如何制定工作计划

—1—

制定工作计划的基本流程

第一篇：制定工作计划的基本流程1、明确任

务：包括指标、实现时间、预算、质量标准、

考核标准、主要里程碑，制定工作计划的基本

流程。例如：（1）、银晨任务是到年底完成销售

收入8000万，成本费用6000万，税前利润**

万。（2）、投入流动资金500万。（3）、应收帐

款少于500万。（4）、超额完成税前利润10％

奖励20万。（5）、主要里程碑：第一季度完成

所有拳头产品的开发设计定型、生产组织准备，

同时进行产品宣传，包括广告；第二季度完成

所有产品进入销售渠道，并进行促销，包括提

高渠道返点、折扣和让利；第三季度保证售后

服务体系完善，对客户投诉、退货和返修有立

即响应机制，例如呼叫电话24小时值班等等；

第四季度保证应收帐款及时回笼。

2、进行任务分解（分解到单位时间和岗位）：例如：产品a

的任务分解（老王是产品a项目负责人）（1）、产品a设计：（负

责人阿一，监督人李

二、协调人老王）：a.设计单位储备（起止时间：月日――

月日）b.设计单位预选、招标和评审组织（起止时间：月日――

—2—

月日）c.设计单位资格认证（起止时间：月日――月日）d.设计

外包委托和设计外包合同管理（起止时间：月日――月日）e.

设计工作质量控制（起止时间：月日――月日）f.设计成果评审

组织、设计验收、设计支付（起止时间：月日――月日）（2）、

产品a生产组织（负责人阿二，监督人李三，协调人老王）a.

