供应商关系管理

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供应商关系管理及其重要性

在供应链下游的需求链上，企业为了增加市场份

额、提高销售收入，更为重视面向客户的管理和信息

化管理方面的投入，纷纷引入客户关系管理CRM的管

理理念和信息化系统，在“客户第一”的经营策略下

借助IT技术的手段来提高对客户的服务水平和客户

的满意度，使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户。

这是企业在“开源”方面所做的努力，同时CRM也变

得家喻户晓，被越来越多的企业所采用，成为它们改

善与下游客户的关系、实现“开源”的好帮手。

然而，在供应链上游的供给链上，在企业的“节

流”方面，由于企业长期用来一直致力于内部生产力

的改进，大多都是在提高生产效率、减少劳动力成本

方面下功夫，特别是在盈利指标的压力下，常常通过

裁员来降低成本，实现“节流”。但是，这种“节流”

的效果并不理想，没能做到真正从源头开始节约。正

如ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的

经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本

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不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中

劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善

还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分

花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之

前已被锁定。因此，一些在行业中领先的企业开始将

其目光转向了这55－80%的部分，并亟欲从中实现

“节流”。在供应链上，上下游间的“节流”（供给

链）与“开源”（需求链）及其CRM、SRM的关系如图

1所示。

开始，这些企业“节流”的表现是在采购的价格

上下功夫，试图通过对供应商进行压价来降低采购成

本，以通用汽车为代表的一些大公司开始依仗其大额

采购定单的讲价实力来逼迫供应商大幅降价，以达到

其“节流”的目的，这种要挟手段起初也颇为见效，

它曾帮助通用汽车减少了近40亿美元的采购成本。但

是，人门渐渐地发现，这种做法对买卖双方企业的长

远发展都不利。首先从购买方来看，一是这种过分注

重价格的做法往往使采购人员将压价作为完成采购任

务首要目标，而忽略了采购环节其他方面因素，一旦

价格达到了自己预先设定的底线，就不再探究该价格

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的合理性；二是无休止的、拉锯式的讨价还价常常需

要企业付出大量的人力和财力，而无法集中精力去从

事更有价值的策略性业务；三是过多的利润榨取将供

应商推到了自己的对立面去，常常会招致他们的暗恨，

并在质量与交付上出现问题。因为，供应商为了得到

大宗定单而在价格上不得不向买方做了让步，看上去

上买方是忽获得了好处，其实它是将损失转嫁给了供

应商，而供应商的对策通常只有两种：或是自己从内

部挖掘潜力、节约增效来弥补这一损失；或是将该损

失再以其它形式等价地返还给买方。第一种对策是在

短期内难以实现了，第二种则是供应商惯用的手段。

因此，这意味着买方实际上并没有得到好处。例如，

通用汽车的结果是：某些重要的部件不能按期交货，

或得到的是劣质的部件，甚至在供给短缺时，那些稀

缺的货源竟然转而流向竞争对手、丰田或本田等公司

的手中。

其次，从卖方的角度来看，由于供应商长期被压

榨，会造成其利润低下，缺乏应有的积累，无法进行

设备更新和技术改造，渐渐失去了竞争优势，甚至破

产。总之，这种凭借自己目前的优势，压迫其他供应

链上成员放弃利益的做法，实际上不能增加整个供应

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链的价值，只是暂时改变了利润的分配方式，从长远

来看，对买卖双方都没有好处。

为此，一些勇于创新的企业将目光从自己的企业

放眼到了供应链上，它们提出“共创利益大饼，共同

分享更大块的饼”的双赢做法，与供应商携手同担风

险、共享利益。为了更好地培育和分享这利益大饼，

供应商关系管理SRM开始受到企业的青睐，被用来管

理与供应商的关系、策略性地获取资源和降低采购成

本，真正实现从源头开始“节流”，通用汽车也加入

了着一行列。

SRM是供应商关系管理（SupplierRelationship

Management）的英文缩写，正如当今流行的CRM是用

来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链

上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商

建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技

术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的

新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，

目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并

通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，

扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实

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现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术

