现代管理方法

管理：就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，使别人

同自己一起实现目标的活动过程。

管理四大职能：计划、组织、领导和控制

计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；

组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关

系的建立；

领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握

控制工作：检查和监督，着力于纠偏

管理学的对象与方法：管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的；

研究方法1、归纳法：从典型到一般。如双因素理论。2、试验法：人为地创造一

定条件，观察其结果。如霍桑试验。3、演绎法：解释性模型→实践指导

管理者的类型：1、按管理工作的性质与领域划分：综合管理者和职能管理者；

2、按职权关系的性质划分：直线管理人员和参谋人员

3、按管理者的层次划分：

高层管理者——决策层：对组织负有全面责任；决定组织大政方针（目标

战略）；对外协调和交往。

中层管理者——执行层：贯彻大政方针，指挥基层管理者；分配具体任务，

注重日常管理事务

基层管理者——作业层：直接指挥和监督现场作业人员；协调基层人员，

完成上级下达的各项计划和指令。

管理技能：技术技能（基层管理者）、人际技能（中层管理者）、概念技能（高层管理者）

泰勒的科学管理理论：主要观点：1、科学管理的中心是提高效率；2、达到最高工作效率的

重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；3、劳资双方的“精

神革命”

管理制度：1、规定科学的操作方法；2、实行差别计件工资制。3、对工

人进行科学的选择、培训和提高；4、制定科学的工艺规程，并用文件

形式固定下来以利推广；5、管理职能与作业职能分离

评价：正：泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人；科学管理理

论使管理从经验走向科学；极大地推动了生产的发展和社会经济的繁荣；

工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离等主张一

直沿用至今。

反：但他把工人看成是纯粹的“经济人”，是会说话的机器人；主

要着眼于基层管理

法约尔的一般管理理论：主要内容：1、明确了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、

控制；2、倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得；3、归纳

了14条管理原则

简评：提出了管理活动所必需的五大职能；2、提出了14项管理原

则；3、法约尔为管理教育提供了理论依据；4、为管理科学提供了

一套科学的理论构架一般管理理论后来成为管理过程学派的理论

基础

韦伯的行政组织理论：人类社会存在的三种权力：传统权力、超凡权力、法定权利（行政组

织的基础）

理想行政组织模式的特征：明确的分工；自上而下的等级系统；成员

之间只有对事的关系而无对人的关系；人员的任用完全根据职务要求，

经公开考试，按自由契约原则予以使用；遵守规则和纪律；固定的薪

金与明文规定的升迁制度

简评：韦伯对组织理论的贡献：1、明确系统地指出有效维系组织延

续和目标达成的基础是合法权力；2、强调制度、能力、知识的行政

组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制

梅奥的“人际关系学说”：霍桑实验：1、照明实验和继电器装配实验。测定照明强度、工作

日长度、休息时间长短与次数及与环境有关的其他因素对生产率的

影响；2、访谈实验。3年大规模访谈21000人次，发现行为动

机的内隐性；3、群体实验。对工人的群体行为进行观察和记录，

发现非正式组织（成员在共同工作的过程中，由于共同的兴趣、爱

好、社会感情而形成的社会团体）存在。

人际关学说（即霍桑实验的结论）：1、工人首先是“社会人”，而不

是早期科学管理理论所描述的“经济人”；2、提高工人的“士气”是

提高生产效率的关键。而“士气”的高低取决于工人社会欲望的满

足程度；3、重视“非正式组织”的存在和作用；4、企业应采用新型

的领导方法

麦格雷戈的X理论与Y理论：X理论：①大多数人生来就懒惰，总想少干点工作；②一

般人没什么雄心，不愿负责任，宁愿受人指挥；③以自我为中心是人

的本性，对组织（集体）的目标不关心；④人缺乏自制能力，易受他

人影响。

“X理论”的典型管理特点就是“胡萝卜加大棒”，胡萝卜的作用在于满

