柏拉图分析法

柏拉图，在销售管理中最大的应用方向是寻找影响销售绩效的主要因素，以确定改进方向。它是对

80/20原则进行实际应用的方法，以区分影响绩效的“关键的少数”和“次要的多数”，从而抓住关键因

素，解决主要问题。

销售中的“柏拉图”

柏拉图，在销售管理中最大的应用方向是寻找影响销售绩效的主要因素，以确定改进方向。

它是对80/20原则进行实际应用的方法，以区分影响绩效的“关键的少数”和“次要的多数”，

从而抓住关键因素，解决主要问题。

在寻找关键因素时，柏拉图采用了ABC分类法，按重要程度不同，将影响结果的因素进

行了三级分类，即在0-80%区间的是A类因素，在80-90%区间的是B类因素，在90-100%区

间的是C类因素。

柏拉图的应用原则

基于其核心理念和适应于销售管理的应用环境，柏拉图在应用中需要遵循三大原则：

1.主要因素有限原则

柏拉图的第一原则是找出的主要因素不要过多。一般而言，最终找出的主要因素最好是

2-3项，最多不要超过4项，否则将失去“找出主要因素”的意义。但同样要注意的是，也

不能刻意为求得尽可能少的关键因素项而通过不合理的删除或合并来处理一些关键因素较

多且平均的情况。

2.重要性上升原则

当采取措施解决或基本解决了某个或某些关键因素后，原先次要因素的重要性将上升，

此时需要重新运用柏拉图进行分析。如此不断循序而进，就能推进销售绩效得到不断的改进

和提高。

3.合并原则

合并原则是指为便于集中精力于关键和次关键因素，适当对一些一般因素进行合并。在

通常情况下，不太重要的因素可以列出很多项，为便于分析、简化作图，常将这些因素合并

为“其它”项，放在横坐标的末端。

4.展开原则

展开原则是合并原则的逆向指导。它是在关键、次要因素不断解决的矛盾发展过程中的

一个补充原则。它提醒销售管理者，当原来的关键因素和次要因素都不断得到解决时，那些

合并的项，特别是所谓的“其它”项就要适时地展开。因为，一些因素的解决必将导致一些

原来微不足道的因素变成得举足轻重了。

原则外的注意事项

我们知道，销售活动是一个实用为先导、快速反应为先决条件的商业活动。它是一个无

法进行大量实验，分析数据永远满足不了管理需要的一线战场。从某种意义上来说，管理分

析的精确性与贻误战机的可能性成正比。所以，销售管理永远不是追求精确，而是追求大致

方向的管理过程。这是很多方法在销售管理中运用的指导思想，柏拉图法也概莫能外。

这就决定了，柏拉图法在销售管理中的应用必须以定性方法为主的原则，现时，辅以必

要的定量分析方法。我们不能够期待有一连串完美整齐的数据列出来，等着我们去分析，而

是要在残缺不齐的数据基础上更多地依靠经验和理性去判断和分析。

同时，由于销售问题的结果和原因之间的关系不容易判定，且在大多数情况下单次的结

果并不是绝对地由某个单一因素决定的，两个以上因素都有着相同等级重要程度的情况也很

常见。这就使得我们在柏拉图法应用的第一步——“影响因素的列举”上就得花费大量的精

力去分析和选择。这时候，经验和常识是我们几乎唯一可以依靠的东西。

最后，需要说明的是，柏拉图作为一种统计分析方法，其最终落地还是需要有可供分析的数

据。定性的因素是无法导入进行分析的。解决这一困难的方法是通过其他方法，科学、间接

的转化将定性分析的结果转化为定量的结果，再导入到柏拉图中进行分析。

销售管理中的运用举例

下面是对某企业影响销量因素的运用柏拉图法所进行的“关键的少数和次要的多数”分

析。

第一步，我们需要得到造成销量下滑的因素。显然，凭经验直接对影响销售业绩的因

素进行罗列很容易在一开始就将方向搞错，犯主观性或经验性错误。但同时，我们还得依靠

经验，以便在合理精确、合理大小的范围内进行筛选。一个能利用经验而又不受限于经验的

方法是：采取销售人员小组讨论的方式，比如三三两两讨论法、六六讨论法等，将所有他们

认为可能影响销量的因素全部罗列和总结出来，然后进行初步筛选，略去明显在目前阶段不

是起主要作用的因素。

第二步，就需要取得各个因素影响销量的频数。这显然是无法通过抽样和检验取得的，

我们只能依靠定性分析的方法。

比如，我们可以用销售人员打分法，取得各因素影响销售的频数。首先，我们将前面得

到的影响因素罗列出来，比如“价格过高”和“促销不足”等。然后，让十名销售经理按照

他们认为影响的次数和程度由1-10进行打分。最后，我们将各个因素的分数加起来作为频

数，并计算频率和累积频率。

需要说明的是，这是非常重要的一步，直接决定最终结果的准确性。原因有二：一是定

性分析受人的主观思想和客观因素的影响，存在偏差;二是定性结果向定量转化过程中，也

会存在误差。

所以，在进行打分之前，一定要打消相关人员的顾虑并端正他们的思想，以保证结果不

受一些其他因素的影响。

第三步，取得各因素的重要性等级。按照各因素出现的频数从大到小进行排列，得到

如表A所示的结果，然后绘制出柏拉图。

然后，就可以通过ABC分类法和柏拉图的划定标准，即0-80%的是A类因素，80-90%是

B类因素，90-100%的为C类因素，得到关键性不同的三类因素。

从上面的图表中，我们就可以非常清晰地明确到，影响销量最主要的A类因素是“价格

过高”、“终端促销不足”、“广告效果不佳”和“经销商激励不够”，最终找到第一轮改

善销售状况的方向。

第四步，集中关键多数，循序渐进。根据第三步的分析结果，我们可以将注意力放在

改善“价格过高”、“终端促销不足”和“广告效果不佳”这三个因素上。随着这三个因素

的部分解决，各因素的关键程度必将发生改变。这一方面是因为，原来重要因素的部分改善，

自然地降低了其对结果的不良影响程度，另一方面，各因素间可能存在着一些内在的关联，

一些因素的改善，另一些因素或跟进改善，或更加恶化，重要程度就相应改变了。这时候，

就需要循序不断地重作柏拉图。周而复始的结果是，各个影响因素都向着更积极地方向变化

和发展而不断促进销售绩效的改善。

采购主管的任务是在订货会上挑选用于店面销售的新款式，这些货品能否畅销直接决定着当年的销

售额。信息专员借助于销售信息系统的分析结果，尽力预测什么产品有销路，预测人们的购物习惯正在发

生怎样的改变，为决定订货款式和订货量服务。

怎样打造“销售梦之队”