生产单位储备（起止时间：月日――月日）b.生产单位预选、招

标和评审组织（起止时间：月日――月日）c.生产单位资格认证

（起止时间：月日――月日）d.生产外包委托和生产外包合同管

理（起止时间：月日――月日）e.生产过程产品质量控制（起止

时间：月日――月日）f.样品评审组织（起止时间：月日――月

日）g.批量产品验收（起止时间：月日――月日）h.外包生产支

付（起止时间：月日――月日）（3）、产品a原料采购（负责人

阿三，监督人李四，协调人老王）a.原、材、物料和工、器具供

应商储备（起止时间：月日――月日）b.供应商预选、招标和评

审组织（起止时间：月日――月日）c.供应商资格认证（起止时

间：月日――月日）d.样品评审组织（起止时间：月日――月日）

e.采购合同谈判和采购合同执行管理（起止时间：月日――月日）

f.原材物料的物流配送调度和库存控制（起止时间：月日――月

日）g.原材物料验收（起止时间：月日――月日）h.采购支付（起

止时间：月日――月日）（4）、产品a销售（负责人阿四，监督

人李五，协调人老王）a.市场调查（起止时间：月日――月日）

b.产品定位和顾客定位（起止时间：月日――月日）c.定价策略，

—3—

包括成本核算、竞争产品分析、潜在客户心理分析、增值点估价

（起止时间：月日――月日）d.销售网络，包括销售代理商储备、

认证、代理合同谈判和执行管理、押金、销售网络分布（起止时

间：月日――月日）e.销售政策，包括折扣、返点、铺货额度、

货款结算方法、物流配送条件、订货方式等等（起止时间：月

日――月日）f.产品，包括款式、类型、质量保证、售后服务内

容、退换货条件等等（起止时间：月日――月日）g.销售组织，

包括销售创意、销售口号、销售概念、促销、广告、销售额度分

解、销售业绩追踪等等（起止时间：月日――月日）h.产品配送

管理，包括物流计划、配送调度计划、库存管理、生产商协调计

划、向生产商提交的订单管理等等（起止时间：月日――月日）

i.订单管理，包括销售代理商订单或发货单管理、订单需求产品

分配合配送调度、生产商生产进度协调、配送公司协调等等（起

止时间：月日――月日）（5）、产品a应收帐款管理（负责人阿

五、监督人李

六、协调人老王）a.销售代理商信用调查（起止时间：月

日――月日）b.销售代理商授信额度控制，包括铺货额度、应收

帐款额度（起止时间：月日――月日）c.应收预警（起止时间：

月日――月日）d.催收（起止时间：月日――月日）e.追索（起

止时间：月日――月日）（6）、产品a生产计划管理（负责人阿

六、监督人李

七、协调人老王）a.产能安排，包括原材物料采购计划、生

—4—

产商生产计划、物流配送计划等等制定（起止时间：月日――月

日）b.成本控制（起止时间：月日――月日）c.质量控制（起止

时间：月日――月日）d.订单管理，包括预测、分发、平衡（起

止时间：月日――月日）e.生产排程和调度计划（起止时间：月

日――月日）f.生产和销售计划完成进度过程监控和调整（起止

时间：月日――月日）

3、进行主要人员分工：说明：除老王不可以兼职外，其余

人均可以在其他产品或任务中兼职，而且监督人李

二、李

三、李

四、李五等等可以是一个人，工作计划《制定工作计划的基

本流程》。

4、倒排时间表。根据里程碑，在年度计划中，把每月计划

排出，在月度计划中，把每周计划排出。例如12月31日要实现

上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、

生产产能、投放市场产品等等必须进行分解，然后细化到上述岗

位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细

化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，

人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完成都不好。

5、倒排工作流程。由于许多工作是并行的，所以流程是网

状交叉的，这时就由老王负责协调各个工作岗位的协同和配合。

老王必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如12月以催收

—5—

应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，

而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，

等等如此下去，一直排到原始计划流程。

6、任务完成指南和要点应该列出主要任务完成的方法。例

如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测

流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对生产商的生产过

程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择

等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度

协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了工作计划

的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证计划可以有序完成。

否则对员工来讲，计划只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清

楚。以上工作并不复杂，但需要积累，刚一开始有点麻烦，但一

旦养成习惯，工作效率会极大的提高。这是我的体会。本资料由

零客网（）提供，更多资料浏览下载请访问

零客网。

第二篇。制定学习计划的基本准则制订学习计划要科学、周

密、切实可行，既讲究原则性，又具有一定的灵活性，不要让计

划成为纸上谈兵。

制定计划主要是针对自己的课余时间而言的。因此，制订学

习计划，必须从科学、合理地利用课余时间入手。

（1）考虑要全面

学习计划自然要多考虑学习的具体安排，但学习毕竟只是生

—6—

活的一部分内容，不可能除了课内学习以外，将课余的一切时间

仍然全部安排于学习。但其他活动，无论是好的方面还是坏的方

面，都会给学习造成影响。因此，在制定学习计划时，必须将学

习与其他各项活动统筹安排，除了学习、吃饭和睡觉等项内容不