足人的物质追求，大棒的作用在于迫使人的行为与组织目标一致。

Y理论：①人们愿意承担责任；②人们因工作而变得成熟，有独立自

主的倾向；③人有自发、自制的能力；④人们都热衷于发挥自己的

才能和创造力。

“Y理论”认为人性本善，只要充分发挥其优点，员工就能把工作做

好。管理者应尽量把工作安排得富有意义和挑战性，使工人工作之后

能引以为自豪。

理性决策六步骤：1、确认问题：报考哪所学校、选择哪家单位；2、确定决策标准；3、分

配权重；4、开发备选方案；5、评估备选方案；6、挑选最佳方案

程序化决策与非程序化决策：定义：程序化决策是指重复出现的、日常的例行事务，属于结

构良好的决策；非程序化决策是指一次性的、新出现的、偶然发生的

问题，属于结构不良的决策。

两者比较：决策类型：程序化与非程序化

问题类型：例行问题与例外问题

组织层次：下层与上层

决策制定技术：传统式：程序化的是1．惯例；2．标准操

作规程；3．明确规定的信息通道。非程序化是1．判断、

直觉和创造性；2．主观概率法；3．经理的遴选和培训。

现代式：程序化的是1．运筹学结构分析模型；2.计算机

模拟；3．管理信息系统。非程序化是1．培训决策者；

2．编制人工智能程序。

举例：程序化有企业：处理工资单；大学：处理入学申

请；医院：准备诊治病人；政府：利用国产汽车

非程序化有企业：引入新的产品；大学：建立新的教

学设施；医院：对地方疾病采取措施；政府：解决通货膨

胀问题

只要有可能，管理决策都应该程序化

SWOT分析法：通过对企业综合情况进行客观公正的评价，发现问题，找到解决方法，并明

确发展方向，且能将问题按轻重缓急分类

S:StrengthW：WeaknessO：OpportunityT：Threat

有可能考分析题看PPT

计划定义：广义制定计划、执行计划、检查计划

狭义狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安

排

计划工作的程序：1、估量机会2、确定目标3、明确条件4、拟定可供选择的方

案5、评价各种备选方案6、选择方案7、拟定铺助计划8、编制

预算

编织计划的方案：1、PDCA循环法（戴明循环）2、滚动计划法3、网络计划技术

4、线性规划法

PDCA循环法（戴明循环）含义：指任何一项工作都要先有计划（plan），然后按照计

划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复

始，不断循环前进，并进一步地提高水平。

工作程序：4阶段P(1234步)D(5步)C（6步）A（78步）8步骤：1、

分析现状，找出问题；2、分析产生问题的原因；3、要因确认；4、拟

定措施、制定计划；5、执行措施、执行计划；6、检查验证、评估效果；

7、标准化，固定成绩；8、处理遗留问题

特点：1、周而复始2、大换套小环3、阶梯式上升

应用于护士长队伍建设

滚动计划法：定义：是一种定期修订未来计划的方法。编制方法：在原计划的基础上，

每经过一段固定时期（滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情

况修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机

结合起来。该方法主要应用于长期计划的制定和调整。

特点：1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，

而远期计划则相对粗略；2、计划执行一定时期，就根据执行情况和环

境变化对以后各期计划内容进行修改、调整；3、组织的计划工作始终

是一个动态过程。该方法避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性

评价：1、推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计

划工作的质量；2、推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，

提高了计划工作的质量；3、加大了计划的工作量

网络计划技术：基本原理1、首先，用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、

活动、工序等)的先后顺序和相互关系；2、其次,通过计算找出计划中的

关键工序和关键线路；3、然后，通过不断改善网络图选择最优方案,并

在计划执行过程中进行有效的监督控制,保证取得最佳的经济效益。

组织定义：进行专业分工，建立使各部分有机协调配合的系统

任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系

结果：提供组织结构系统图、部门职能说明书、岗位结构图、职务说明书、岗

位工作标准、业务流程与管理标准

常见的组织类型：直线、职能、直线职能、事业部、控股、矩阵制

