组织结构

企业组织结构

组织结构

企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工

协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体

系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以目

标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相

对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。

纵向组织结构即直线职能制组织结构,其特点是以整个企业作为投

资中心,总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、

工厂、车间均为成本中心,只对各自的责任成本负责。这种结构权力

较集中，下属部门自主权较小。在纵向组织结构下,企业预算自上而

下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责

任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况

向上一级成本中心汇报,上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐

级上报,直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会

汇报情况。

横向组织结构,即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最

高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权,成为投

资中心；其下属分公司对成本及收入负责,成为利润中心；公司下属

的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在

企业组织结构

横向组织结构下,企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的

责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心

汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中

心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心,各投资中心将本中心

责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管

理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇

报。

企业组织结构的发展与变化

ﻫﻫ

就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业

组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点,指

出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化,

企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。ﻫﻫ关键词:

企业发展组织结构企业组织

1企业组织的产生

企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的

企业组织结构

结果，是商品生产与商品交换的产物,在资本主义社会之前，也有一

些手工业作坊,它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，

这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统

治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具

有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、

奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动,

故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商

品生产的发展,社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来

意义上的企业。ﻫ企业的初期形态,主要是由资本所有者雇佣许

多工人,使用一定的生产手段,在分工协作的基础上从事商品的生产和

交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学

技术（主要是机器、设备）,能显著地提高劳动生产率,能大幅度降低

成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社

会需求,因而社会生产力有了长足的发展,企业就是在这样一个漫长的

演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。

2企业组织结构的演进

随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经

历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有:直线

制，职能制，直线-职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵结构等。

2.1直线制

企业组织结构

ﻫ直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级

行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令，

各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构

（可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主

管自己执行。其结构如图1所示。

直线制组织结构的优点是:结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种

业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职

能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此，直线制只

适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比

较复杂的企业并不适宜。

ﻫﻫ图１直线制组织结构简图

2.2职能制

ﻫ职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立

一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职

能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相

关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位

企业组织结构

发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，

还必须接受上级各职能机构的领导。其结构形式如图２所示ﻫ

ﻫ图2职能制组织结构简图

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理

工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直

线领导人员的工作负担。〖JＰ２〗

但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多

头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中

间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象;另外，在上级

行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影

响工作的正常进行，容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这

种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。

企业组织结构

2.3直线－职能制

ﻫ直线－职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和

职能制的基础上，取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。

目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形

式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员,

按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，

按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员

在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自

己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的

参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。直线-职能制组织

结构图如图3所示。

图3直线-职能制组织结构简图

企业组织结构

直线-职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一,又可以

在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工

作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的

工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设

立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起

到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。ﻫ

2.4事业部制ﻫﻫ事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯

隆于1９24年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”,

是一种高度（层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种

繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组

织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构

形式。ﻫ事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形

式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设

计，原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售，均由事业部及所

属工厂负责，实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算

控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业

部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售,实行生产和供销分立，

但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划

分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。ﻫ(1）产品

事业部(又称产品部门化)ﻫ按照产品或产品系列组织业务活动，在

经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以

企业组织结构

企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一

产品部门内，再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。

这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以

辅导各产品部门,做到资源共享。其组织结构见图4。

图4产品部门化结构简图

产品部门化的优点是：ﻫ①有利于采用专业化设备，并能使个人

的技术和专业化知识得到最大限度的发挥;

②每一个产品部都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利

于总经理评价各部门的政绩;

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职

能部门管理来得更有弹性；ﻫ④容易适应企业的扩展与业务多元化

要求。ﻫ产品部门化的缺点是:

①需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到;

②每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以

企业组织结构

控制;ﻫ③对总部的各职能部门,例如人事、财务等，产品分部往往

不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。

（2）区域事业部制（又称区域部门化）

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的

方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位

经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其

是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，

如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种

组织结构见图５。

图5区域部门化（事业部)结构图

部门化的优点是：

①责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管

都要负责该地区的业务盈亏;

企业组织结构

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手

让区域人员处理,会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；ﻫ⑤每一个区域

主管,都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好

处。ﻫ其缺点是：ﻫ①随着地区的增加，需要更多具有全面管理

能力的人员,而这类人员往往不易得到;ﻫ②每一个区域都是一个相

对独立的单位,加上时间，空间上的限制,往往是“天高皇帝远”，总

部难以控制;

