知识型员工

职业规划：有效激励知识型员工的达芬奇密码

引言：我的未来在何方?

王雷是中关村一家软件企业的程序员，最近不断在往“前程无忧”

等招聘网站上发送自己的，偶尔还会出现于北京各种招聘会上，目的

是想换一家公司。

王雷98年毕业于北航计算机专业，对编程有着浓厚的兴趣，本科

毕业后就进了国内某大型软件集团下属一家公司从事软件开发工作，

做了两年因为和主管不和选择了辞职。科班出身再加上有丰富的编程

经验，他离职第二天就去了另外一家大型的软件公司。

然而，他没想到的是，此后每年6月份他就会换工作，有时候是

因为薪水不够理想，有时候是觉得工作氛围太压抑……但是最近两次他

是在没有具体原因的情况下选择了离职。同事和朋友都觉得很奇怪，

干着自己喜欢的专业，拿着不菲的薪水，怎么还经常跳槽?实际上，他

自己也没想明白，只是感觉自己的职业方向越来越不清晰，未来越来

越茫然……

困惑：“不安分”的知识型员工

在北京以及全国各地，和王雷一样面临职业发展困惑的“三无人

员”(无职业规划，无实现手段、无信心保障)很多，他们往往拥有较高

的学历，也有扎实的专业技能，在很多人眼里，是典型的知识型员工，

然而这些知识型员工却是最不安分的。

彼得德鲁克认为，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，

利用知识或信息工作的人。”企业当中高层经理、管理者和专业技术

人员都属于知识型员工，他们比从事物质生产的员工更注重追求自主

性、个性化、多样化和创新精神，比从事物质生产的员工更注重自己

的尊严和自我实现的价值。

企业的发展和创新要依靠知识型员工，而知识型员工往往是企业

中最难管理的一群人。他们拥有自己深刻的见解和想法，并且往往不

容易被说服。关于如何管理他们，是一个具有挑战性的问题。

美国《财富》杂志在一次调查中发现，有一半以上的大公司最近

失去了大量有才干的人员，甚至有些公司的人员流失率一年竟高达

30%。这些极具天赋的工程师、设计师、业务主管以及掌握核心技术

或商业机密的关键员工的离职，带给企业的将是极大的损失，尤其是

当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严

峻的竞争压力。为此，不少公司不得不发放大笔奖金以期留住现有人

才，然而光花钱并未真正奏效。为寻求答案，《财富》在近年来被评

为美国工作环境最佳的100家公司的骨干员工中做了一次“为什么你

留在现在的公司?”的调查，令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这

个因素。

那么应该如何对知识型员工进行激励呢?知识管理专家玛汉坦姆仆

或许可以给我们一些启发。经过一项长期研究，他把激励知识型员工

的前四个因素划分为：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占

31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。

与其它类型的员工相比，知识型员工重视自身价值的实现，重视

自身知识的获取与提高。知识型员工更重视具有挑战性的工作，他们

看重一定的自主权并喜欢按自己认为有效的方式去工作，获得一份与

自己贡献相当的报酬并能分享自己创造的财富。他们追求终身就业能

力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，

因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。

另一方面，知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头

脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有

远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，

或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其它公

司，寻求新的职业机会。

然而，国内企业对知识型员工的职业发展规划并没有得到足够的

重视。《中国“工作倦怠指数”调查结果》表明，世界范围内普遍存

在的工作倦怠(又称“职业枯竭”)现象正在袭扰中国。调查显示，技术

人员的工作倦怠比例高达45%。近期一份“中国软件人才生存状况大

调查”结果显示很多软件工作人员到了30岁左右就会出现职业发展危

机，不能“三十而立”，反倒“三十而慌”。

资深职业规划专家白玲曾经为国内许多30岁左右的it人才进行过

职业规划设计咨询，她认为这个人群有一个普遍的心理是：从职业本

身看，一方面他们会觉得做管理者更有面子;但另一方面，他们又认为

做技术可能更实在也更靠得住，对于到底哪条路更适合自己，他们往

往感到很困惑，价值趋向的冲突更加深了他们的迷茫。

探索：知识型员工的成长路径

那么，知识型员工到底该如何选择自己的发展路径呢?