为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先

进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密

集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略

性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过

程提供了一个优化的解决方案，以实现“节流“。实

际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同

开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源

获取管理的系统工程。

它实施于围绕供应链上资源获取的相关领域，通

过与供应商建立长期紧密的业务关系、整合双方的资

源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，

降低产品前期的高额成本，实现供应链上的共赢。SRM

能帮助企业决定以什么数量、什么方式、什么价格、

向谁采购、在何时何地交货才是最佳的决策，哪些部

件可以在新设计中重复使用，是自己设计生产还是外

包、包给谁？等等，它起到了对供应商、物料、部件

和外包等资源获取方面的业务处理、优化和决策作用，

同时也优化了企业与供应链上的“节流”。

SRM的组成与功能作用

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SRM主要由策略解决方案和协同中枢两部分组

成，其中策略解决方案由策略性设计、策略性货源组

织、协商谈判和购买4个组件构成；协同中枢由设计/

制造/采购协同、供应协同和产品内容管理3个组件构

成，它的构成如图2所示。下面分别介绍这7个部分。

1．策略性设计组件确保了设计方案在送到制造部

门之前，就对货源组织和约束条件进行了优化，解决

了设计人员在设计过程中只考虑产品性能忽略了成本

因素，导致产品在生产前就锁定较高成本的问题。据

研究数据表明，产品总成本的70%是产生于设计阶

段，远远早于产品进入制造和分销阶段，因此，越来

越多的企业逐渐认识到，在开发周期的起始阶段，就

必须选择使用最佳的物料、零件、供应商和技术，这

样可以在计划的整个周期内，最大限度地节约开支，

增加利润。同时，策略性设计组件还能使供应商在早

期设计阶段就将其知识技术等资源参与进来，减少了

工程更改的数量和生产停工的时间，加快了产品进入

市场的速度。

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2．策略性货源组织组件可用来帮助企业获得策略

性的资源，它针对每一个产品/供应商考虑多种类型的

约束条件，确定最佳的货源组织策略，降低供应风险

和成本。它帮助企业解决确定从那里采购（全球性、

地区性、业务实体，现场）？采购什么（原材料，零

部件）？那些供应商能提供最好的资源？获得这些资

源的最佳方法是什么（合同类型、现场、战略性关系）？

等等，通过协调企业内所有购买实体的采购活动，保

留少量的、经严格管理的长期供应商，获得更好的价

格、质量、技术、经验、知识、标准与服务，降低供

应风险和改善供应保障，降低产品固有成本，优化采

购过程。

3．协商谈判组件不仅是一个RFQ（Requirement

forquote）/拍卖工具，它支持多种类型的RFQ工作

流，实现多种报价过程的自动化，如多轮出价、商品、

BOM、自定义部件、团体购买和目录的RFQ等，并提

供了后端的报价分析功能，避免了过程冗长的手工操

作。它能帮助企业降低采购成本，加强对市场的了解

和利用多个市场和市场机制的能力。

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4．购买组件的功能简化和自动化了直接与间接物

料的购买过程，对重要的MRO采购、员工请购、订单

协作和目录管理等实现了无人值守作业，既能快速有

效地完成采购任务，又能减少人工干预作用，提高了

战略性采购活动的成功。它可帮助企业实现集中管理，

降低成本，准确地执行作业获取策略，提高采购效率。

5．设计/制造/采购协同组件可使多个企业共享产

品内容、计划和约束条件，在供应链中执行共享的工

作流，跨整个供应链针对产品、计划、功能和约束条

件以及共享工作流的执行过程进行协同，从而提高透

明度和速度，不断发展供应商和合作伙伴，推动创新

进程。它能够使企业降低产品成本，缩短产品投放市

场的时间，与供应商共享信息、知识和资源。

6．供应协同组件通过与供应商进行预测、库存、

交货和更改等业务的协同，共享库存与生产进度信息，

快速确定采购时机和数量，实现及时制造和更好地掌

握订单履行情况，并缩短履约时间。它能够帮助企业

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减少供应中断或库存过剩现象，降低加急成本和采购