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场;相

对独立的利益;相对独立的自主权。

事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑

全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性,更利

于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较,有

竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销

之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经

理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。

事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪

费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部

之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连

总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要事业部支付咨询

企业组织结构

服务费。

ﻫ２.5模拟分权制

ﻫ这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织

结构如图6所示。

图6模拟分权制结构简图

ﻫ有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或

生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规

模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时

就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的

独立经营，单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单

位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有

“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性,达到

改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是,各生产单位由于生产

上的连续性,很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例,甲

企业组织结构

单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停

顿和中转。因此，它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而

不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这

也是与事业部的差别所在。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业

规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,

减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,

不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难；各生产单位领

导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显

的缺陷。ﻫ

2.６矩阵制

ﻫ在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品

（项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。如图7所

示。

图7矩阵制结构简图

企业组织结构

ﻫ矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点

而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职

能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品（项目)小组去从事新

产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部

门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动，保证任务的

完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁,谁就

来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任

的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结

构非常适用于横向协作和攻关项目。ﻫ矩阵结构的优点是:机动、

灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据

项目组织的,任务清楚，目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。

因此在新的工作小组里,能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作

联系在一起,为攻克难关，解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来

的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，

促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服

了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。ﻫ矩阵结构的缺点是：

项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门，

隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管

理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是

矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务

完成以后，仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。

ﻫ矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广

企业组织结构

的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以

开发与实验为主的单位,例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

3企业组织结构发展趋势ﻫ

3．1企业组织结构变化趋势ﻫ

一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就,必将丧失对

未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状,就不能在变化了

的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化,是人

们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企