首先，我们可以按照管理能力和技术能力高低两个纬度把知识型

员工分为四类：

“麻雀”型：这类知识型员工具备一定的技术能力，基本没有什

么管理能力，从事一些简单的基层技术工作，从数量上来讲，是知识

型员工的主体，从职业发展角度来看，这是知识型员工职业发展的起

点。

“鸿雁”型：这类知识型员工具备一定的管理意识和技能，相对

而言，平时关注管理提升而忽略技术方面的提升，习惯于团队合作而

非个人拼搏，逐渐从一名技术人员逐步转变成为一名管理人员。

“山鹰”型:这类知识型员工属于典型的技术专才，对技术有着非

常浓厚的兴趣，甚至是狂热，对管理则是漠然处之，甚至有点桀骜不

驯，在外人看来，很不好相处。

“大鹏”型：这类知识型员工集技术和管理于一身，不仅能独自

攻克技术难题，更能带领手下攻城略池，成为企业领物，从职业

发展角度来看，这是知识型员工的最佳职业发展归宿。

我们可以看到，知识型员工的职业发展可以有以下四条路径：

路径一：麻雀→鸿雁

这种路径是很多知识型员工选择的职业发展路径，从技术人员做

到管理人员，遵循了中国传统知识人员较为普遍的“学而优则仕，技

而优则仕”的职业路径选择。

路径二：麻雀→山鹰

这也是很多知识型员工喜欢选择的职业路径，这部分知识型员工

一般对技术具有天生的迷恋，对技术矢志不移，不关心“仕途”，不

为周边环境所影响，对技术的追求贯穿其一生，最终在技术方面实现

自己的人生价值。

路径三：麻雀→鸿雁→大鹏

大部分成功的职业经理人走的都是这种职业发展路径，这些人一

般都有良好的管理基础，他们一开始就发现自己在管理方面的潜力要

明显优于自己在技术方面的潜力，同时也会尽可能更新自己的技术储

备，但是在每一个职业选择的十字路口，都会毫不犹豫的选择管理作

为自己的职业发展生命线，最终以卓越的管理价值达到自己的事业巅

峰。

路径四：麻雀→山鹰→大鹏

在现实职场中，我们可以发现一些这样的身影：这些人在技术方

面的禀赋超人，在很长一段时间内都恪守自己的技术梦想，希望凭借

自己的技术造诣来改变周围的世界，但是他们也不排斥管理，而且当

遇见技术职业发展通道的天花板时，能迅速提升自己的管理技能，来

拓宽自己的职业发展通道，从而实现自己的事业巅峰。

实际上，能沿着这条路径顺利走向事业巅峰者实在是聊聊无几。

通常技术方面的天才，往往对于管理很难有热情，忽视管理对自我价

值的实现，甚至会排斥管理，认为管理会限制技术方面的创新，最终

在自己的职业发展生涯中遭受管理能力不足所带来的负面影响。

最近港湾被华为收购，原华为最年轻的技术副总裁李一男和老板

任正非之间的恩恩怨怨划上了一个句号。港湾被华为收购有很多原因，

其中，李一男作为港湾创始人，其在技术方面的天赋无人能及，他在

管理能力的不足成为公司发展重要的制约因素。华为原副总裁李玉琢

评价李一男是业务能力很强，但是管理水平一般。港湾被华为收购后，

李一男在发给港湾员工的内部邮件中承认：“公司在发展中遇到很多

困难和挫折，由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，

导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业

发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”

密码：为知识型员工做好职业规划

在知识型员工的职业发展中，有一个基本的出发点，那就是从实

际出发尊重员工自己的选择。西谚云：“山鹰或许能够被人驯服，但

是一旦被驯服，山鹰就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞

翔了”。

具体来讲，企业有两方面的工作要做。首先是基于公司人力资源

规划来设计员工的职业发展序列。在设计职业发展序列时，既要考虑

到员工纵向的职业发展通道，更要考虑到职位序列横向发展的通道。

总之，只要具备必要的禀赋，只要自己持续的努力，在公司的职

业发展通道上没有天花板，任何一只“小麻雀”都有可能成长为“大

鹏鸟”。

除了做好职业发展序列之外，在具体的职业发展规划实施中，企

业可以通过采取一些积极措施来帮助知识型员工来实现职业发展目标。

一方面，企业可以通过加强职业培训来提高知识型员工的综合能

力，拓宽这些员工的职业发展通道。技术专家与管理者身份的融合将

成为企业对人才需求的新趋向，企业在发挥知识型员工作用的同时，

需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，从单纯的

技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导

工作。欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生

命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受

3～6个月的培训，接受公司的文化和价值观;然后到全国各地的不同分

支机构实习，感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会根据个人

兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训

机会，大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。

另一方面，为员工选择职业发展方向提供机会，鼓励员工在职业

发展方面去尝试和锻炼。比如，可以通过实行工作轮换，帮助员工消

除对单调乏味工作的厌烦情绪，通过内部公开招聘，使愿意尝试新工

作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工有机会获得新的

职位，从而满足自我职业发展的需要。如sony公司定期公布职位的空

缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则

可以得到新工作;如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机

会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。

借鉴：微软管理知识型员工的成功法则

微软亚洲工程院对知识型员工的成功经验值得借鉴。他们把知识

型员工职业发展分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这

群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高……针对此类

需求，为员工们提供了没有天花板的上升空间，只要员工在某一个职

别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被提拔和重用。另一种员工

总是希望尝试开拓新的职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事

产品经理的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安

排他们做一些本属产品经理职能范围内的事，尊重员工转换角色的愿

望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇……微软亚洲工程院院长张

宏江在总结有效管理知识型员工的时候提出了五条法则：

法则一：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半;

法则二：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想;

法则三：为员工设立能力不断提升的“梯级”;

法则四：构建出“独一无二”的企业文化;

法则五：当员工选择离开公司、追寻更远大的理想，我们所能做

的是理解、接受和祝福。

作为全球软件霸主，全球60000多员工，基本都是纯正的知识型

员工，相信在知识型员工管理方面，微软有自己的独到之处，这五条

法则也被国内众多it企业捧为管理知识型员工的金科玉律而加以效仿。

在笔者看来，这五条法则基本上就是对知识型员工职业发展路径

一个完整的描述：从招聘时选择合适的员工构建职业发展规划的基础，

到根据员工兴趣和追求设定不断提升的职业发展“梯级”，直到员工

离开公司给予祝福，那也是员工职业规划的另一个起点……

结语：给员工足够多的机会

杰克韦尔奇曾说：“确保组织在未来的成功关键在于有合适的人

去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何

种职位，也无论他处在世界上的任何角落。”这句话值得每个企业在

管理知识型员工的过程中好好体会……