可或缺外，应该把娱乐和锻炼也考虑在内，另外也别忘了给自己

留一点与朋友和家人谈天的时间。总之，要使一天的活动富有变

化，各有固定的时间和步骤。过一种健康、有规律的生活，这是

有效学习的基础。

（2）切合实际

计划反应的目标是理想，是一种可能性，其出发点应当是自

己的实际情况。制定计划就是要解决当前的实际与未来理想之间

的矛盾，将可能转化为现实。因此，计划既不能高于现实，又不

能高不可攀。不少同学在制定计划时劲头很足，但往往忽略了自

己的实际情况，结果实行起来感到困难重重，甚至因要求过高而

无法实施，使计划成为一纸空文。

那么，什么是实际情况，怎样才能切合实际呢。一般须把握

好以下几点：

明确自己的学习水平，确定计划学习的起点；

明确可支配的时间，确定各个阶段的学习内容；

明确学习任务，确定每天具体的学习安排。

另外，还应考虑各个学科的教学情况，使自己的学习计划能

与教学进度相配合，这样才不会使个人的计划语学校的安排发生

—7—

冲突，从而促进在校的新课学习。

（3）突出重点

制订计划要突出重点，不要平均使用力量。学习时间是有限

的，但学习内容却是无限的，所以学习必须有重点。应该确保重

点，兼顾一般。所谓重点，一是指自己的学习中的弱科，二是指

各学科中的重点内容。每个同学都可能有自己的弱科，有的感到

外语较难，有的觉得数学问题较多，制定计划时就应该把这些情

况考虑进去。

另外，有些学习优秀的同学，因为要参加学科竞赛或希望发

展某些方面的特长，在课余时间里还需要安排一些提高性的学习。

那么对于这些优秀同学，课余提高性的学习内容也就成了他们学

习计划中某一阶段的学习重点。

重点确定以后，必要时还可以根据学科的不同特点，将重点

内容再细分为几个专题，在兼顾其他学科学习的同时，集中一个

月或几周的课余时间去攻一个专题；解决一个专题以后，在集中

一段时间专攻第二个专题、第三个专题...这种各个击破，集中力

量打歼灭战的计划学习方式，无论对于补差还是提高，都是行之

有效的方法。

（4）具有灵活性

计划安排一般要具体明确的要求和量化指标，以便于执行和

检查；同时也不能过于呆板，一方没有任何灵活变通。一方面要

紧凑，不浪费时间；另一方面也不能好高骛远，排的过满、过紧，

—8—

而要留有余地，排出机动时间，保持一定的弹性和保险系数，以

便于应付突发情况。不过，虽说计划要有灵活性，但原则上必须

采取不能变的态度。因为要想养成习惯，原则上就不能有例外的

事情。如果总有例外，那是不可能养成习惯的。正确的态度是：

先定出不超过实际的计划，计划一旦订立就，就尽量不变更。

（5）突出科学性

脑体结合，文理交替，这是学习内容在计划安排上的一个基

本准则。“心之官则思”，思维

要靠大脑，学习是个艰苦的过程。要使大脑神经细胞正常工

作，就必须保证脑细胞的新陈代谢。所以在安排计划时，不要长

时间的从事单一的活动，而应该像学校的课程安排一样，学习一

段时间后应适当休息；比较长时间学习以后，应当去锻炼或娱乐

一会儿，然后再回来学习。计划中对学习科目的安排，要注意文

理科交替，相近的学习内容不要集中在一起学习。同时，要掌握

自己的生物节律。计划中的学习和娱乐活动时间，应根据自己一

天的智力活动节律合理的设计与安排。只有这样，才能大大提高

计划学习的效率。

（6）长计划和短安排相结合

长计划是明确学习目标，大致的安排；短安排则是具体的行

动计划。科学研究表明：将目标和任务明细化，有利于目标的实

现和任务的完成。这就是长计划要和短安排相结合的原因。

（7）根据不同学科制订不同计划

—9—

各门学科都具有自身的特点、规律，只有根据自身的情况“因

科制宜”，制定不同学科的学习计划，才能各个击破。有些同学面

对众多学科了无头绪，碰碰这科，有摸摸那科，分不清主次轻重，

更不会根据自己各学科的强弱情况来及时调整学习计划，从而使

学习陷入无效和无序状态。因此，在制定分科学习计划时，还需

要注意一下几点：

根据各学科进度及特点，制订全学期学习的总目标和时间安

排。

根据自身优势和劣势学科情况，制定各科学习的具体措施和

时间安排。

要重视基础学科的学习，例如高中的语文和数学。因为学好

基础科是学好其他科的基础。

（8）既有重点，又不偏科

学科的重点指的是三个方面：

一是主要学科（如：高中语文，高中数学，高中物理，高中

英语，高中化学）；

二是在某一学习阶段，主要学科中学得比较差的学科；

三是某一学习阶段，非主要学科中学得比较差的学科。

防止偏科是因为各门的知识是相互联系、相互影响的，偏废

了哪一学科都必然影响学习质量和学习能力的全面提高。不偏科

绝不是说要平均使用学习时间和精力，而是在总的学习过程中，

一方面应把主要的时间和精力用在主要的学科上，特别是用在主

—10—

要学科中的薄弱部分上；另一方面也应抽出部分时间和精力用在

其他学科是。要从各学科学习的实际情况出发，合理的分配时间

和精力，使各学科都能得到恰如其分的学习时间和精力。

第三篇：制定汽车营销计划的流程制定汽车营销计划的流程

一，一份完整的汽车营销计划的编制流程图

摘要使领导迅速了解所提供建议计划的简略概要

当前营销现状市场，车辆，服务，行业及竞争状况，宏观环

境有关的背景数据和资料

swot分析概述主要的机会和威胁，优势和劣势以及在计划

中必须要处理的车辆所面临的问题销售预测销售量，市场份额利

润等方面的预测

目标确定销售量市场利润形象客户服务等方面的目标

策略制定它描述为实现计划目标而采用的主要营销方法

计划的编制各类计划的编制包括行动方案，它回答应该做什

么谁来做，什么时候做需要多少成本预计损益表它概述计划所预

期的财务收益情况

控制说明如何监控该计划

当前当前营销现状分析内容

外部因素

营销环境

企业自身

购车者

—11—

行业

竞争者

内部因素

项目内容

营销环境分析1人口统计，经济环境，法律环境，社会文化

环境

2市场需求动向（如流行趋势，爱好变化生活形态变化，人

口流动等）市场需求决定销售潜力，需求预测有助于汽车销售经

理从整体上把握市场的状况，使销售预测更加准确

3经济变动（经济发展经济增长等）销售收入深受经济变动

的影响

4政府顾客团体的动向.考虑政府的各种经济措施以及站在

顾客立场所产生的各种问题

购车者分析购车者总量，对价格性能等理解的差异，其购车

行为特点和购车决策过程，对竞争者车辆的选择因素（价格，性

能，偏好）可转化的现实软驱车者的数量估算，购车者的期望值，

满意度，对品牌的理解和变动趋

势等.