木兰是某品牌服装在内地某省会城市的总经理，她是公司内外公认的营销奇才。在2007年

上任之前，她几乎没有接触过销售工作，但自从她上任以来，其辖区的销售额却每年以50%

以上的速度攀升。当大家认为今年她不可能再续奇迹时，上半年的销售额又同比增长54%。

在木兰上任之初，一家普通的城区专卖店每月销售额只有区区5万元，现在差不多每家都有

60万的营收，足足是3年前的12倍。

为什么木兰能够屡创奇迹，完成别人眼中不可能实现的目标？条分缕析之后，可以归结

为以下几点：

其一，组建稳定而专业化的管理团队。

木兰的团队骨干成员都是有5年以上工龄的老员工，他们之间有相对固定的分工，术业

有专攻，所以经过长期学习和经验积累，都有独当一面的才能。包括采购主管、陈列专员、

培训专员、信息收集与分析专员、店长及促销专员，这些人长期在市场上摸爬滚打，形成了

一种不同寻常的直觉，往往能够快速抓住问题的关键点，并制定有效的解决方案。

采购主管的任务是在订货会上挑选用于店面销售的新款式，这些货品能否畅销直接决定

着当年的销售额。信息专员借助于销售信息系统的分析结果，尽力预测什么产品有销路，预

测人们的购物习惯正在发生怎样的改变，为决定订货款式和订货量服务。陈列专员需要统计

每个店铺的陈设量、尺寸以及陈列的类别，协助设计促销活动。零售主管通过巡店可以快速

发现店面存在的问题，包括产品陈列、VI、员工培训等，为改善门店业绩提供保证。

其二，营造“能者上，庸者下”的工作氛围。

有些下辖的店铺长期亏损，木兰通过深入研究这些店铺，发现原因只有一个，那就是店

长的领导力不够。她尝试性地派了几个在其他大店中表现优异的普通员工，去激活这些问题

门店，取得出人意料的成功。

木兰开放自己的办公室，随时邀请员工进来聊天，也经常会提问员工：“假如你是店长，

你会怎么想、怎么做？”以此鼓励员工思考，激发员工潜力，营造一种人人机会均等、个个

奋力争先的良好气氛。

其三，利用数据分析持续优化经营业绩。

木兰喜欢凡事寻根究底，分析现象背后的深层原因，经常会从数据中发现一些不易觉察

的问题。比如员工离职情况以及原因，是对待遇不满意，还是对他们关心不够，或者企业文

化有缺失？如果短期内同一家店多人离职，是否跟店长的管理风格、管理能力有关系。木兰

每月会查看每位员工的工资收入，比如有些店面工资高是不是因为营业员太少，增加人手是

否可以提高销量，是否应该增加店长的销售指标等。她甚至关心店面销售人员的性别比，以

及店长和副手应该怎样进行性格搭配等别人眼中的细节问题。

综上所述，成功销售在于不断寻找解决问题的方法，而非寻找推脱责任的借口。密切关

注市场变化，善于开动脑筋总结和学习，用人所长，容人所短，不断尝试和创新，就会激发

出惊人的潜能。

打胜仗要有过硬的队伍，优秀销售业绩同样也得靠骁勇善战的营销团队打拼出来。作为销售主管，

你当然想拥有一支所向披靡的虎狼之师，但这是等不来、要不来的，要靠你自己动脑动手去打造，你有高

招吗？

销售主管如何“养虎”

