沟通失败的案例

不成功的沟通案例

篇一：沟通失败的案例

沟通失败的案例

人际沟通

1.过滤

信息过滤会出现在纵向组织结构中的各个环节。例如下层向上层汇

报时为了表现出好看的业绩，报喜不报忧。上层向下层传递信息时，

因为自己不了解下层、基层情况或者出于稳固下层心态，造成信息的

偏差和不全面。

案例：

唐玄宗因为一系列的改革，使唐朝走上了盛世。而李林甫却利用了

唐玄宗骄傲的心态，报喜不报忧，很快使朝政陷入混乱。

2.信息过载

1941年12月，日本偷袭了珍珠港，结果1942年，罗斯福总统在他

的档案里面突然间发现一件事情，说：“哎呀，中国在去年四月就通

知我们，日本人可能偷袭珍珠港。”

第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部，根据情报日本人

可能要发动太平洋战争，偷袭珍珠港，没有想到这么重要的一条信息

却淹没在了一大堆的档案里面，等到罗斯福在第二年四月看到的时

候，珍珠港已经偷袭完了五个月。

3.语言

不同群体的人之间交流常常会出现各式的沟通障碍，甚至同一群体

中由于每个人的习惯的差异，也会出现同一情况。

4.民族文化

2005年6月7日台湾明基Benq公司收购德国西门子公司附属子公

司手机业务，西门子公司也以5000w欧元购入明基股份，但随着明基

移动不断亏损，最终申请破产保护。

这其中最重要的原因是明基没有合适的处理中国文化与德国文化

之间的冲突问题。

德国人按章办事，纪律性强，工作稳定，效率高，体系严厉完备，

强调法律等明文规定。

而中国人相比德国人则没有这么强的纪律性和严谨的态度。德国

人崇尚个人利益，工会全力庞大。

而中国人重人伦轻自然，重群体轻个人。

德国人以个人能力为基础，决策往往由高层个人决策。

而中国人强调忠诚，多以群体决策为主。

在细节上，中国人偏重事业，在圣诞节前仍然要求加班加点赶计划。

而西门子的德国人却无法容忍圣诞节前不能与家人团聚。

组织沟通

案例：可口可乐公司

可口可乐公司在全球化初期一直沿用之前传承了几十年的全球营

销体系。这种营销体系不是依据从总部发出的一个统一命令，而是通

过在世界各地的业务拓荒者来自行决断。他们每个人看世界的角度都

不

一样，很多人都戴着有色眼镜，在各自所属区域权限也过大，除了

可乐本身的味道、商标、包装等几乎都不相同。

例如拉美的先驱比尔贝克先生在拉美就奉行以量取胜经营策略。欧

洲的先驱马克思基恩就奉行高端路线，追求高利润。因为不同地区的

差异，有的国家经营理念现代，结构简单而在有的偏远地区，可口可

乐甚至要用毛驴来运输。

因为这种特殊业务体系，营销体系中的各个成员难以寻求到共同

点，也难以进行必要的沟通。

20世纪70年代，全球化发展速度大幅加快，时长不断融合，国界

概念渐渐消融，全球客户的口味也在日益趋同。但因为缺少横向结构

中有效的沟通方法，在可口可乐体系内部却朝多元化发展，在营销中

也出现了各式问题。

例如：

阿拉伯世界的营销商和以色列的营销商没有事先沟通，在以色列事

先建立了罐装体系，导致阿拉伯世界不愿接受可口可乐，丧失了庞大

的阿拉伯市场。

苏联的营销商没有及时汇报苏联的进程，没有寻得总部的大力援

助，导致苏联与百事可乐签订了独家合约。

由此可见，这种特殊的营销体系越来越难以适应全球化发展方向。

各个国家已经不是闭塞的个体，而是信息联通结构中不同的环节。可

口可乐公司必须建立起畅通的沟通渠道来适应全球化发展趋势，否则

一个个独立的分部只会看起来像一盘散沙，而不会有共同的凝聚力。

换句话说，可口可乐公司需要通过强健的沟通体系表达同一种声音、

拥有同一种视野、构建同一种销售策略。

应对此种状况，可口可乐公司做出了正确的反应。公司将各分部领

导者聚集于加利福利亚，提出了共同的发展目标，并从头构建业务体

系。用统一的目标加强了亚特兰大总部对国际业务的控制力，使得各

个分部与总部之间建立了有效的沟通渠道，各个分部之间也减少了信

息不对称的情况。

篇二：(整理)沟通案例分析

上课的案例：沟通失败的原因

一、案例点评

随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业

拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企

业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机

制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直

接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。

刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分

人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所

学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空

间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但

缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结

果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新

的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而

且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制

定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同

时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。本案例就是一个典

型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最

终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学应用

到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞

的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出

了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。

二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因

沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传

递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问

题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出

现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因

此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍

然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。所谓建

设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的

沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至

少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论

和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原

则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊

重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处

在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度

考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中

沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。

1、沟通目标

任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面

的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在

沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得

到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据杨瑞的个性和心

理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，

提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的

大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己

是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从杨瑞的性

格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能

和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把

手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且

他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实

证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的

目标可能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工

能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望杨

瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问

题的方案；（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，

有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图

改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取

一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地

位。（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各

种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。

在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我

实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自

己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能

更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的

前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案

有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次

沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递

了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公

司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视

了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予

评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也

没有做出任何反馈。

2、沟通原则

前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟通失败

的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。

（1）杨瑞忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方

在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时

应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中杨瑞仅仅是到公司才不到

一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容

易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降

低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议

建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中杨瑞

却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题

设计出解决问题的方案。

（2）杨瑞忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、

责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上

级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中

存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适

时地提出自己的建议。但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实，而只

是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案

只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些

建议只是一时冲动而已。

（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话

的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也

要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的

基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的

沟通。在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观

点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一

次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱

眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说

王经理根本没有给杨瑞表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一

个好的倾听者。

3、沟通策略

沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选

择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了

冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。

王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即采取了权力支持

型的策略。而杨瑞面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采

取暂时回避的态度。也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出

继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所

难免。

4、我的妙计

沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。

根据上面的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

杨瑞应做出的改进：（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息

包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是

否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及

他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严

重性的各种事实；（2）事先提出解决问题的草案。比起听下级挑毛病，

上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；

（3）先咨询后建议。作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一