行业分析1市场规模的分析

2市场增长速度的分析

3行业在成长周期中目前所处的阶段分析

4竞争对手的车辆，服务

—12—

5到达购车者的分销渠道种类

竞争者分析1是否有竞争对手加入，竞争对手的营销策略如

何。

2为了生存必须掌握竞争对手在市场上的所有活动如车辆的

组合价格如何，促销与服务体系如何，同业竞争者采取何种行动，

采取行动的效果如何，竞争市场的格局，主要竞争对手的市场占

有率

企业自身分析1营销活动的政策，由车辆政策价格政策，销

售途径政策广告及促销政策的变更对销售额能产生重要的影响

2销售政策：如变更交易条件或付款条件，销售方法对销售

额所产生的影响

3汽车销售员

4企业的管理与服务状况.管理与服务能否与销售配合，今后

是否会产生问题等，现在车量的优缺点（价格，性能，品牌）企

业的服务实力，企业的财务实力，所处的行业趋势等，市场占有

率与市场地位，企业形象，企业的情感占有率，现在通路的能力，

通路的潜力，企业广告费用与密度，广告促销的效果，与媒体的

关系

营销环境分析：

人口统计人口的一些相关资料因素如性别年龄结构教育水

平职业家庭多数地区人口数总人口数等，是用来区分购车者，进

行市场细分的有用工具

—13—

经济环境市场不仅需要人口，而且还需要购买力.实际经济

购买力取决于现行收入价格储蓄负债甚至信贷收入分配：可以把

收入分配分为五种类型，家庭收入极低，;多数家庭低收入;家庭

收入极低与家庭收入极高并存;低中高收入同时存在;大多数家庭

属于中等收入.车辆要寻找市场必须在以上五种类型的分配结构

中选择适宜的市场

储蓄，债务，信贷的适用性：这些因素的变化对收入价格敏

感的车辆的企业特别具有重大影响

法律法规环境企企业的定价广告促销等活动都会受到政策

的限制

社会文化社会文化反映着个人的基本信念，价值观和规范的

变动，会影响到企业的目标市场的定位.营销活动必须符合社会

文化的要求才能顺应购车者的需求.

六方面量化市市场潜力：

本企业的销售历史数据;国家宏观指导性数据;行业地区数据;

汽车厂商数据;市场调研的数据;用户消费心里和车型的生命周期

状态.

市场总需求量调查估计表：

摘要车型业绩备

注

年年年年年年

行业统计资料a销售

—14—

占有率

b销售

占有率

c销售

占有率

公司资料销售

占有率

销售

占有率

销售

占有率

主要竞争者资料销售占有率

销售

占有率

销售

占有率

市场发展动向

竞争关系动向

总需求量

竞争者基本情况调查表：

竞争对手名称

地区

—15—

公司地址

业务人员数量

平均学历

平均年龄

服务时间

销售员口才

能力技巧

开发顾客方式

销售员给顾客的印象

待遇

业务方针及做法

培训体系

行业水平

企业文化

市场策略

销售的对象

代理的品牌

车辆种类

价格

市场占有率

顾客评价

其它特别的人事地物时

—16—

第四篇：年度营销计划制定流程年度营销计划制定流程

b公司的营销计划制定主要表现为两个问题：

1.进程过慢，新的营销年度已经到了，年度营销计划尚未定

案；

2.计划的可执行性差，表现为协调性差，或脱离实际，或者

与公司战略调整有悖。实际上，这也是大多数大中企业遇到的问

题。没有计划，企业到底靠什么在运转企业的营销计划必须在每

个营销年度开始前的至少半个月完成。之后经过半个月的准备，

就要开始执行。而当时新的营销年度都已经开始两个月了，全年

的营销计划还没有批准，各个部门还在反复研讨的过程中不能自

拔。计划还没出来，可企业还要运转。而在这两个月中，一个偌

大的企业是如何运转的呢。无计划运转。不要觉得奇怪，实际上，

中国企业非常习惯于无计划运转。企业常常用“计划赶不上变化”

