考核激励机制

绩效考核的激励作用与方法

绩效考核的激励作用与方法

要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少

的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极

性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用

首先就是能够调动员工工作的积极性。

一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩

效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行

定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益

是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只

有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质

方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的

调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。另一方面，考

核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，

还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司

的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质

上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感

和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好

的为公司服务。

再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一

个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管

理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出

异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核

制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。

规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”，

这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然，

这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员

工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，

那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的

反面。

规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成

目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金

只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候，

员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部

分很微小的一部分，员工根本就不会关心。

规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情

况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下，

给小组奖金的'方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的

人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会

离开公司，而懒人们会留下。

规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该

希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金，

甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最

糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的

规则2的公司。当然，晚发总比不发好……

规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，

它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果

的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，

期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划

改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!

绩效考核激励作用对“十字标准”的依赖

绩效考核达到了公正、公平、客观、准确、全面这十个字的标准，

下属员工就会通过努力为企业价值和目标的实现作贡献来体现自己

在这个企业的相应价值。达到了这“十字标准”的绩效考核，也就

使每个下属员工在这个企业小社会中，通过努力相对于企业价值和

目标的实现，创造了自己的相应“有无结构”。如果他的业绩得分

较低，就说明他存在一种“人有我无”的结构，是他工作做得不如

人，从而使他感觉到有一种不如人的自卑感。而这种自卑感只要还

没有把他压跨，他就会加倍努力改变这种状况，使自己从这种自卑

中解放出来。这就迫使他或者把工作做得与他人一样好由一种“人

有我无”结构，转化为“人有我有”结构;或者是发挥自己的主观能

动性，创造性的工作，使自己在其它某些方面做得比他人更好，创

造自己特有的“人无我有”结构，以弥补自己所无法改变的“人有

我无”结构。这也就直接使这种考核具有了激励人的作用。

在这里有一个问题，如果这个绩效考核得分较低的人，产生了过

多的自卑感，致使这种自卑感已经把他压跨，使他丧失了信心和希

望，这也会产生负面作用。因为这会使他放弃努力，或者听天由命、

得过且过;或者另谋出路，另攀高枝。当出现这种情况的时候，绩效

考核的激励作用就会下降，这就需要上司主管加强绩效考核的沟通

管理，为下属员工指明努力的方向，肯定每个人的长处，增添他人

的信心，激发他人的希望，降低他人的自卑感。从而维持绩效考核

的正向激励作用。李·艾柯卡初到福特汽车公司，绩效考核得分为

倒数第一名，这本来已使他开始丧失信心，他的主管通过沟通，对

他进行鼓励，并告诉他只要不是连续成为倒数第一名，就不会被淘

汰，也说明有发展潜力。最后李·艾柯卡在福特创造出非常辉煌的

业绩，甚至功高振主。

一般而言，只要是公正、客观的考核，都不会因自己绩效得分过

低的自卑而把自己压垮。公正、公平、客观、准确、全面的考核，

只会让他重新对自己定位。相反，不公正、不公平、不客观、不准

确、不全面的考核，则可能给他人带来让人自暴自弃和自卑。因为

这种考核让其所得的绩效得分与自己的努力失去关联关系，得分多

少是超越自己主观努力的外在作用所致，与自己的人为行为没有联

系。人不能自己主宰自己时，才会自暴自弃，真正自卑。

这种状态也正是所有管理者希望达到的境界。

公正标准的内涵与激励的关系

所谓公正，也就是指在对履职人的工作评价过程中，不掺杂任何

考核评价人的主观偏见，能严格地依照工作职责标准要求，对他的

绩效进行评价，而不把任何工作职责要求之外的价值偏好强加于他，

影响对他的业绩得分。比如，上司主管可能不喜欢他下属员工染头

发、畜胡子，但只要下属员工染头发、畜胡子并没有对他的工作职

责的履行带来任何形式的影响，也就不应该因为他们的这种行为而

给予一个不恰当的低评价。否则，就会把激励导向的方向扭曲，造

成楚王好细腰，后宫多有饿死人的局面。

公平标准的内涵与激励的关系

所谓公平，也就是强调评价的标准要统一，不能多重标准或双重

标准，对一部分人降低标准要求，而对另外一部分人又提高标准要

求，从而使下属员工的绩效成绩因人不同而扭曲。公平实际上是一

个横向比较问题，考核标准是严还是松，是高还是低，本身并不重

要，而是严、松，高、低必须一视同仁。只有这样，才能使绩效考

核成绩具有横向可比性，也才能通过这种比较而形成下属员工自己

认同，他人也认同的“人无我有”结构。绩效考核能否具有激励作

用，其关键点在于考核成绩是否能被认同、接受。不为同事和下属

认同、接受的考核成绩，不会对被考核人有激励作用。不被履职人

自己认同、接受的考核成绩，更不能产生激励作用。自己认同、接

受是服输、认蠃的问题。不公平的绩效考核成绩，无论是高，还是

低，都不会让人服输、认蠃。

客观标准的内涵与激励的关系

所谓客观，也就是强调对下属员工的绩效考核只能用事实说话，

不能掺加任何考核人的主观臆断和猜测。把一些下属员工并不存在

的短处和局限性强加于下属员工身上，这就是不客观。有不了解、

不明白的事，只能通过深入的调查研究，准确地把握、了解事实之

后再做判断。只有这样，才能使被考核人心悦诚服，提升绩效考核

的权威性和员工的认同度，进而使下属员工重视这种绩效考核得分，

并由这个得分来诱导他意志行为的选择。

准确标准的内涵与激励的关系

所谓准确，就是强调给考核人的绩效评分要严格与考核人的履职

实际相对应，尤其是不能因为对被考核人的不了解而随意给被考核

人打一个中间等级的评分。强调考核人对待被考核人的业绩得分要

像关注自己的事业一样，不能持任何不负责任的态度。否则，让下

属员工感到考核人的不负责任，只会加剧二者之间的隔阂与矛盾，

降低下属员工对所考核成绩的认同度，使绩效考核工作失去应有的

激励作用。

全面标准的内涵与激励的关系

所谓全面，也就是强调不能因为下属员工一时之事而以偏概全。

这要求一方面要避免因一日之过而忽略九日之功;另一方面又要避免

因一事之荣而掩盖九日之羞。保证对下属员工全过程的工作和全部

的职责，做出全面的评价。只有这样，才能从意志行为选择上对下

属员工产生诱导影响，使之诚心向上、向善，积极努力作贡献，而

不是投机取巧，弄虚作假。