个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理

想化。因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。

所以在与王经理的沟通过程中杨瑞可以先咨询后建议。也就是说先向

王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次

谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和

态度。有了这一层铺垫后，杨瑞再根据王经理的态度决定是否现在就

提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。

王经理应作出的改进：（1）认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生

而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞

扬。这样一方面使杨瑞希望得到认可的心理需求得到了满足，另一方

面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础；（2）对杨瑞的

谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚；（3）在肯定

杨瑞行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒杨瑞应该多关

注公司的实际，不要过于理想化；（4）给杨瑞提供一些工作指导，使

他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。

三、案例启示

沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通

可以稳定员工降低

离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的

组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通

和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作

用，尤其是与其直接上级的沟通。通过对本案例的分析，我认为企业

在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1）给新员工安排

一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员

工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在

工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提

出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意

义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如

果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实

施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努

力方向和上级对自己的期望。

案例一：不会沟通，从同事到冤家

小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的

关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的

小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟

他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个

老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，

看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评

了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

案例点评：

小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间

里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应

该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍

让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。

小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让

他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚

的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之

类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾

在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。

但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找

主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在

这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚

持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，

他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方

产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这

样做的结果肯定会好得多。

我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，

如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和

矛盾。

案例二：同样的事物，不同的理解

前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一

条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。晚上给二

姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么

颜色，多大了，可爱吗？

晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫

起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没

有打预防针……

同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐

从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条

可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么

麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。案例点

评：

看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常

大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。

当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但

是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至

可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。

同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，

需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。

案例三：张丹峰的苦恼

张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经

理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数

据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公

司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可

以看出生产中的任何一个细节。

每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹

峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一

次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报

表的数据都是随意填写上去的。

为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但

每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了

原来的状态。张丹峰怎么也想不通.

案例点评：

张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工

人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多

数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高

度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。

站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，

可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他

们没有多少关系。

后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，

工人们才知道认真填写报表。

在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是

一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”

与别人沟通！

案例四：研发部的梁经理

研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是

专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研

发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。

部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经

常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，

接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时

总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的

时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到

梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。

李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观

察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的

属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找

他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当

作和同仁们合作的最佳沟通工具。

但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副

总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还

只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也

不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是

客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。

李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及

小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心

思。李副总也就没再多问。

这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容

似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电

话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经

理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不

直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。

陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电

话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而

不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯

着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁

愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。

了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该

是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要

求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟

通绝对会让工作进行顺畅许多。

案例点评：

很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。实

际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。沟

通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，

忽视沟通，工作效率势必下降。

结束语：作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，

而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单位沟通，与施

工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。希望大家

通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目的的加以运

用，提高沟通的能力。

企业沟通交流案例：经理与下属案例二

案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘

案例情景：

小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。

“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴

奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们

了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不

到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百

台。”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情

况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出

的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击

会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清

楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我

是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的

情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出

去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你

的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心

才对吧！”

