绩效管理模式

企业怎么做好绩效管理

绩效管理目前已成为全球化趋势的管理要求，现代企业几

乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。各级管理者普遍认

识到绩效管理是提升组织效益必不可少的管理工具。

企业怎么做好绩效管理

一、绩效管理的作用

科学的绩效管理是组织发展的推进器，建立完善的绩效管

理体系并有效实施可以显现以下作用：

1.传递压力，聚焦企业目标。通过绩效管理系统，有效传

递和控制组织整体目标，促使个人目标与组织目标相统一，即

通过有效的目标分解和逐级逐层的落实帮助组织实现预定战略，

引导全体员工为组织目标的实现作出贡献。

2.强化责任，塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，

使每位员工，特别是各级管理者能够自觉有效地承担起各自的

责任，提高自我管理意识和能力，更加尽职尽责地完成任务。

3.科学决策，改进管理方法。通过持续的绩效管理循环，

可以及时发现组织管理模式存在的问题，明晰管理运作流程，

规范管理手段，消除管理死角，同时帮助各级管理者从繁忙的

具体事务中解脱出来，更多地做好规划与发展工作，提升组织

管理水平和工作绩效。

4.公正评价，提供公正待遇。科学和公正地考核评价员工

的绩效和贡献，为薪酬分配、职位晋升调整、培训教育和奖惩

等人事决策提供依据，激发员工的士气。

5.改进绩效，促进员工发展。通过绩效考核和沟通反馈，

为员工的绩效改进、职务调整、薪酬管理、培训发展等提供依

据，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属

的责任，不断提升员工的价值。

二、如何建立绩效管理体系

绩效管理不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是

实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完善的、

科学的绩效管理体系主要应做好以下几个方面的工作：

1.成立绩效管理组织机构

绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各

个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须

有一个强有力的组织来进行顽强推进。为确保组织绩效管理体

系的规范有序运行，加强对绩效管理工作的控制和监督，在组

织内部分级成立专门的绩效管理组织机构。一是在组织层面成

立由管理决策层人员组成的绩效考核委员会，负责绩效管理工

作的策划实施、监督和制度适宜性的评估纠偏等;二是下设部

门成立相应的绩效考核小组，具体负责各自的绩效管理工作。

2.绩效目标设定

绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过

程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。

各部门绩效目标来源于组织的年度发展目标，员工的绩效目标

大多来源于部门绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，

部门在设定绩效目标时，要根据组织的年度经营计划和管理目

标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的绩效目标。

然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到

具体的责任人。

3.绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个

始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关

系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段

的目标，帮助被考评者持续改进。各级管理者要与员工保持及

时、真诚的沟通，促进业绩的持续提升。一是做好员工绩效目

标实现过程中的辅导。绩效目标往往略高于员工的实际能力，

所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。

同时由于环境的变化，随之员工的绩效目标也会作适当的

调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排

除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提

高业绩。二是认真进行员工绩效面谈。在与员工面谈的时，不

仅反馈员工考评结果，而且针对员工进行客观的绩效分析，告

诉员工应该如何避免出现低的绩效。在双方在面谈过程中，同

时也对下阶段绩效目标进行了计划，共同确定绩效改进点。通

过绩效改进计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善

自己的绩效。

4.绩效考核

绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各

个方面给员工的绩效表现做出客观评价。绩效考核一般包括对

两方面内容的评价，即工作业绩和工作行为。

工作业绩的考核主要依据绩效目标计划，工作行为的评价

主要依据组织价值观或者倡导的行为规范来设计。实施考核一

般由该职位上级主管或关联人员依据事先拟定的考评标准对应

个人行为表现和工作完成情况，在分析和判断基础上，以量表

打分的形式进行。在考核权重上，工作业绩一般至少不低于

60%，并尽量做到指标量化;对工作行为的考核，侧重于长期的

表现，一般通过标准的描述进行定性的判断(根据职位级别，

可设计不同的权重比例和行为评估内容)。绩效考核的频次界

定可跟据职位级别的不同而设置，如中层管理人员的评估一般

为一年一次，员工一般为半年或一季度一次。

5.绩效激励

为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激

励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作

绩效。对绩效考核结果的应用包括以下六个方面：工资调整、

绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职

业发展。不同的阶段的考核结果可以有不同的激励措施，如每

半年或季度月的考核结果可直接应用于员工绩效奖金的发放，

年度考核结果可以应用于员工的优秀员工评选、晋升、调岗和

工资档次调整等人事决策。

三、绩效管理有效运作的关键因素

推行绩效管理是适应市场经济发展的要求，它涉及管理观

念更新、制度创新和一定程度上的利益调整，是一项全新且比

较复杂的工作。要保证绩效管理的有效运作，必须注意以下关

键因素：

1.各级管理者要准确进行角色定位

在绩效管理中，各级管理者应同时扮演裁判和教练两种角

色。管理者与员工是绩效合作伙伴关系，这是绩效管理的一个

创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上

来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者

的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。

2.绩效沟通在绩效管理工作具有非常重要的作用，沟通贯

穿于绩效管理工作的全过程

从绩效目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，

在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。各级管

理者都必须贯穿一个“培养下属是主管的责任”的理念，及时

进行员工工作绩效跟踪和辅导，把下属的成长作为职责内的工

作看待，帮助他们提高绩效。

3.建立科学的绩效考评指标体系

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的问题，

也是使绩效考核具有可操作性的关键。在绩效考核指标设定时，

要改变以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住关键业绩指

标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引

向组织的目标方向。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要

尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观

性、公正性。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，

“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”，为每

个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。

4.坚持关注过程与结果并重的原则

过程是对结果的支持，结果是过程控制的最终体现，两者

互为因果关系，均为考核的关键环节，使绩效考核的范围更为

全面。

绩效管理工作没有终结，只有不断地超越和发展，只有持

续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，

才能持续不断地推动组织的管理向高水平、高效率方向发展。