管理成本，减少库存和基地成本。

7．内容管理组件可使企业在采购特别是电子采购

过程中，对采购对象的内容进行创建、管理、描述和

维护。它的各种功能使交易各方以统一和有效的方式

有选择地发布供需内容，采用行业认可的标准分类架

构和经过分类和规范化数据进行交易，同时支持电子

商务和供应链协作过程，通过在线业务捕捉商机，降

低采购和销售成本，增加利润。

SRM为企业带来的效益

Celestica是全球数一数二的电子行业EMS厂商

（ElectronicsManufacturingServices，电子制造

服务商），全球共有24个制造工厂，且经营特点是产

品更新换代快，需要根据下游客户的需求不断进行产

品创新，并且必须要以低成本、快速度为下游的业务

外包客户提供大批量的元件和装配件。这些业务特点

决定了Celestica有较大的采购量，并且需要在上游

采购上挖掘潜力、节约成本。

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随着市场竞争的日益激烈，Celestica面临着巨

大的挑战，同时，它正在努力使自己成为世界头号EMS

制造商，这就必须要借助先进的管理信息技术来改善

其业务处理能力，提高竞争能力。它受到的主要挑战

和面临的主要问题有：

受到客户BOM处理率较低的困扰；

多个ERP系统，多个制造地点，并且随并购过

程接收了一些传统系统；

受到其它竞争对手激烈的挑战，面临生产份额下

降的危险；

必须降低产品成本，否则就没有多少盈利空间；

新品更新几乎无法赶上客户快速变化的需求；

为此，Celestica决心采用SRM解决这些问题，

来实现提高BOM处理速度、解决零件的重复使用问题、

缩短新品研制周期、缩短与供应商的业务洽谈时间、

大幅度减少采购成本等目标。采用了SRM解决方案之

后，通过改善与供应商的业务处理流程和关系，筛选

和优化了供应基础，与入选的供应商建立稳固、长期

的伙伴关系，利用软件协同实现了业务过程自动化，

与供应商进行密切的业务和信息的交换，减少了对事

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务处理的时间；通过与供应商协同地监控那些例外事

件，加强了对例外事件管理的能力和响应速度，节省

出大量的时间去做更具战略意义的分析活动；通过与

供应商的协同，实现了对首选零件的重复使用，降低

了产品成本，并提高了客户满意度；等等。其主要的

收益有：优化了供应基础；客户BOM的吞吐量提高

640%；首选部件的利用率显著提高；部件库存减少；

以及将从战略性货源组织活动节省的利润转让给客

户。

SRM在IBM的应用也充分显示了它的优越之处。

在采用SRM之前，IBM与同行业最好的企业相比，开

发成本是其两倍；而产品推向市场的时间是却是其

1.25－2倍；在设计方面，各部门之间的重复利用率

不足2%；等等，使得产品成本极高。在应用SRM之后，

有效地改善了业务处理过程，产品推向市场的时间缩

短了70%、设计周期时间缩短35%，大大缩短了产品推

向市场的时间；设计重复利用率提高了18%，部件成

本降低了15－25%，首选部件的使用率提高了一倍，

部件使用减少了50%，使制造成本降低了3%，大大降

低了产品成本，为它节省了7亿美元。

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由上可知，供应商关系管理SRM能够帮助企业降

低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推

向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高

整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，

迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企

业和供应链“节流”的有力武器。

从客户关系管理到供应商关系管理

2004-11-10作者：周祖军网友评论0条

在市场竞争日益激烈的今天，找出企业的竞争优势不仅对于扩大企业

的发展十分关键，对企业的生存也很重要。有的公司优势在于价格，

有的公司优势在于质量服务，但最终他们都追求同样的目标：通过获

取、保持和增加最有价值的资产——客户来提高利润。

为了帮助企业实现这一目标，IT解决方案——客户关系管理（CRM）

——正在全球各地广泛应用。CRM可以分为很多不同的种类，但它们

的目的主要是为了通过更好的服务和提供更有目的性的产品来提高

客户满意，并通过营销、销售、研发以及客户支持服务的协同运作来

降低成本。

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为了进一步创在增值，有的公司还将客户的客户考虑在内，试图帮助