作为托词，来掩盖自己缺乏计划能力的残酷现实。在这个指导思

想下，要么是索性不定计划了，要么是计划定出来后，也不一板

一眼地去做。在没有计划或者计划执行不理想的情况下，企业运

转靠什么呢。靠临时的调度和指挥。因此，我们常常看到，企业

中不少跨越部门的事都不是事先安排好的，而是由某个部门突然

提出什么事需要紧急处理，之后由老总临时调度，各部门配合。

比如技术部门突然告诉营销部门，新产品已经研发出来了，老板

拍板了可以上市。可是新产品上市要准备技术资料、提炼卖点、

设计广告和单张，这些都需要时间，仅广告和单张的准备就需要

—17—

两个月（广告必须有一定的时间积累才会产生效果）。这样，新

产品的上市时间就要被迫推迟。一般来说，新产品在旺季一开始

就上市是最好不过的。但如果由于计划不周密导致配合工作没有

到位或者拖延，将对销售产生重大影响。这时你就无法判断到底

是新产品的设计有问题，还是配合工作的原因。一个明星企业靠

一个产品起家，却因为无法应对竞争对手推出新品的速度而最后

落败，这样的例子我们看的不少。而无计划运转还会带来更严重

的企业管理问题。当企业按照计划运转的时候，整个企业是按照

管理规定运行的，所有的大事都是经过讨论后由上级决定的。但

当企业处于无计划运转的时候，表面上集权、实际上分权的局面

就可能发生。比如，分公司要做一次促销，把计划呈上去等待总

部的批示。而当这个报告放在老总面前的时候，老总却不知道该

不该批——因为年度计划还没有出来，关于促销预算的分配还没

有结论。如果老总及时批复，可能批复不合理；如果老总等了一

个月才批复，要么发现已经时过

境迁，批复早就没用了，要么发现分公司早就等不及开始干

了。当然，没有总部财务部的同意，分公司是没钱做促销的，但

他们自有办法。他们往往让客户先把钱垫上，把活动做了，回过

头来向总部要政策或者要钱，总部对这种先斩后奏的做法也无可

奈何。分公司干完之后再打第二份报告，要么只是补个手续，要

么是向老总解释当时为什么必须行动。于是原本该由上级统一计

划调度的事情变成了上下级之间的讨价还价，集权制变成了分权

—18—

制。由于没有计划，总部对分公司、上级对下级的管理难度就非

常大，分公司甚至发展出一种“会哭的孩子有奶吃”的工作哲学。

而老总在没有计划的前提下必须当时就要作出决策，那么他只能

依据其他标准了。比如他相信下属的报告情况属实，确有必要，

或者他只能根据这个分公司经理与自己的远近亲疏来判断，甚至

是出于公司政治上的考虑。当市场环境比较好的时候，这种混乱

是可以容忍的。可是一旦当市场环境比较严峻，混乱就会导致严

重的问题。比如在1997年的时候，如果企业由于计划问题导致

生产过多，无非是卖得慢一些，等来年的时候，这些积压的货还

能卖出去，而且还是原来的价位。可到了2000年，即便来年能

卖出去，也只能是大幅度折价了，至少降价25%，更何况还有彻

底变成死货的可能。目前还鲜有企业的营销老总因为营销计划制

定不力而下岗的事例。因为有计划与无计划之间到底有多大差距，

很多老总并没有清晰的概念。他们可以通过加班来控制住局面，

而这，说不定还成为在上级面前邀功的资本。能用计划安排的事，

跨国企业一般都尽量事先安排好，因而他们可以享受周末。当然，

由于大部分的事情都要按部就班地走完规定的流程，跨国企业的

决策速度不比本土企业快。本土企业中往往有强势人物，当他们

投入运作一件事的时候，决策速度快，动作迅猛，因而能产生比

较好的效果。但要清楚地认识到，这是个人能力的结果，而不是

依靠组织的力量。在短期内或某个项目上，本土企业的这种操作

方法能有不错的效果，但从长远来看，站在整个企业可持续发展

—19—

的角度看，这样做是有风险的。因为你不能保证你的企业里总是

英雄辈出。问题出在哪里我们用鱼骨图寻找问题可能的思路。进

程慢的可能原因见图1，计划执行性差的可能原因见图2。优化

前的流程状况

一、通过流程穿越了解到，实际的年度营销计划制定过程是

（见图3）：

1.各部门分头行动。财务部制定年度营销预算；信息部进行

市场环境分析与预测；广告部制定年度品牌目标；营销部产品科

拿出年度产品企化方案，渠道科拿出销售工作总结；服务部、物

流部和行政部作出年度工作总结。

2.营销部管理科根据

上述各项总结、方案和预测等拟订年度营销策略指引；