案例分析：

1、谁的错误？

很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的

业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此

产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进

行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高

意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。

对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，

只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。

对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起

规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看

结果、看人而不是看过程。

对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡

到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人

不要给机会，“该出手时就出手”。

对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，

事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。

很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的

要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权

力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个

“小心眼子”，引起来误解。

对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工

作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要

平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀

疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上

司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心

不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么

和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说

破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地

了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，

以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认

为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘

最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。

2、上司的做法：

从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工

作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。

当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，

情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和

小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，

同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展

是正常的，并在工作中不要太情绪化。

在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要

和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司

对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很

苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开

始请教老王。

“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。

“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小

刘。

小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他

现在都不理我了。”

“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必

要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还

是微笑着。

小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，

就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气

了。”

“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没

有错呢？”老王说。

“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他

不相信我。”小刘说：

老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？

他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了

问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都

大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，

工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”

小刘在低着头沈思，

老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一

样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的

上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判

断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信

自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，

还是他的责任大？这个问题你想过没有？”

小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”

“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个

问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要

说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次

他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结

果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、

小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没

有，头发蒙。”

老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大

的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，

上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的

快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”小刘

不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”

“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你

要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信

任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其

实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程

了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”

【案例】李刚是一家广告公司的策划经理，他的老板让他起草一

份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。请讨论该报告的受众

是哪一些人？请讨论该报告的受众是哪一些人？

答：该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因该报告的主要

对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书；

次要受众是为由他们决定是否采用他的策划书；次要受众是客户公司

的市场营销人员，他们会提出建议，其客户公司的市场营销人员，他

们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者

和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在

他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是

最初对象，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是

守门人。

系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的

1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程

在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的

冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好的沟通方法。

B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视

了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己

工作，认为学生工作是书记的职责范围，没能做到统筹兼顾。小张及

其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，

所以由于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。而矛盾产生后

双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。

案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，

然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在

支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突

出，表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。幸好经过原A

主任求情才被作为候选人报上去。然而在学校向系里审核时，B主任

连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了

解，B主任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中

的大忌。作为一个领导应该充分了解下属情况，这样才能更好地与下

属进行下行沟通，才能准确的将信息反馈给学校调查人员，显然B

主任没有做到这一点，更让小张及其他辅导员觉得厚此薄彼，从而是

矛盾加深。

最终在查处学生给班主任请客送礼问题上，矛盾最终爆发，b主任

只是例行找辅导员谈话，而小张觉得B主任是在针对自己，因为在这

件事上认知的偏差，小张采取对抗方式将之前受得委屈全发泄出来，

B主任在此也没能很好地处理，而是简单粗暴的回应小张，最终使B

主任和辅导员们关系完全破裂。

2系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级原因

总结系主任与小张及其他辅导员矛盾升级的原因，可归纳为以下几

点：

1、双方一开始在问题的认知上就存在偏差；2、出现矛盾不去寻

求沟通解决，而是一味的搁置；

3、系主任与辅导员们几乎没有进行下行沟通；4、小张与系主

任面谈带有情绪影响；

5、当沟通出现问题时双方都采取了不当的处理方式。

3双方为避免矛盾而应采取的措施

作为事后分析，其实B主任与与小张及其他辅导员的矛盾完全可以

避免。但双方都没能主动好好进行沟通，而是使矛盾不断升级，最终

导致了双方的不愉快。在此就小张和B主任矛盾的解决提出几点建

议：

矛盾发生前，B主任作为领导应该充分对自己工作进行认知，统筹

兼顾好专业工作与学生工作，才不致让辅导员们觉得不受重视。而小

张及其他辅导员应该及时主动去找B主任做好上行沟通，让B主任

了解问题所在，消除双方认知上的偏差。这样才能维持一个组织良性

的发展。

矛盾产生时，B主任应该及时的做好人际沟通，向校方调查人员和

辅导员们作好解释，消除彼此间的误解。小张则要消除心理上对B

主任的负面情绪，抱着一颗平和的心去进行沟通，去解决问题问题所

在，而不是私下对其他人说出自己对B主任的不满。

矛盾发生后，B主任应该在其他问题面谈前考虑到小张的心情，先

解除之前的矛盾，才不致让小张又一次的误解，当小张表示不满时因

充分理解宽容小张的行为，坐到以德服人，而不是简单粗暴的对小张

进行回应。而小张首先应消除之前情绪的影响，不要再多心，抓住这

次机会和B主任深度沟通，而不是采取对抗的方式与B主任发生言

语上的冲突。

此次事情过后，B主任如果能主动向众人道歉，也许能在一定程度

上挽回自己的声誉，使辅导员看到自己的坦诚，大家对B主任的工作

认可，就不会导致辅导员们敬而远之的结局。

上下级没有有效沟通的典型案例：

一个公司分管公司生产经营副总经理得知一较大工程项目即将进

行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使

这位副总经理误以为被默认因而在情急之下便组织业务小组投入相

关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在

总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为副总经理“汇报不详，

擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予他严厉批评，而

副总经理反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于

责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配

合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被

动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

这是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

从副总经理方面看，第一：他忽略了信息组织原则，在得知企业有

一个很大机会的时候，过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及

总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没

有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，

致使准备不充分谈判失败。

第二：他忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去

争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合

理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为

抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：他没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行