他们提高终端产品的交付和服务的实现（图1）。联邦快递（Federal

Express）允许客户跟踪他们邮寄的货物就是个很好的例子。最终客

户能够从供应商网站跟踪货物，也可以直接从FedEx跟踪，但这两种

情况都可以让客户受益。GartnerGroup的研究证明，依赖需求网络

合作伙伴获得部分受益的企业开始发现，与合作伙伴之间进行积极的

合作对于增强需求网络的整体能力，增加终端客户的价值来说非常必

要。

图1：企业、供应商和客户

但让客户满意并不是确保企业强盛的唯一因素。正如AberdeenGroup

所说，对大多数企业来说，客户获取还意味着大量的成本支出。因此，

企业还应该与供应商发展良好的合作关系，用以确保产品和服务的质

量、价格以及交付实现。因此，企业除了实施CRM之外，还可以实施

另一种解决方案，即供应商关系管理（SRM，SupplierRelationship

Management）。相对于CRM来说，SRM主要通过信息共享，向供应商

或供应商的供应商提供新式服务（例如RFP/RFI管理）来增强与他们

之间的关系。

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在这篇文章中，我们将在现有的CRM概念的基础上，探讨供应商关系

管理的功能性问题。

客户关系管理

CRM并不是一个产品，也不是产品套件，而是一种管理理念，它涉及

到企业的很多方面。为了加快客户获取的速度，提高客户满意度、保

存率以及企业的收益，企业有必要设计一种以客户为中心的商业模

式，将后端系统（backoffice）和前端系统（frontoffice）的业

务围绕市场、销售和服务三个重要组成部分连接在一起。为了使用的

需要，CRM的解决方案需要进行技术性的集成，在这三者之间持续共

享客户的信息，用以优化客户价值。CRM有三个主要目标：

2通过更好的了解和服务客户，提高从每个客户获得的收益

2利用技术手段对流程和信息进行分析和管理，用以降低客户获

取和服务的成本

2通过不同系统的多渠道信息集成，提高客户的满意度和保存

率。

有些人，例如Peppers和Rogers，将CRM等同于一对一营销，并“以

个人为单位建立与客户之间的关系，然后利用收集到的信息针对不同

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的客户进行区别对待”。但lee认为“一对一营销的重心在于客户关

系，而CRM的中心在于客户关系的管理”。

我们认为CRM比公司与客户之间的关系管理所涉及的内容更为广泛。

它包含了关系的整个生命周期（见图2），从新客户的获取与选择，

经历销售的过程，最后到客户支持和客户过滤结束。

图2：公司－客户关系生命周期

供应商关系管理

GartnerGroup对SRM给出了这样的定义：“它是建立商业规格所需

的实际运作，以及与对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供

应商之间交互所需的理解”。还有一些人认为SRM将是下一代的电子

采购模式，甚至是一种集成的解决方案，可以“在价值链中的产品开

发、采购、供应计划以及调配之间架起桥梁”。

在我们的方案中，确定哪些内部需要连接在一起并不是我们优先考虑

的问题。我们的重点放在了必须提供给供应商和公司员工的服务上。

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因此我们同样采用了适合于原料获取的三个重要组成部分：市场、供

应商服务和采购。在这里，市场应该理解为公司吸引、过滤供应商以

及推销自己需求的手段。

对于CRM来说，SRM需要在整个生命周期内对公司与供应商的关系提

供支持，也就是：

2吸引新的供应商：在知识经济时代，商品可以在

世界任何一个地方进行生产，找出“最好”的供应商变得十分复杂；

2通过交易获取新的供应商；

2供应商保持和发展：保持最好的供应商是维持竞

争优势最好的保障；

通过拒绝或中止合同结束供应关系：中止与“差”的供应商之间的合

同维护公司利益所必须采取的措施，同时，理解“好”的供应商为什

么离开对于公司来说也很重要。

图3：企业－供应商关系生命周期

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与CRM相比，SRM的目的是为了通过加深对供应商的理解，用以帮助