业结构进行试验。ﻫ历来认为直线式的等级制度最有效,命令可以

畅行无阻地层层下达，这是工业时代典型的企业管理形式。不过,这

种管理系统依赖的条件是:现场要有大量精确的反馈，决策的性质大

致相同。如果决策者面临的问题是重复性的，种类又不多，经理人员

就能够收集到与它们有关的大量信息,而且能从以往的成败中积累有

用的经验。ﻫ今天,森严的垂直等级制度正逐渐失效,因为它所依

靠的两大根本条件已难以为继了。摆在决策者面前的问题,种类日见

繁多，除了复杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任也压得

他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越小。就绝对数量而言,领导部

门从来没有掌握过这么多来自下层的信息，其数量之大,绝非一个经

理能够吸收和处理。可是，与当前问题的规模和多样性相比,与越来

越快的节奏相比，反馈又少得可怜。超工业革命大大分化了企业所处

的经济、技术和社会环境，要求它更迅速地作出多种多样的反应。由

于要求、机会和压力日益变化无常，从时间上讲，有关的信息更难逐

企业组织结构

级向上;或者说，最上层的领导更难以在任何一类问题上积累起大量

的经验。上下之间的距离不单纯是层次过大或过多，还在于需要处理

的数据种类越来越多了。

这样一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，才能见效。

因此,公众参与势在必行。也就是说，企业管理权是从集中走向分散，

企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型（也有人称之为扁平型或

网络结构)。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层

层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大,有严格的等级制度,形成一种纵向

体系。大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组

织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成森林那样形成横

向体系。一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名

的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织

结构应遵循的一些原则,如严格的等级制度,命令和指挥的统一，合理

的专业化分工，适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金

字塔型结构的原则。适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理

组织，总是要适应外界环境的要求,环境的变化，这就要求组织结构

进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求,

为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外

界环境比较,发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点,也加剧了

现代企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身的生存和发

展，依据外界环境的变化和自身的条件,进行新的战略调整，环境发

生更大变化,战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。而且还要

企业组织结构

看到,现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国

界的经营，向世界发展。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结

构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形

式。大森林型组织结构就是在这种形势下产生的。ﻫ从国内外

企业发展的情况分析,大森林型组织结构大体上有以下几种类型：

(1）分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产

品,或按生产工艺，或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的ﻫ分

厂,享有相应的权力，总厂对分厂进行目标、计划等管理。分厂之间

是平等的、横向联系的关系。

(2)分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有

决策权,在总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策,

而不是由总厂进行包揽,改变过去那种集中统一的决策形式。

(3)以产品事业部代替职能事业部。实行事业部制,是从金字塔型向

大森林型发展的一种重要形式。它是按计划、开发、生产、销售、财

务等职能部门进行划分。现在,国外许多企业在这个基础上进一步发

展，实行按产品划分,建立产品事业部。实行按产品来划分事业部，

不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销

售,并且加强各事业部的独立核算，这就使得各事业部具有更大的自

主权。ﻫ(4)分散的利润中心制代替集中利润制。许多国家的企业把

内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心,这种利润中心

除承担一定利润任务外,可以依据自身情况进行独立的经营活动,成为

一个相对独立的经营单位。这样，各个利润中心的建立，改变了过去

企业组织结构

那种只负责生产或销售，不负责盈亏,利润最后集中到企业总部才能

反映经营的状况。

（5）研究开发人员的平等制代替森严的等级制。大森林型的组织

结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等

关系，可以在一起进行平等的、自由的讨论，而不是像金字塔型结构

中等级森严,“官大一级压死人”。ﻫ随着现代企业管理组织结

构的改革，还将出现许多不同形式的大森林型结构。我国的经济体制

改革,从纵向管理体制上,就是要减少层次，改变政府包的太多,统的太

死的现象,让企业在市场上成为独立的商品生产者和经营者,企业之间

是平等交换关系,形成网络型管理。在企业内部,权力下放,建立分厂或

成立事业部，划小核算单位，实行层层经济责任制,等等,这实际上也

在改金字塔型结构为大森林型组织结构,有不少企业内部已形成了大

森林型组织结构。ﻫ有人预测未来的企业组织可能有以下几个特

点:①组织将在一种动荡的环境中经营,组织必须经受住不断的变化

和调整，从管理结构到管理方法都将是柔性的;②组织规模日益扩

大，日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行其动态自

动调节过程而寻求新的状态；③科学家和专业人员的数量将增多,职

工队伍素质不断提高,他们对组织的影响将不断扩大；④企业管理将

重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作。ﻫ有人认为

将来最有效的组织，不是官僚主义结构,而是可塑的“特别机构主

义”。将来组织是由一些单元或组件构成,任务或目标完成后可以拆

卸,甚至可以扔弃。构成组织的各单元之间并没有上下级关系,而只具

企业组织结构

有横向的联系。组织的决策也同产品和服务一样,即不是统一的和标

准的，而是因时制宜的。

３．2企业组织发展方向ﻫ

近代企业组织有一个明显的变化趋势,即从常规企业向集团型和微

型方向发展。究其原因，主要是市场竞争的结果。企业为了分散和减

少风险，不得不联合起来，或干脆“以小卖小”，以充分发挥大企业

和小企业的经营优势。

（１)大企业的优势

①可以获得规模经济效益;