直线组织：直线型组织结构是最简单、最原始的一种组织结构类型。“直线”在这里指，

职权从组织上层“流向”组织的基层。①每个主管人员在其管辖的范围内，对直

接下属有绝对的职权或完全的职权。②每个下属只有一个上级，只接受一个上

级的指挥，也只向一个上级报告。

评价：优点：结构简单，命令统一，责任明确；信息沟通快，决策迅速，管理

效率高。缺点：①管理工作简单粗放；②主管人员负担过重；③成员之间

和部门之间横向联系差。

适用范围：小型组织、企业初建阶段或现场作业管理。

职能制组织结构：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向

下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。

优点：能发挥专家的作用，对下级工作的指导较为具体，减轻了上层主管人

员的负担

缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。

适用于：任务较复杂的社会管理组织，如高校、医院、图书馆、设计院、会

计事务所

直线职能制组织结构：结合了直线型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充

分调动各职能部门的作用。职能部门通常拥有参谋权，但在某些特

殊的任务上可能被授予一定的指挥权。当参谋部门与下属直线部门产生矛

盾时，由上层直线主管协调解决。

优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各类专家的作用，大大提高了管

理的有效性。

缺点：协调工作量大、难以培养综合型管理人才

适用范围：用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。我国大多数企业，

尤其是生产制造企业均采用这种组织结构。

事业部制：是一种在国外大企业中普遍采用的组织结构形式。它是在总公司领导之下

按产品分类,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自

负盈亏的部门分权化结构。该结构是由20世纪20年代初美国通用汽车公

司副总斯隆研究和设计出来的。

优点：1)责权利明确；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事

业部独立的生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

缺点：1)机构重叠，增加了管理成本；2)相互支援性差；3)易产生本位主义，

引起内耗

适用范围：主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织

矩阵制组织结构：综合了职能制和事业部制的优点，按职能和产品（项目）组合成一

个双重结构。在矩阵制组织中，每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又隶属

于一个或几个横向的产品（项目）单位

优点：加强了横向联系；专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动

性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发

缺点：双重领导问题

适用范围：适应于外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量巨大，分

享组织资源的要求特别迫切等情况，如大型运动会组委会、电影制片应用研

究单位。

领导实质对个体和群体施加影响力，处理好人际关系。

三种领导风格理论：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论

领导特质理论：也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质

与领导相关行为及绩效方面的关系。这一理论的出发点是基于领导者的

个人特质是决定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决

于领导者的特质，那些成功的领导者也有一定有某些共同点。根据领导

效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪

些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质

PDP系统将领导者分为五大类型：老虎型（老虎依靠自己内在的力量，威

风凛凛震慑四方。他们的共同性格为充满自信、竞争心强、主动且企图

心强烈，是个有决断力的领导者。一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇

于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。他们在领导风格及

决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为导向，擅长

危机处理，此种性格最适合开创性与改革性的工作。GE的前任CEO杰

克·韦尔奇就是典型的代表人物。）

孔雀型（孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走。

这类领导者人际关系能力极强，他们擅长口语表达，很会沟通激励、描

绘愿景并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手。他们喜欢跟别人互

动，重视群体的归属感，属于透过人的关系发挥影响力。由于他们富同

情心并乐于分享，具有鼓舞性和带动性，善于交际，在无形性的领域中，

孔雀型的领导者都有很杰出的表现）

考拉型（他们的共同特质为平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作、避免

冲突与不具批判性。在行为上，表现出不慌不忙、冷静自持的态度。他

们注重稳定与中长程规划，现实生活中，常会反思自省并以和谐为中心，

即使面对困境，亦能泰然自若，从容应付。在决策上，他们需要较充足

的时间做规划，意志坚定、步调稳健。考拉族群可说是一群默默耕耘的

无名英雄，在平凡中见其伟大。印度现代民族解放运动的著名领袖甘地

即是最佳的写照）

猫头鹰型（包青天的铁面无私、明察秋毫，即为猫头鹰族群的典型代表。

他们给人的第一印象是稳重，行为中规中矩，很有责任感，行事条理分

明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律，有完美主义的倾向，让人

非常信赖。猫头鹰型的人重视达到目标的每一个过程之精确性，重视是

非对错，在专业上追求精益求精，容易成为专业领域的专家。他们分析

力强、要求标准高、不能容忍错误且自律甚严，在组织中是值得托付的

好伙伴）

变色龙型（他们的共同特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，

对外擅长于整合资源，兼容并蓄，以合理化及中庸之道来待人处事。变

色龙型的领导者会依组织目标及所处环境的任务需求，随时调整自己，

因为他们往往没有预设立场、不走极端，柔软性高，言谈举止都很得体，

是个称职的谈判斡旋高手，也是手腕圆融的外交人才。在环境遽变的时

代，他们更能随机应变，因此不论在企业开创期、过渡期或转型期，均

非常需要此种人才参与）

领导行为理论：领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。行

为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中

领导人做些什么。有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的

领导。领导行为理论的提出为领导者培训提供了广阔的天地，通过对具体行

为的培训，可获得大量的有效领导者。

几种有代表性的理论：领导方式理论（专断型、民主性、放任型）、领导行为

连续体理论、领导行为四分图理论、管理方格理论

领导权变理论（一种情境理论）：基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确

的领导方式，只有结合具体情境，采取因时、因地、因事、因人制宜的

领导，才是有效的方式。

典型的模型：费德勒模型

费德勒权变理论：费德勒指出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是：职位

权力、任务结构和上下级关系。

他设计了一种“最难共事者”问卷LPC，LPC值用来测定领导者属于哪种

类型（工作型还是人际关系型）。问卷如下：设想一个你最不能共事的人，

此人是你现在的同事或是过去的同事。这个人不一定是你最不喜欢的，但

却是你认为最难共事的。请描述你对这个人的印象。

生命周期理论：主要观点：领导的风格应与下属的成熟程度相适应

1、情境：成熟度

生理成熟度：独立、自主工作的技能、经验

心理成熟度：成熟的动机，负责任的意愿和能力

组合出四种情境

2、领导方式：两个维度工作行为、关系行为

组合：四种领导方式：1）、命令型；2）、说服型；3）、参与型；4）、

授权型

授权：授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程，被称为管理者成功

的分身术。

彼得·德鲁克：授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必

须由自己做的事(不必授权)