3.营销部长审核，不通过则退回管理科修改，通过则下发各

相关部门；

4.各部门根据年度营销策略指引和年度营销预算方案制定

本部门的年度计划交管理科；

5.营销部管理科将各部门年度计划汇总成年度总体营销计

划；

6.营销部长审核，不通过则退回修改，通过则签字送营销副

总裁审批；

7.营销副总裁审批，不通过则退回营销部管理科修改，通过

则签字，下发执行。

—20—

二、年度营销计划方面的相关最佳实践应该是：

1.在明晰的营销战略指导下，确定积极而可行的营销目标，

围绕营销目标制定营销要素策略，根据营销要素的组合安排具体

行动计划，各项具体计划有必需的财务与人力方面的支持。

2.充分有效的数据支持，不断提高对市场预测的准确性或快

速反应能力，营销目标与生产能力、资金能力等各项企业自身条

件平衡。

3.明确营销与运作计划流程中各部门的职能和责任，增强组

织跨部门的沟通与合作能力，协同地制定营销目标。

4.充分利用最新销售和市场数据，快节奏地制定年度营销计

划，全部计划在新营销年度前完成，并有足够的准备与培训时间。

5.对计划进行充分的沟通和协调。

6.经历了由下至上和由上至下的必要过程，参与人员意见被

平等对待。

7.在竞争激烈的产业，保持营销计划较大的灵活性。

三、与相关最佳实践对照，这个流程的主要问题是：

1.大部分国内企业在流程方面的问题是不规范。就像上面的

流程，没有规定谁在什么时间必须做什么事、做到什么程度、怎

样做，从而缺乏考核和时间压力，造成时间拖延。这是最大的一

个问题。企业的情况往往是：到一定时候了，老总想起要定计划，

于是召开各部门会议，在会上宣布营销管理科作为牵头部门做年

度营销计划，要求各部门配合。但老总自己也没有指定各个部门

—21—

配合的内容、时间和标准，于是要求营销管理科自己去找他们。

但在这个流程中，营销管理科不但不是领导机构，它的级别甚至

还要比其他部门低。因此，管理科要向其他部门要什么东西，或

是要求对方做什么事情，都非常费口舌。遇到不配合的情况，管

理科只能到总监那里告状，总监到老总那里告状，最后由老总出

面来协调。而老总在没有严格流程的情况下，只好临时调度指挥，

于是一会儿安排这个部门，一会儿指定那个部门。可想而知，这

其中的效率有多低。

2.营销部长的审核过晚，如果通不过，前面的过程就需重复

进行，容易形成流程闭环。

3.企业在制定计划时，最容易犯的错误是想当然，简单地确

定重要的问题，缺乏深入细致的研讨和来自业务第一线的声音。

这个流程也是这样，看不到营销基层的意见。速度虽然很快，但

是定出的计

划要么不能执行，要么常改大改。

4.部门与流程分割断裂，沟通严重不足。各部门埋头做自己

的方案或总结，汇集到营销部管理科的时间和质量得不到保证。

5.计划中最重要的是各项目标的确定，从流程中可以看到：

信息数据不足，信息部在预测前没有得到其他部门的资料（如总

结），因为没有大型信息系统，信息部不可能自动得到各部门的

实时数据，因此，只能根据外部数据和部分不是最新的内部数据

预测，而这个预测在多大程度上可以影响目标的确定，流程中也

—22—

没有规定。

6.看不到企业目标、策略、总裁意志对营销计划的影响，事

实上，由于营销工作的重要性和营销费用对企业利润的影响，总

裁不会对年度营销计划的制定完全放手。如果在计划制定过程中

没有总裁的及时意见，总裁只是站在流程的最末端等着审批计划，

则极有可能发生计划推倒重来或是重大修改的情况。

7.营销副总裁的介入偏晚，如果递交到他手中的计划有问题，

退回修改的时间必定很少了。

8.没有由上至下和由下至上的互动过程，战略的作用体现不

足。

9.阶段划分不明显，工作的节奏感不强。如何优化优化方向：

从发现的问题来看，在完善、清除、简化、整合、均衡、自动化

和再造几种改进方式中，主要需要完善，其次是简化和整合（见

图4）。

1.要吸收来自营销一线的骨干加入计划项目小组。数据收集

与预测从基层的分公司开始。实际上在参与总部的重大问题的计

划上，基层的积极性是很高的，而且其意见有非常重要的参考价

值，尤其是今天的销售增长率、新品上市、传播和广告等问题。

2.预测要建立在先对去年进行总结，而后结合环境因素研判

的基础上，总结就是理清数据、利用数据的过程。

3.预测最好能分头进行，可以进行相互对照。一是营销管理