打胜仗要有过硬的队伍，优秀销售业绩同样也得靠骁勇善战的营销团队打拼出来。作为销售

主管，你当然想拥有一支所向披靡的虎狼之师，但这是等不来、要不来的，要靠你自己动脑

动手去打造，你有高招吗？本文作者的做法或许会对你有所启发。

把一支没有经过培训的业务队伍派往市场就如同把一支没有受过训练的军队派往战场

一样，恐怕他们除了成为炮灰之外难以承担什么重任。但是企业不可能天天把业代关在总部

进行培训，所以很大一部分培训任务就落在了在一线带兵打仗的销售主管或销售经理身上。

那么，销售主管或销售经理应该如何对下属业代进行培训，使自己所带的队伍成为骁勇善战

的虎狼之师呢？我在某企业先后做过区域经理、省级经理和分公司营销总监，从多年工作实

践中总结出以下几种培训业代的方式：

1.以身作则，在工作中进行培训。

销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差

到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困

惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当

之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。

2.利用月底月中销售例会进行培训。

为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业

务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间

对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：

（1）主管和经理亲自进行培训。

（2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其

具体组织培训）。这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以压力和动力，因

为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的

演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服

力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效

果。

（3）案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的和反面的），在培

训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业

代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。

我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，

推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了推广该产品我想

了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，

就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励；

同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处

罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引

以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。

（4）问题培训。

每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，

这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在

遇到类似问题时也知道该如何处理了。

（5）游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使

培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根

据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角

色，然后让其他业务员和他们"打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况

融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。

比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次

开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员

扮演各种角色，让有经验的业务员"现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员

的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种

铺货技巧了。

3.利用网络培训。

虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在

外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地

培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代

表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培

训跨越地域空间提供了很好的条件。