②可以充分发挥专业化管理的作用;ﻫ③可以实行多角化经营，

将业务扩展到市场经济生活的各个领域,以增强势力,分散风险。

ﻫ大型企业扩展的方向可以从三个方面考虑：ﻫ①横向扩展。其

策略要点在于收购或兼并同类企业，其目的在于消除同行的竞争，提

高自己的产品在市场上的占有率,以达到对市场的较好控制。此外,更

可以集中资源,做更有效的运用。

②纵向扩展。其策略要点在于收购或兼并与业务有关的原料供应企

业，或自己产品的分销企业。其目的在于确保原料充足和价格合理,

有利于市场拓销,可以稳定企业业务,有利于进行计划与协调工作。

③多元化扩展。这种扩展策略,其主要收购对象是与本身业务或行

业毫无关联的企业,其目的在于将投资风险分散，将季节性波动的企

业业务稳定下来,使企业的资源获得更佳的利用。ﻫ(2)小企业的优

企业组织结构

势ﻫ①人员少而精,办事效率高;ﻫ②经营灵活，“船小调头

快”,适应能力强;ﻫ③专业化程度高，有利于提高质量。ﻫ从

现代微型企业的经营内容来看,小企业的发展有以下几种类型：

⑴科研型。即用自己的资金和设备进行产品研究和开发，并进行新

产品经营。故也叫研究开发型小企业。一般说来，这类企业规模小，

经营者既是股东，又是研究人员,年纪较轻,他们有专门的知识和技术，

从事某一领域或某一方面的研究开发，目标明确，全力以赴。这种科

技型企业经营者有旺盛的企业家精神，为达到自己的目的敢于冒险。

这类企业往往发展速度很快，它们是新技术革命的开拓者。ﻫ⑵智

力型。即指那些从事智力劳动,把为别人提供知识产品和知识服务作

为主要经营内容的小企业。这类企业主要特点是人员少,智力高,资金

少,产品中知识高度密集。

⑶物质产品型。即指那些以生产和经营某些零部件为主的微型企

业。这类企业在现代微型企业中所占比重较大,它们拥有固定生产场

所和专用设备,专业化程度非常高，其产品主要是为集团型大企业服

务,因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进,经营灵活，特点

是产品更新速度快,对市场有很好的适应力。

⑷服务型。即指那些为物质生产部门和人们的物质、文化生活提供

专门的劳务和产品，进行定向服务，满足某一方面特定要求的微型企

业。现代社会对服务的要求越来越多样化，需要千千万万个企业提供

多种多样的劳务和产品。这种服务型小企业集中在第三产业，它们是

整个小型企业群体中的主要组成部分,经营范围非常广阔，企业形式

企业组织结构

也是形形色色,五花八门,为社会提供了非常广泛的就业机会。

⑸个体型。如果称之为企业,即是最小的微型企业。它们利用各种

可以利用的时间和机会，以单个或几个人的形式,进行个体劳动，劳

动场所可能就是自己的家。这类企业的业主主要是一些大学生、工程

师、教师、还有退休人员,它们主要从事一些咨询、中介,从事计算机

的软件开发和新产品研究等以脑力劳动为主的活动。

未来企业组织结构的演进――谈网状组织结构

一．组织结构的演进

在工业经济时代,早期的手工作坊式工场，由于企业规模不大，采

用的是高度的集权式直线制组织结构，随着企业规模的不断扩大，这

种集权式的组织结构很难适应企业的发展需要,于是就有了直线职能

制组织结构、事业部制组织结构等等。由于受限于管理幅度,形成了

金字塔式的层级组织,它是一种纵向一体化的管理模式，随着企业规

模的扩大,层级就要加大,其结果就愈容易产生上面不了解下面的脱节