科，其工作是把分公司的预测汇总，应该要求分公司的年度总结

—23—

中含有对下一年度的预测，再结合一些数据，作出销售部门的预

测。二是由市场研究部或信息部作另一个预测。他们根据以往收

集的信息和自己的研究结果，进行独立预测。两个预测结果可以

相互对照，督促这两个部门更好地完成工作。如果只有一个部门，

好也是它，不好也是它。如果有两个部门相互对质，他们各自在

做的时候就会更扎实。

4.将年度营销计划的编制过程分成明晰营销战略、确定营销

目标、制定营销要素策略、安排具体行动计划四阶段，明确各阶

段相关部门的职责，完善从下往上及从上往下的沟通机制，在战

略的指引下通过科学的数据支持，协同地制定营销目标，提高流

程的透明度与人员的责任感。

5.年度计划文本宜简不宜繁，以简化文字工作。如果没有大

型信息系统，企业一定要健全报表体系。但报表一定要进行简化，

做到报

一是减少作计划的周期，二是缩小每个计划所覆盖的范围。

减少计划的周期比如一家企业一直以来都是作月计划，但月计划

总是在执行10天之后就执行不下去了。这时公司就应该把月计

划变成旬计划，因为公司只能预见10天。很多企业都会遇到客

户需求规格与库存规格相差甚远的情况：客户要的一个都没有了，

仓库里堆的规格都是客户不要的。这时企业应该缩短生产计划的

周期，把月计划调整为旬计划，因为客户大都是半个月或10天

要一次货，这样，就不会产生大量的积压。大部分产品的生产都

—24—

能满足少批量、多频次的要求。缩小每个计划所覆盖的范围公司

所处理的业务中，有的可预见性强，有的相对弱。因此公司在作

计划的时候，应该把那些难以预测的内容剔除在外，或者另作计

划，把变化频率相近的那些项目集中在一个计划中。比如，如何

安排促销是年度促销计划中非常重要的一个内容，但在年度计划

中你能准确预测的只能是你自己主动发动的促销攻势，对手会在

什么时间、什么地点发动怎样的促销战，你是摸不准的。因此，

我们就应该把专门针对对手的促销反击预算从年度计划中剔出

来，另做安排。宝洁是国内为数不多的能在年度营销计划中安排

好全年大大小小促销的企业。因为它在中国市场上的地位无可撼

动，无论对手如何用促销攻击它，都只是小舢板掀起的浪花打在

航空母舰的船舷上。宝洁很少会因为对手的促销推出临时的促销

对策，而中国大部分行业里都没有这样的大玩家。因此，在促销

计划方面，要么采取主动策略，比如时间比别人早，力度比别人

大。在空调行业，现在大家都知道要提前，因此

空调销售已经从旺季促销变成淡季促销，从3月份淡季促销

提前到了上一年的12月促销，就好像下班高峰期出租车不好打，

于是路边等车的人都往前走，希望能在别人前面把空车拦截下来，

有的甚至会走出一站地去。在这种情况下，竞争的起跑线又再度

被拉平。如何处理被动情况下的促销计划就成了难点。一般来说，

应该把被动促销的准备做好。什么程度算好呢。准备到只剩下什

么时间和什么地点没有决定，而促销物料和促销方法应该做到心

—25—

里有数，随时待命。但由于促销物料要占用企业的资金，当公司

大到一定规模，仅仅促销物料一项占用的资金就将会非常惊人，

只有现金流非常充沛的企业才能这样做。对许多企业而言，并没

有足够的资金来应对对手的促销袭击。那它就需要在不同的区域

调度自己的促销物料。如果公司的战线非常长，那么大幅度的调

动就不是一个可取的方案。这时，企业就应当反省一下自己的扩

张方案：是否战线拉得太长。是否应该收缩在一个或几个市场稳

扎稳打。要知道，这不是计划能解决的。

第五篇：制定健康教育计划基本步骤（精）制定健康教育项

目计划的基本步骤及其内涵

健康教育计划的制订是在健康教育诊断的基础上，对计划干

预活动本身的具体内容、干预方式和步骤进行研究设计的过程，

核心是确立干预目标和对策。健康教育计划的制定过程和形式依

内容而有所差异，主要有以下6步：

1、选择优化项目

2、制订计划目标和具体指标

3、确定教育干预策略框架、项目活动内容、方法和日程

4、确定教育组织网络和人员队伍

5、制订监测与评价方案

6、制订项目预算（一确定优化项目

通过健康教育诊断/目标社区需求评估，往往发现社区目标

人群的健康需求是多方面、多层次的，健康教育项目必须选择一

—26—

个优化项目以求用最少的投入获得最佳效益称为优化项目。确定