面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想

法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影

响力导致了企业内部的关系紧张。

而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重

的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表

现有：

第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当副总经理给总

经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对他所传达信息的理

解，也没有积极的回应，从而让副总经理以为默认做出不正确判断。

事后，副总经理给总经理陈述他的想法时，总经理也没有认真从他的

角度去倾听他的工作思路，只是主观的认为是他的过失，导致后来把

这种负面情绪带到整个组织中。

第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭

到破坏。如果双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对

着下级部门对副总经理进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样双

方就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在

对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励其在以后的

工作中汲取教训，更努力的工作。

篇三：沟通失败案例及分析

沟通失败案例及分析

本案例是在校大学生李某，因为和同寝室同学闹矛盾，感觉自己很

无助，出现焦虑烦躁情绪，影响其学习生活。

人物资料：李某，女，20岁，天津人，在读大学二年级学生，小

时候经常被母亲打骂。身高160，体态正常，无心理疾病，高考和大

学入学体检未发现躯体疾病，家族无精神病史。

个人陈述：最近三周根本不想呆在寝室，感觉自己与人相处很失败，

现在就连和同学交往都有些害怕了。感觉焦虑、郁闷、苦恼：感觉“大

家都挺虚伪的，一回到寝室，就胸口发闷。”前天考试了一科目，遇

到了一道难题，心里很着急，又想起和寝室同学关系的问题，心里本

来不想想的，但就忍不住去想，越想越心烦，觉得自己遇事情老是不

顺。大一的时候和寝室的关系还好，也许是一开始大家还不太了解对

方，所以都比较客气。大二一开始大家学习都比较轻松，室友们也不

关心学习了，只顾玩，找男朋友什么的，最讨厌的就是那个本地的女

孩子，老是和我作对。上周一晚上熄灯后我用台灯看书，她觉得影响

了她，就说早点睡觉，明天还要上课，我就关了灯。第二天她早上起

来特别早，我想她肯定是在报复我，我就说让她小声点，她就很冒火

的和我吵了起来。这件事过后我觉得没什么，本来就是她不对。还有

一件事，班上的同学竞争入党，本来寝室有几个同学申请了，但后来

人数有限，我得到了入党的机会。一天我回来听到她们几个再聊天，

听到她们好像在说什么就会讨好老师、拍马屁什么的，我一听就知道

在说我，从那以后她们几个关系变得更好了，我心里特别不舒服，我

和室友的关系已经很糟了，已经到了孤立无援的地步。

沟通失败的原因分析：沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通

可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外

界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等

因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪

噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到

沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建

设性的沟通。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺

术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励

对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需

要和意图，才能

找到最佳的平衡点实现有效的沟通。该女生所遇到的心理问题，

是由其社会适应挫折所引发的人际性压力。首先，她直接感受到的心

理压力来自于不和谐的人际关系，而且经历了两种极端的方式，先是

过分地以自我为中心，把自我与群体、社会隔离开来，后又过于以他

人为中心，事事自责，迷失和忽略了自我。其次，根本原因，是由于

来访者个性中人际沟通能力的缺乏，从而在现实生活中迫切感受到社

会适应性压力。再次，从她自身的成长经历，能够清楚地意识到由于

人际冲突所导致的自我封闭，是个性形成的主要原因李某在共同中

存在主观的偏见，对室友的话语存在误解和自己的偏见，自己主观揣

测对方的意思，没有进行有效的沟通，再产生矛盾之后，更是选择逃

避，没有主动和对方沟通，导致自己被室友孤立，造成每天都都处于

紧张状态，说话、行动都特别谨慎、小心，唯恐做错什么。最后，沟

通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。

施治方案

1、学会处理人际关系。大学生之间的思想观念、价值标准、生活

习惯等方面都存在着明显的差异，彼此之间难免会出现冲突，学会包

容理解别人、主动与人交往。

2、了解变化、调整心态。要意识到，大学里的学习方式、生活环

境、人际关系、社会活动等都与高中阶段不一样了，要及时调整心态，

以全新视角审视大学。

3、开放自己、寻求支持。去找有经验的老师、学长交流，并阅读

一些有关大学生的书籍杂志。

4、正视挫折、迎接挑战。