激励理论：需要层次理论、ERG理论（成长理论）、双因素理论、成就需要激励理论、期望

理论、公平理论、强化理论、波特劳勒激励模式

需要层次理论：马斯洛提出，1、人的需求是按重要性、从基本需求到复杂需求顺序排列的。

五层次：生理需求、安全需求、友爱和归属需求、尊重的需要、自我实现

2、需求层次递进规律：只有在较低层次的需求基本满足后，才会上升至较高

层次的需求。3、需求影响人的行为，只有未被满足的需求才可以激发行为。

人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机。

评价：优点：提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；发现人

的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一层次需要的具体内容

缺点：对需要的5个层次划分过于机械；分析过于简单，缺乏实证基础

双因素理论：由赫兹伯格提出

保健因素（这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际

关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面

的满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性）

激励因素（这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、

工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人

们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性）

贡献：1、认识上，采取某项激励措施后不一定就带来满意，更不等于生产率

的提高；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；注意区别保

健因素与激励因素

2、工资和奖金不仅是保健因素，也具有激励作用，取决于发放办法

3、内在激励的重要性增加工作丰富化等内在激励重要性增加

4、物质利益、工作条件等外部因素与工作安排、量才录用等内在因素

相结合

成就需要激励理论：麦克利兰理论的基本内容：（1）权力需要：影响和控制他人的欲望

（2）合群需要：建立亲密和友好的人际关系的欲望（3）成就需要：追求卓

越以实现目标的内驱力

发现：高层次的管理者的成就需要和权力需要越高，而合群需要较低。

高成就需要的人对企业、国家有重要作用

启发：1、高成就需要者喜欢能独立负责、可获得信息反馈中度风险的工作

环境；2、成就需求与业绩两者强烈正相关，归属需要则负相关；3、归属

需要和权力需要与管理的成功密切相关；4、可以通过培训激发员工的成

就需要

期望理论：由美国心理学家弗鲁姆提出。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因

果关系来研究激励的过程。认为人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种

工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。

激励力量=效价×期望值扩展：激励=效价*关联性*期望

应用：1、确定适宜的绩效目标，提高期望值；2、增强工作绩效与所得报酬之间

的关联性，避免不守信；3、正确认识报酬在职工心中的效价，效价与期望之间

的适度平衡，难度高的，重奖（赏）；4、尽可能增加效价的综合值，加大期望行

为与非期望行为间的效价差；5、绩效档次与效价等级之间内在相容。

公平理论：由美国心理学家亚当斯提出。该理论侧重研究报酬分配的公平性对员工积极性的

影响，认为人的积极性不仅受其所得绝对报酬（自己的实际收入）的影响，更重

要的是受其相对报酬（自己收入与他人收入的比例）的影响。

横向比较（社会比较）：在同一时间内以自身同其他人的报酬相比较。

纵向比较（历史比较）：即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较

复杂性：1、与个人的主观判断、认知有关，对吃亏、占便宜感知的非对称性；2、

与个人所持有的公平标准有关；3、与绩效评定有关，数量或质量，时间，难

度，复杂性

应用：1、正确诱导，改变认知，公平心理疏导；2、科学考评，合理奖酬；3、各

有依据，透明化奖励规则，帮助员工建立科学评判尺度。

控制：对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标及计划得以实

现。是直线主管人员的一项主要职责

[检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，

以确保组织目标实现的活动]

按照控制信息的性质划分：前馈和反馈控制

按控制的手段划分：直接和间接控制

反馈控制：（控制工作的主要方式）根据系统的输出与标准间的差距，引发更正错误的行为

过程，达到控制的目的

主要问题：存在着时间滞后，从发现偏差到采取更正措施之间有时间延迟——影

响了控制的有效性。

有时可能已出现一定的后果与损失，发现一批产品合格率降低，将次、废品挑

出来返工；或调整机器运行状态已在系统内部造成损害，并且已无法补偿，反馈

控制主要作用防止今后事态继续恶化

前馈控制：后果还未出现，还来得及采取纠正措施时，提供相应信息，使主管人员采取相应

措施，防患于未然。

方法：不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，

采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。

前馈控制与反馈控制的区别：反馈控制；以系统输出的变化信息作为馈入信息，目的：防止

已经发生的偏差今后继续发生或恶化

前馈控制：以系统输入的变化信息作为馈入信息输入

目的：控制系统的投入或过程，以获得期望的产出

优点：克服了反馈控制中时滞带来的缺陷。

直接控制与间接控制：直接控制：通过行政手段进行的控制

间接控制：运用经济杠杆进行的控制（如价格、税收、信贷等经济措

施），减少了需要处理的信息量。

间接控制，着眼于发现工作中的偏差，分析产生的原因，通过对工作

过程的干预间接控制最终输出

不足：不确定因素，间接控制无能为力，直接控制着眼于选择更合适

的人员、对其进行正确的操作、管理方法、技能培训，完善考核方法，

改变主管人员的未来行为人的素质、工作过程控制——工作结果控制

影响力来源：影响力来源于职位权力和个人权力

职位权力包括：

奖赏权力：通过给予别人期望得到的东西来影响他们的行为。

强制权力：通过惩罚来影响别人的行为的能力。

法定权力：利用下属的信任来影响他们的权力。

个人权力包括：

专家权力：个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力。