消费者的心智中就越分散共享资源成了分散资源与那些一

门心思集中全部资源对付所在行业竞争对手的企业相比这只会

导致双方的差距越来越大。实际上格力今天能在空调业遥遥领

先正是因为它高度聚焦经营还没有遇到一个真正的专业对手。

海信迫切需要聚焦经营在平板电视上继续发力将其在国产

平板电视领域销量第一的优势扩大随着CRT彩电最终被淘汰海

信就有可能成为未来平板时代的全球新霸主。与这个目标相比

海信冰箱、海信空调、海信洗衣机的销售都是次要的至于手机

业务海信应该向联想学习将其尽早出售为好。海信冰箱和海信

空调应退出市场将全部业务分别注入容声冰箱和科龙空调将其

独到的“矢量变频”技术融入容声和科龙容声的冰箱专家形象

和科龙的空调专家形象就会大大丰满同时不仅消费者对品牌的

认知变得简单明了研发、销售等企业运营活动也会随之而简

单、高效少了许多无谓的复杂性。一石三鸟何乐而不为？

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竞争战略大师迈克尔・波特认为战略就是定位就是一系列以定

位为核心的运营配称活动。只有经过配称取舍企业才能形成战

略的一致性使定位得到强化形成持续的优势并使对手的模仿行

为难以奏效。简单地说海信的战略配称就是聚焦于彩电业务全

力以赴打造其平板大王的地位；空调和冰箱业务有点特别因为

科龙是企业名而且还是上市公司容声寄身于科龙名下有被压抑

的倾向而科龙也由于旗下的冰箱业务太盛使科龙即使专注于空

调业务涵义仍然不那么清晰总让人感到这是家冰箱公司可以说

这两个名字互相干扰不利于品牌打造所以最好的方法是像摩托

罗拉那样把科龙分拆成两个上市公司一个是容声冰箱一个是科

龙空调。这在中国算得上是创举却并非不可为最麻烦的做法无

非是先剥离空调业务改名为“容声冰箱”再设法将“科龙空

调”重新上市。无论怎么做这种分拆都可以赚足人们的眼球不

仅能创造更高的股票价值还能让专业化的品牌形象无需花几千

万的广告费就深入人心。

不能不提的是让容声冰箱独立上市对科龙员工将是一个巨

大的激励力量。在科龙内部有一句话：“谁让容声品牌受到损

害谁就是科龙的罪人。”科龙人对容声品牌的感情是代代相传

的而不仅仅限于创业元老原因说来并不神奇容声冰箱具有深厚

的民意基础科龙员工一到市场上就可以感受到容声为他们带来

的骄傲之情虽然它一度被边缘化却仍然为企业创造着不菲的利

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润。“容声”商标的所有权原属于广东省顺德市容桂镇政府格

林柯尔入主科龙期间将容声收归科龙所有。如果说以前科龙打

造容声品牌还有所羁绊的话现在就可以倾情投入了这可以说是

顾雏军对科龙的最大“贡献”。而海信最该做的就是高举起容

声大旗让它充分发挥聚拢人心的作用。

实际上从心智地位上讲容声冰箱具有像格力在空调业那样

的潜力。冰箱业务也是海信最有把握问鼎世界冠军的王牌当年

顾雏军雄心勃勃也只是想当“冰箱大王”不过他也不懂得心智

的价值一心想靠规模扩张取胜相反却淡化了容声品牌这种外延

式的扩张当然是脆弱的转瞬间就土崩瓦解。海信入主科龙后认

识到容声“拥有一批忠诚度极高的用户以及良好的知名度和美

誉度”没有将之放弃这是明智的但这远远不够海信必须进行大

智大勇的战略配称放弃其海信冰箱以便集中资源“擦亮容

声”。不客气地说容声已经经不起折腾了长时间的沉沉浮浮让

它在终端渐渐失去了昔日的风采令人不免有“泯然众人矣”的

感叹。

海信应该将容声解放。这只长期在科龙疲惫的身躯下喘息

的猛虎一旦摆脱重压势将发出一声耸动风云的怒吼。