优化项目有四个基本原则：

1、重要性原则。指选择涉及面广、发生频率高、对目标人

群健康威胁严重，对社会经济发展、社区稳定影响较大、发病频

率或致残致死率高、后果严重、群众最关心的健康问题。

2、有效性原则。指选择通过健康教育干预，能有效促使其

发生可预期的改变，干预措施简便具有可行性的健康问题。

3、可行性原则。指健康教育的干预策略、措施和方法以及

各种干预活动能否展开和实施。

4、成本-效益原则。按成本-效益估计排序，选择代价较小、

成本效益较好，能用最低的成本达到最大的经济效益和社会效益

的健康问题的健康教育项目。

（二确定优先干预的行为

当明确了优化干预的健康问题，对于该健康问题密切的相关

的行为问题进行分析，从众多的相关行为中选择出具有特异性、

预期可改变的关键行为作为干预的目标行为。选择优先干预行为

的基本原则：

1、区分引起健康问题的行为与非行为因素

2、区分重要行为与不重要行为

3、区分高可变性行为与低可变性行为

（三确定优先干预的倾向因素、促成因素、强化因素

确定优先干预的影响特定行为的三类因素的方法通常与选

—27—

择优先干预行为的方法类似，采用按程度进行排序选择的方法。

只是因素更多、更复杂。首先是这些因素与行为之间以及因素相

互之间在时间上有交错联系;其次是这些因素相互之间和它们与

行为之间在空间上有交错联系。所以建议首先以唯物辩证法抓住

主要矛盾和主要矛盾的思想及运动发展的思想为指导;其次借鉴

卫生管理学课程和卫生经济学课程中关于决策方法的内容，在认

真调查研究的基础上具体问题具体分析。

（四确定计划目的与目标

一旦确定了优先项目，即可确定项目的目的和目标。目的和

目标是计划存在与效果评价的依据。目的是指在执行某项计划后

预期达到的最终结果。目的是宏观性、远期性，一般用文字表述。

目标是目的的具体体现，用指标描述，具有可测量性。

1、总体目标。指在执行某项计划后预期达到的计划理想的

最终结果，具有宏观性、远期性，给计划提供一个总体上的努力

方向。

2、具体目标。总体目标可以分解为各方面、各阶段、各层

次的具体目标。如远期的疾病控制目标、中期效果评价阶段的健

康相关行为目标、短期效果评价的各种教育目标（倾向因素、促

成因素、强化因素、执行阶段的各种工作进度目标等。

一般由3个“w”和2个“h”组成，即：①who——对象②what

——实现什么变化③when——实现变化的期限④howmuch——

变化的程度⑤howtomeasure——测量的方法

—28—

3、指标体系。目标需用相应的指标描述。指标体系是项目

管理和评价的基本工具。

（五健康教育干预策略和干预框架的确定

1、确定健康教育干预策略和方法

（1信息交流。向目标人群提供信息不仅能帮助其了解卫生

保健知识，也是帮助其树立健康观念、采纳促进健康行为的基础。

（2技能发展：在人们掌握必要健康知识和信息的基础上，

帮

助其形成和采纳促进健康行为的能力，包括决策能力和操作

技能两方面。（3社会行为：社会行动策略不但注重活动效果，

更加注重活动的影响力和社会效果。通过社会活动主要形成声势，

引发关注，营造社会氛围。

2、确定健康教育干预框架（1确定目标人群（2确定干预内

容（3确定健康教育干预场所（4建立干预框架

3.确定干预活动日

（1健康教育诊断与计划设计阶段（2干预准备阶段（3干

预方案实施阶段（4项目总结评估阶段

4.干预活动组织网络与人员队伍建设

（1必须根据工作需要形成多层次的、有多部门参与的网络

组织。（2人员应以专业人员为主体吸收网络组织中其他部门人

员参加。

5.确定监测与评价计划（六健康教育计划评价形成评价内容

—29—

包括：（1科学性：项目计划的目的是否明确;目标是否合理;目标

和指标体系是否一致;实施方案和干预框架是否明确;监督和考核

措施及其实施方案是否明确;（2针对性：目标人群分类是否合理;

目标体系和目标人群特点是否一致;（3可及性：干预方式与方法

的目标人群可获得程度与可接受程度;1了解目标人群的各种基

本特征和目标人群对于各种措施的看法;2选择教育信息并做预

实验;3通过调查获得有价值的信息，为制订评价问卷提供依据;4

提供定性资料为定量资料作解释，补充定量方法得到的

有关效果方面的资料;5计划实施早期阶段可能出现的问题。