公司成为更好的采购者。有些服务可以直接帮助供应商，或支持供应

商与供应商的供应商发展关系，见图1。因此SRM能够帮助公司获得

以下的竞争优势：

2提高对采购商品和服务的满意度，通过提升与供

应商之间知识和技术的共享加快产品开发速度。

2提高供应商的满意度，用以吸引和保留最有竞争

力的供应商。

2通过改进供应链商业流程，降低商品采购和储存

的成本。

对于CRM来说，技术集成非常重要。实际上很多软件公司都建议将供

应方的CRM和采购方的SRM加以集成。这确实能够帮助发展两者之间

的关系，加快信息交互的速度，但在取得这一层次的交互功能之前，

还有一些事应该优先处理。企业首先需要找出合适的供应商，履行一

些核对和调查事务，讨论产品的规格等等。因此，SRM方案在初始阶

段不应该与外界集成。为了提高企业的“供应商资产”，企业在与外

部集成之前需要整合所有的内部资源——销售、市场、产品开发、生

产以及采购等。在竞争非常激烈的市场中，供应商经常会发生变化，

信息也很难保持不断更新，这时以上所说的就更加显得重要。

从CRM到SRM

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CRM就像雨后春笋一样蓬勃发展，要想对所有的产品进行记录也很困

难。但对于SRM来说，我们必须能够确定这些解决方案的关键功能，

这样我们就能够理解他们着重要解决哪些问题。我们强烈地认为SRM

和CRM都在致力于解决同样地问题，只是解决问题的角度不同，例如

可以从采购商一方，也可以从供应商一方。

我们在从市场、销售、服务支持这三方面将SRM同SCM进行对照，这

三者是CRM的三个支柱。为了避免例如工作流成、知识管理等概念的

重复，我们还使用了技术使能器，它涵盖了公司里一直在用的一些技

术。

如果沿着图2中的客户－企业关系生命周期将市场、销售、服务支持

以及技术使能器这四者放入其中，我们就可以得到下面这张图。

图4：CRM和生命关系总图

CRM方案中市场和销售用来吸引新的客户，实现新客户销售或重复性

销售。CRM中的支持服务用来帮助维持关系，并过滤掉“不良”客户，

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而技术使能器则用来提供必要的支持服务，例如存储、交流、过滤以

及处理收集到的信息。

与图4中的CRM相对照，在SRM解决方案，我们同样可以沿着企业－

供应商关系生命周期将市场、采购（相应于CRM中的销售）、服务以

及技术使能器这四者放入其中，这样我们就得到图5。

图5：SRM和生命关系总图

所有的服务都是为了同样的目标而运作。但我们在SRM的支持方案中

必须作一些小的改动。在CRM中，它们主要面向组织外部，用以响应

客户的要求。但在SRM中，要想收集供应商的信息，我们职能在组织

内部进行搜索，而不在是组织外部。因此SRM的支持工具主要用于内

部的沟通，尽管它也提供外部的沟通渠道，并对供应商关于担保、合

同谈判、交付条件以及其它相关问题的要求作出响应。

结论

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“如何更好地理解你的客户”这一思想在很多文章中都谈到。“如何

