越级指挥

组织管理原则

一、组织的概述

(一)组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任

与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。

(二)组织的特征

组织必须有一个共同的目标。

组织要有不同层次的权力和责任制度。

组织包括不同层次的分工与合作。

组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。

(三)组织的四层次

决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。

控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。

管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管

理作用。

经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。

二、组织管理原则

任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适

应的组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次

的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关

系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则：

1、任务目标原则

任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目

标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做

到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权

利责任等，都应有明确规定。

2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则

从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事

实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国

这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失

败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。

⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人

阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到

完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适

的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。

⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以

采用因人设岗原则。

⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。

⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗

位而择人，问题不大。

总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事

设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗

位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这

对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情

况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。

3、集权和分权相结合原则

集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什

么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对

下级的有效控制为限。分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的

上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达

到预期效果。特别是地域范围很广的驻外机构，一定要在总部设立控制系统，才

不会出现管理失控现象。

4、命令统一原则

从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥。实质也就是要进

行统一领导，消除多头领导和无人负责现象。但有些时候，有些特殊部门、特殊

岗位则要采用双重领导机制。

一是在确定管理层次时，保证上下级之间形成一条连续的，不中断，上下级

的职责、权力和联系方式明确的级链。

二是只能一个人负责一级组织，实行首长负责制。

三是正职领导副职，副职对正职负责。

四是下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，个人只对一个上级汇报工

作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生矛盾的问题就越少，个人对最终成果

的责任感也就越大。一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感

觉。

五是下级只能向直接上级请示工作，下级必须服从上级的命令和指挥，如有

不同意见，可以越级上诉；上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。

六是职能管理部门一般只做同级直线指挥系统的参谋，无权对下级直线领导

者下达命令和指挥。

七、在一些特殊岗位可以设置双重领导机制：即在某个部门、某个岗位上设

置业务领导与行政领导，并规定二者分工合作与协调统一。例如，一些企业的办

事处的财务部门就是这种类型，业务上归总部财务中心统一管理，行政上归办事

处总经理管理。

5、管理幅度与管理层级适度原则

管理幅度（或称管理宽度、管理跨距、控制界限、管理跨度）指平均每位干

部管理下属员工的数量配备。管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层

机构。

管理幅度与管理层级是对应的关系：管理幅度越大，管理层级就越少；管理

幅度越小，管理层级就越多。管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限

制。管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥；管理幅度越宽，对干

部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致

管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工

作效率。

㈠最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。

（1）高阶层管理跨距约3～6人。

（2）中阶层管理跨距约5～9人。

（3）低阶层管理跨距约7～15人。

㈡设定管理幅度要考虑的要素：

（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

（2）沟通渠道：组织目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可

加大控制。

（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可

扩大控制层。

（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。

（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。

6、责权利相对应原则

要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。职权或职责不清

将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。有权无责或权大责

小就很容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权或责大权小就会束缚管

理人员的积极性、主动性和创造性，使组织缺乏活力。中国特色的辩证应用：碰

到有虚设高职位者，一定要适当修改其职位的职权与职责，将其岗位的原有重要

职权与职责高明地转嫁到实干者的职位身上。这就是中国人力资源经理的“明修

栈道，暗渡陈仓”之计。

7、精干高效原则

机构精简，队伍精干，是组织联系和运转的要求。精干高效原则包括精简机

构、减少层次和精简人员、实行合理编定员两个方面。精干不等于人员和层次

越少越好，而是不多不少，一层顶一层，一个顶一个，保证需要最好。组织层次

并非越多越好。

⑴层次多使管理费用增多，导致管理费用或所谓的“一般行政费用”增加却不是

直接成本的增加；

⑵部门的多层次使部门间的交流复杂化了，影响组织的运作；

⑶层次是信息的“过滤器”，当信息由上往下传达或由下往上传递时，信息会在

层次间的流动中被遗漏、歪曲及逐渐减少，造成“阳奉阴违”等贯彻不力的局面，

影响组织任务的完成和目标的实现。

⑷众多的层次会使计划与控制工作难于开展，容易使计划失去协调和明确性，

对管理人员的控制也将更加困难。

8、稳定性与适应性相结合原则

组织的变动，会涉及到人员、分工、职责、协调等各方面的调整，对人员的

情绪、工作方法、工作习惯会产生各种影响，因此组织机构应当保持相对的稳定

性。此外，组织机构还是实现经营战略的重要工具，而经营战略是随着内外环境

变化而发展的，所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目的。

这一原则更证明，组织结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作

出的各种战略以及技术等。稳定性与灵活性既是矛盾对立的，也是辩证统一的。

原则上是应该在考虑稳定的基础上考虑其灵活性。这就要求我们在设计组织结构

时，既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化。

组织机构设置模式是长期实践的经验总结，有其一定的合理性，有用性和内在

规律性。同样随着事业的发展，社会需求的变化，组织机构也将随着功能的变化

而所变化，以适应新形势下功能的变化需要。因此，组织机构的设置，既要其一

定的稳定性和继承性，又要在充分论证的基础上审慎进行，切忌凭主观臆断和短

期行为，以免造成工作上的混乱和人心不稳定。组织机构从今后发展的趋势看，

业务机构向专业化精细分工与多科学综合协作相结合的方向发展，而管理职能机

构将更应体现，多职能、少而精、高效率的设置原则。

9、执行和监督分设原则

监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。执行

与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。只有执行机构和监督机构

分开设置，监督机构才能真正起到监督作用，才更有利于暴露问题和解决矛盾。

如医院的财务部门与审计部门分离；质量管理部门与质量生成部门的分离等。中

国特色的辩证应用：可以将老板的亲戚适当安排到检查监督部门，而尽量少安排

到执行部门。因为这些人虽然不会做事，找错误的功夫却可以。但一定要跟这些

人强调检查监督部门没有指挥权。

标签:管理