博弈论上有所谓“优势策略”就是指采用它要比采用其他

策略能使自己获得更好的结果而不论对手采用什么策略。本文

所提出的就是这种最佳策略它清晰而简单一旦选择完成就可以

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数十年如一日地坚持不必再频繁地进行战略调整这无疑是成本

最低、效率最高的企业经营方式。海信为此将拥有三家上市公

司、三个强大的专家品牌这足以为它打下成就“百年企业”梦

想的坚实基础还有比这更好的策略吗？那么在这样

的前提下如何处理海信科龙与惠而浦的合资项目就很清楚了：

上策是砍掉洗衣机项目专注于在冰箱方面合作自主品牌当然是

容声。

中策是洗衣机与冰箱都做冰箱用容声的名字洗衣机则另起

一个名字并且将海信现有的不值一提的波轮洗衣机业务停掉了

事只聚焦于滚筒洗衣机。海信洗衣机新品牌要力争成为“国产

滚筒洗衣机”的代名词这其实是当年小鸭的位置但自从小鸭因

多元化而陨落之后这一位置暂时为海尔填补。但海尔是什么？

显然海尔在消费者心智中这个位置的地位并不牢固海信把它赶

下来的方法就是缩小自己的焦点。少就是多随着滚筒洗衣机的

发展新品牌就有可能成为整个行业的霸主海信需要的只是耐心

而已。

至于下策当然是按照原来的计划主推海信洗衣机让海信成

为一个大杂烩品牌。

你猜海信科龙会怎样做呢？我敢和你打赌周厚健会选下

策。太多的中国企业想成为三星、索尼太多的专家也在鼓动我

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们的企业家以此为目标。真正对定位理论有着深刻理解的人实

在太少了。

摩托罗拉为什么会拆分？其实这跟IBM为什么卖掉其PC

业务是一个道理。1983年摩托罗拉发明了世界第一部手机但

它没有专门为此打造一个手机品牌以形成一个鲜明的焦点。而

诺基亚于1992年开始聚焦对其造纸、彩电、计算机等业务做

减法专注于移动通信结果到1998年就超越摩托罗拉成为全球

最大的手机生产商。20__年《商业周刊》发布世界最有价值品

牌100强榜单诺基亚排名第5远高于摩托罗拉的第77位。IBM

的品牌价值排名全球第3相当强大可这个名字给人的印象是大

型机、大公司而不是一台小机器。虽然IBM第一个推出商用

PC并曾多年位居世界PC霸主地位但最终还是被专业的PC品

牌康柏和戴尔拉下宝座不得不将其PC业务出售。这也就给了

中国的联想登上世界舞台表演的机会可是联想的英文名字

Lenovo是它全球化的障碍里斯说：“对于欧美人来说Lenovo

听起来就像意大利甜点的名字。”他建议联想改名为

ThinkPad并聚焦在笔记本产品上。很多人对此不以为然认为

改名太花钱还会使联想在Lenovo这个名字上投下的巨资化为

泡影。真是外行话！对于这样的大公司来说改名肯定会有投入

但公关报道完全可以在一夜之间让新名字比旧名字更响亮、更

闻名。况且你在推广旧名字上也要花钱用同样的钱来打造一个

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更好听、更有前途的新名字不是更好吗？但柳传志、杨

元庆们会接受里斯的建议吗？难啊！敝帚自珍人们总是会对自

己曾经拥有的东西充满感情以至于对明摆的道理视而不见。品

牌延伸因此一直是最受企业欢迎的品牌策略直到事情无法收拾

时又会有许多人把原因归结于别的方方面面。当然这对那些掌

握定位理论的有识之士却是一件好事相比对手他们能够以简单

清晰、容易被顾客理解的战略在消费者心智中建立起强有力的

定位塑造出卓越的品牌。你愿意做前者还是做后者呢？