更好地理解你的供应商”则是本片文章的内在思想。现有的CRM功能

可能会帮助我们快速地推断出SRM系统的基本功能。这样的一个系统

可以用来帮助公司通过收集和集成来自诸如采购、市场、研发、服务、

支持以及维护等方面的信息，更好得理解供应商。这反过来又可以帮

助公司确定最好的供应商，并帮助公司改进整体业绩。

在本文中，SRM并不是关于如何集成供应商和采购方信息系统，而是

关于如何运用内部资源收集供应商相关信息。因此，SRM主要是面向

组织自身，很少是面向组织外部。在这里我们并不把采购方的SRM看

作供应方CRM的补充，而是应该将SRM看作采购方CRM的补充。这两

个系统是协同而不是对抗的关系。

为了阐述这一点，假设公司B从供应商（公司S）采购商品，并卖给

客户（公司C）。这里的买卖相关的信息流用三角形表示（见图6）。

传统关系

同CRM

CRM和SRM

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CRM和SRM集成

图6：SRM和CRM的关系

当在公司B中引进CRM解决方案时，它对客户方（公司C）的理解将

会宽广得多。但这时同被采购一方之间产生了矛盾，这可以通过实施

SRM，提高同供应商（公司S）的关系深度来进行补偿。为了获得最

大的收益，两方（CRM和SRM）必须进行沟通，并需要进行集成（见

图7）

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SAP的企业集成应用软件

这导致最终的结论是：SRM必然是CRM系统的补充系统，它们两者需

要同公司的基本信息系统（ERP，SCM......）进行集成，成为出色的

管理工具。

采购成本与供应商关系管理

发布时间：2006-12-11关键词：采购

许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商，这种

策略只会缩小利润空间，使“制造商—供应商”之间产生敌对情绪，

从而破坏双方的长期合作关系。幸运的是，企业经过长期发展磨

合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于活动的成本

分析模型(Activity-badCostingModels)。

最初，通过低价格来创造短期的收益是许多组织特有的功

能。然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、

能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目

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的。因此如果商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的

“最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。

虽然竞价的目的在于最大程度地缩减单件成本，然而实际

上，这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。例如，如果组织

不考虑质量成本、准时交付、税收等因素，基于单件成本的竞价

往往会引导组织做出错误的决策。此外，单纯依靠价格做决策往

往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争

氛围只会让供应商对未来产生怀疑。

例如，世界著名汽车制造商美国

通用汽车(GM)在早期的发展阶段中，它一直给汽车零部件

供应商带来源源不断的订单，但在这些供应商看来，GM的声誉

似乎并不是那么好！因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发

活动对快速变化的市场环境做出响应。此外，GM和零部件供应

商在缩减

供应链的整体成本方面依然未见起色。相反，

丰田汽车却依靠协同供应商管理方法，一举超越GM成为北

美汽车销售量最多的汽车制造商。丰田公司继续推行它们的全球

供应商发展战略，旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。

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制造商运用基于活动的成本分析模型(Activity-badCosti

ngModels)对生产零部件的潜在成本进行分析，然后再利用分

析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然这种方法最终

也能消除一些非增值的经营活动，但是它经常也会导致不必要的

长期争执和分析弊病。此外，这种成本分析依据仅仅局限于基本

的会计信息，而不是产品的工程设计或者制造成本分析等方面的

信息。显然，企业依靠这些不完整的信息来做决策，结果往往无

法达到预定的目的。

无论是竞价还是运用基于活动的成本分析模型，这两者都有

一个共同点：强制性制定价格，这往往会导致错误的成本分析。

然而，另一方面，基于产品特征的成本分析方法(Feature-bad

Cost-analyticsApproach)却是一种客观的、以产品工程设计为

导向的分析方法。它能帮助企业更好地了解零部件的理论成本。

当然，制造数据是首要的信息。只有掌握充分的数据才能获得有

意义的分析结果。

实际上，基于产品特征的成本分析方法是建立协同供应商关

系的全新演绎：参与流程的所有成员都要共同了解影响零部件成

本的驱动因素——工程设计。例如，在基于产品特征的成本分析

体系中，产品工程师先了解物料、外观、需求对零部件成本的影

响。接着，他们再与供应商分享这些信息。与此同时，供应商

也能针对零部件设计或者物料调整提供建议，从而达到缩减零部

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件成本的目的，并逐渐改善零部件的性能。这种对话不仅能帮助

团队降低成本，供应商在为缩减成本或降低零部件复杂性提供建

议的同时，也让自己的利润得到有效的保障。此外，这种平等沟

通的氛围使双方共享信息资源、全面了解零部件的成本。制造商

为了实现持续改造逐步培养协同精神。

在当今的竞争环境中，忽略供应商关系管理所引发的各种问

题长期困扰着制造商。然而，随着基于产品特征的成本分析方法

(Feature-badCost-analyticsApproach)的成功应用，领先的

制造商逐渐意识到建设紧密供应商关系的重要性。因为供应商能

根据产品工程成本来调整零部件设计、物料或者制造生产流程，

从而真正达到降低供应链整体成本、提高供应链竞争优势的目

的。[稿件来源：供应链导讯网]