我做销售主管和经理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知

团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员

就可以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。如果

大家需要在一起沟通交流的时间较长，就提前约好同时进入QQ"群聊”。

4.组织现场培训。

在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的

市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。

5.一本书计划。

有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，

并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我做销售经理时启动了"一本书计划”，规定每

位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要

内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。

销售就是介绍商品所提供的利益，以满足客户特定需求的过程。销售是一项很具挑战性的工作，成

为销售人员比较容易，成为优秀的销售人员却没有那么简单。

销售人员的四大素质

销售就是介绍商品所提供的利益，以满足客户特定需求的过程。销售是一项很具挑战性的

工作，成为销售人员比较容易，成为优秀的销售人员却没有那么简单。

身处竞争激烈、颇具挑战性的销售行业，销售人员应该具备什么的素质能才能摆脱平庸

呢？进一步说，销售人员究竟应该具备什么样的素质才能使自己从同行中脱颖而出呢？针对

上述问题，世界著名的市场研究公司——盖洛普管理咨询公司曾经对近50万名销售员进行

了广泛的调查和研究，研究表明，优秀的销售人员一般在以下四个方面具有良好的素质：内

在动力；干练的作风；推销能力；与客户建立良好关系的能力。这四者相辅相成，缺一不可。

1、内在动力

不同的人有不同的内在动力，如自尊心、幸福、金钱等，但所有优秀的销售人员都有一

个共同点：有成为杰出人士的无尽动力，这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成，但

却无法教会。人的内在动力的源泉各不相同，如受金钱的驱使、渴望得到承认、喜欢广泛的

交际等，根据内在动力源泉的不同，可以将销售人员大体分为四种类型：成就型；竞争型；

自我实现型；关系型。

具体的说，“成就型”销售人员特别渴望成功并且会为此付出巨大的努力；“竞争型”

销售人员不仅想获得成功，而且渴望战胜对手（其他公司或其他销售人员）以获得满足感，

他们通常会站出来对其同行说，“我承认你是本年度的最佳销售人员，但是我会与你一比高

低的”；“自我实现”型销售人员往往喜欢体验一下获胜的荣耀，他们总会把自己的目标定

得高一些；“关系型”销售人员的长处在于他们能与客户建立、维持良好的客情关系，他们

往往为人慷慨、细致且做事尽力，“这样的销售人员非常难得，”美能达公司的一位培训经

理如是说，“我们需要那种能够耐心回答顾客可能提出的第十个问题的销售人员、那种愿意

和客户呆在一起的销售人员。”

没有单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型销售人员，优秀的销售人员或多或少

都会带有其它3种类型销售人员的一些特征。而且，属于某种类型特征的销售人员要是能有

意识地多培养一些其它类型性格的人所具有的特征，他就会变得更成功。例如，“竞争型”

销售人员如果多一些关系意识，他便会在客情关系方面也做得不错，并且能因此获得更多的

订单。

2、严谨的工作作风

不管销售人员的内在动力如何，如果他们组织松散，凝聚力不强，工作不努力，他们就

会难以满足客户越来越多的要求。

优秀的销售人员总是善于制定详细、周密的工作计划，并且能在随后的工作中不折不扣

地予以执行。其实，销售工作并不存在什么特别神奇的地方，有的只是严密地组织和勤奋地

工作。一位成功的总裁如是说：“我们优秀的销售人员从不散漫和拖拉，如果他们说将在2

天后与客户会面，那么你可以相信，2天后他们肯定会在客户那边的。”

销售人员最需要的优秀品格之一是“努力工作”，而不依靠“运气”或技巧（虽然运气

和技巧有时也很重要）；或者说，优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气是因为他们总

是早出晚归，他们有时会为一项计划工作到深夜，或者在别人下班的时候还在与客户洽谈。

3、完成销售的能力

如果销售人员不能从客户那里获得订单，即使他的技巧再多、再好，那也是枉然。

无法成交就谈不上完成销售，一般而言，优秀的销售人员总会想法设法来与客户达成共

识，从而顺利签单。如何才能成为一名优秀的销售人员呢？研究表明，有一点很重要，即销

售人员应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神，销售人员应该像运动员一样不怕失败，甚

至到最后一刻也不放弃努力。

优秀的销售人员往往对自己和所销售的产品深信不疑，他们通常都十分自信并坚信自己

的决策是正确的；他们十分渴望成交，通常会在法律和道德允许的范围内采用各种方法来使

设法交易获得成功。

4、建立关系的能力

在当今的关系型营销环境中，优秀的销售人员最需要注意的一点是：成为解决客户问题

的能手和与客户发展关系的行家（未来的销售人员将不再是销售人员，而是客户的顾问），

力求敏锐地把握客户的真实需求。

优秀的销售人员通常是这样的：他们全神贯注，很有耐心，细致周到，反应迅速，善于

倾听，十分真诚；他们能站在顾客的立场上，用客户的眼光来看问题。

今天，客户更希望销售人员成为其“业务伙伴”而不是“玩友”，销售人员应该很清楚

这一点。优秀的销售人员所做的不是去讨客户的欢喜，而是应该真正去关心客户的利益，关

心客户的业务发展方向，关心怎样才能帮上客户的忙。