情形,以及公司决策必须花很长的时间，同时企业的营运成本也不断

增加,机构臃肿、办事拖拉，几乎成了层级组织的象征。

随着信息时代的到来，现代信息网络即Inｔｅrnｅｔ／Ｉntranｅ

t／Exｔｒａｎet的发展，正在使信息网络成为管理的战略资源而成

为管理本身不可分割的重要组成部分。信息网络已不单是一般地提高

管理效率和降低管理成本，还将通过管理的科学化和民主化全面增强

企业组织结构

管理功能，不是被动地适应原有的管理业务流程，而是积极促进管理

业务流程的合理重组，综合集成各种互有联系的管理职能，使管理工

作的面目根本改观。以ＥRP管理、供应链管理等一些新型的管理模

式的出现，企业开始寻求一种宽幅度的横向一体化管理模式,即扁平

式组织结构,它借助现代计算机信息技术．通信技术和网络技术,通过

充分授权的方式，来组织企业的运作。使原来起上传下达重要作用的

中层组织被削弱或走向消亡,领导单位之间、执行单位之间，以及领

导单位与执行单位之间，均可相互联系,不仅领导单位可以决策,而且

执行单位也可根据实时情况进行快速决策。

进入知识经济的2１世纪,从全球范围看,经济全球化的趋势日益

显现，一个更加激烈的竞争环境正在形成，消费者的价值观正在发生

结构性变化,呈现日趋多样化和个性化的发展。全球性的激烈竞争,使

得市场变化太快，以致企业的自我调整变化的速度赶不上市场变化的

速度，这是影响企业生存与发展的世界性问题。而网状组织是一种超

横向一体化的组织,是扁平式组织的进一步深化,它把扁平式组织的上

层完全去掉,取而代之的是虚拟总部、虚拟委员会,柔性的、灵活的虚

拟组织应运而生。它突破了组织结构的有形界限,有利于企业内部分

工合作,也有利于借用外力和整合外部资源。

二、网状组织结构

企业组织结构

网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以是一个

有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上却是一个虚拟组织，

关键靠有关单位相互之间的协定与沟通。

如果把层级组织比例成是树状结构，如图１。则网状组织却是网

络结构,如图2

图１层级组织图2

网状组织

在网状组织中,真正作业的是独立的单位,组织即使复杂，也还是虚

拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制,小的集团有小的虚拟总部。

企业组织结构

在这里总部的动作是相当有限的。组织内的单位或称节点在各自分工

的范围内运作。

在层级组织中如图１,当A公司要与B公司进行业务合作时，一定要

通过小总部到大总部的参与、同意,最大的难处在于真正专业,了解情

况的是A、Ｂ公司，但是到了总部，可能不是由老板决策，老板的职

能部门会先筛选。在这一过程中，不一定有附加价值的人反而可能误

了大事。

在网状组织里如图2，A、B两家公司可以直接沟通，做事情是

遵循集团的协定,而不需要虚拟总部参与，因为A、B都是独立的实体，

理应为自己的决策负责，应该直接沟通。在这里只牵涉到A、B公司

两个单位，决策时间大大缩短。

三、网状组织结构的优点

网状组织作为一种组织结构生存，它离不开信息技术的发展，它

能符合社会未来发展的趋势,符合企业发展的方向，其所具有的优点

主要表现为以下几个方面:

1、可以有效地处理多角化经营与专业化生产的矛盾

在企业界多角化经营与专业化生产存在的种种矛盾，实行多角化

经营可以使企业规避更多的经营风险，常言说东方不亮西方亮就是对

企业多角化经营真实的写照，而多角化经营必将给企业带来资源的分

企业组织结构

散，特别是整体资金、技术和人力资源的紧张,造成局部投入不足,无

法形成规模经济，致使企业生产经营成本上升，无法提高企业产品的

竞争力。而实行专业生产,使企业更专注于某一产品,甚至某一产品的

某一个小小的零部件,形成适度企业规模，由于专业化生产,使企业生

产成本大大减少，增加了企业产品的竞争力,但这类企业无法快速适

应外界环境的变化，无法规避经营风险。

在进入知识经济的二十一世纪，经济的全球化和需求的多元化、

个性化,要求企业既多元又专业,如果不专业，一定会被市场所淘汰，

可是一专业，市场在变、机会在变，如果不找办法适当地多元或具备

多元的条件，就会被挤压生存空间,也会被市场所淘汰。而作为网状

组织可以把一个多角化经营的企业，或一个庞大的企业集团有机地割

裂为许许多多相互独立而又相互联系的小组织,这些组织在一个统一

的协议下遵循一定的标准有效地运作。

2、可以有效地提高企业的快速反应速度，企业的弹性和可再造性

高

俗话说船小好掉头,网状组织正是基于这一点,将一个庞大的企业

集团打散成一个个独立的小实体，以适应市场快速多变的需要。

当网状组织中的一个节点，即组织中的一成员，随着经营的需

要,业务的拓展逐渐长大，这时其业务范围也在不断地扩展和延伸,其

结果必将导致业务的繁杂,无法实现专业化的目的,而网状组织可以在

企业组织结构

适当的时机,根据市场的需要、专业化的需要进行业务重组，衍生出

更多的专业化公司。

3、可以有效地减少企业运作的成本，特别是没有总部的固定成本

网状组织与层级组织或扁平组织相比,它没有总部的概念，是一个

无上级的组织结构，抑或也只是虚拟总部、虚拟委员会、虚拟企业，

这就大大减少企业营运成本。大家知道,在层级组织中或在扁平组织

中，一个公司从小到大不断成长中,其总部的膨胀和费用开支是也在

不断的上升,因而就有了膨胀-精简－再膨胀-再精简这一恶性循环。

4、符合未来社会朝个性化、自由化方向的趋势

进入二十一世纪，随着通信技术的发展，三网合一、三电合一必

成趋势,网络将遍布世界各个角落，互联网、可视电话、可视会议将

全面进入每一企业、每一家庭,社会将朝着个性化、自由化方向的发

展，在家办公之类的SOHO族,将成为企业运营的基本方式,企业从集

中办公走向个体办公、家庭办公，而如何将这些分散的个体有机地结

合成一个能有效运作的团队，网状组织正是解决这一问题的有效途

径。

四、网状组织结构存在的问题

1、协定的广度问题

在整个网状组织中，虽然可以确定许许多多的协定,但是有些协定

企业组织结构

是很难界定的。比如说打桥牌，虽然我们可以制定各种各样的约定,

以助双方配合,达成一致。但在许多情况下,它需要双方的牌感，需要

双方的配合默契,这些都是无法言喻的，很难用笔墨来形容。同样在

企业中有许多事情是很难制定协定，比如说品牌,品牌是企业的无形

资源,在组织里的每家公司,借重品牌做事情，同时又要全力把事情做

好，回馈品牌形象。在企业里，它需要集团成员的默契,一种组织的

文化，有了同样的文化，大家就比较好做事情,而这些在一定程度上

很难用协定来加以制定。

２、协定的深度问题

网状组织中，协定是由协定委员会制定的,它是一个虚拟的组织,

受限于这一组织的经验、水平的限制，很难制定出一套完整的、准确

无误的协定。若组织中协定经常的调整、变化，就会使得组织变得动

荡不安,若一层不变，又无法满足组织运作的需要。它需要适时、适

地地对协定加以调整,以满足运作的需要。

３、协定的执行问题

网状组织是一无上级的组织，组织的运作是靠各单位遵循公共

的协定进行。从组织外部看它是一个不可分割的有机整体，但从组织

内部看它却是分散的，各自在自己的专业范围内运作。组织内所遵循

的协定能否认真执行，这是网状组织运作的关键。大家知道，计算机

永远遵循协议，能规范地按程序运行,所以有了ＴCP／IP,也就有了互

企业组织结构

联网，在互联网里只要遵循IP协议,世界上任何组织、任何个人都可

以加入到互联网,并保证网络的可靠运行。而企业组织系统是由人组

成的,虽然有了规范的协定,但人并不一定会完全按这一规范执行,这在

某种程度上加大了网状组织运作的难度。

五、结束语

21世纪,全球经济正在由工业经济社会向知识经济社会转变,尽管在我

国知识经济只是“初见端倪”，但2１世纪的中国也将会毫不例外地

进入知识经济时代。近年来,就如何面对知识经济的挑战，不同学科、

不同知识背景的学者从不同的视角，提出不同的建议、对策和主张。

网状组织作为一种组织结构,怎样才是有效，能否适应未来企业发展

的需要,还有待我们进一步的探讨和研究。

战略组织结构设计

战略实施的主动者是人或人群,他们为达到一组目标而同心协力地工

作。这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分

类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力;

进而规定各类活动之间的关系。这些内容就构成了企业的组织结构。

一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系，因此要有效地

实施战略,还要建立适合于所选战略的组织结构。否则，不适合的组

织结构会妨碍战略的实施,是战略达不到预期的目标,影响企业的绩

效。所以，企业的组织机构是实施战略的重要手段。

企业组织结构

影响企业组织结构设计的因素:

1、企业规模和发展阶段ﻫ２、企业环境

3、技术ﻫ组织结构设计的原则:

１、目标一致原则ﻫ2、效率原则ﻫ3、管理宽度原则ﻫ4、分级

原则ﻫ5、授权原则ﻫ６、职责的绝对性原则

7、职权和职责对等的原则ﻫ8、统一指挥原则

９、职权等级原则

１0、分工原则ﻫ１１、检查职务与业务部门分设的原则

12、平衡的原则

13、灵活性原则

14、便于领导的原则可选择的组织结构类型有：

１、职能型组织结构

２、产品或服务型（事业部)组织结构ﻫ3、区域型组织结构ﻫ4、

矩阵型组织结构

5、实际上，对于最佳结构的选择，并不存在绝对的准则。为了使设

计的组织结构保持有效性,还需要定期地进行适宜评价。

企业组织结构