加强预算管理

如何加强预算管理工作

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如何加强预算管理工作

【摘要】预算管理是企业经营管理过程中的一个重要组成部

分，本文通过认识预算管理的作用，了解预算工作的流程，及

时总结预算管理中存在的问题，不断完善预算管理的方法和体

系，有助于我们全面提升预算管理水平。

【关键词】预算管理作用问题

预算管理是以货币或者其他计量形式对企业未来某一特定

时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动作系统而详尽

的表述。预算管理是用来分配企业财物、实物以及人力等资

源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。

笔者在工作过程中，发现预算管理过程需要一些技术和计

算方法。预算管理财务部门理所应当的成为其编制者和实施

者，预算管理无外乎财务部门组织编制并上报年度预算，年中

对预算执行情况进行分析和预警，年末预算考核也是财务指标

为准。“用数字说话”使得财务成为预算管理的“主角”，但

财务本身的局限性使得财务在推行预算管理的过程中容易忽视

数字背后的东西，导致责任主体错位，预算管理的效果不明

显，无法步入良性循环的轨道，最终使得预算管理流于形式，

价值难以体现。本文试图通过对一些细节问题的分析，找到预

算突围的方法。

1、预算管理的作用

（1）明确了企业的经营目标

预算管理是企业实施其经营活动、实现盈利目的比较有效

手段之一。长期的经营预算确立了企业长远的、总体的发展方

向，如果能够确保其实现，则企业的发展壮大就有了基本的保

障。

（2）有效管理企业的各个经营主体

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企业通过预算管理可以及时规划各个经营主体的投入产

出，然后通过对预算的实施，真实计量各个利益主体的实际投

入及对企业的影响，最后根据结果考核预算的执行情况并进行

相应的激励和惩罚，从而促进各个利益主体采取一切办法完成

任务，实现预算目标。

（3）及时反馈企业的管理情况

预算管理涉及企业的所有经营活动，预算管理水平的高

低、预算目标完成的好坏，能够反映出一个企业生产经营管理

水平的好坏。

（4）为企业长远规划提供有用的信息

一套完整的预算管理体系，不仅能够为企业的日常经营管

理工作提供有力的支撑，而且对企业的长远规划具有很强的指

导意义。

（5）为企业内部控制决策提供依据

预算管理涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物

流，资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基

础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动

就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控

制系统。企业管理人员从预算信息系统中提取那些相对重要并

值得重视的各类信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发

挥出来，更加有效地为决策服务。

2、预算管理实施中应该注意的问题

（1）对预算管理的理解片面，认为预算只是财务部门的事情，

其他职能部门只是消极的应付。

（2）预算编制复杂而可操作性不强，对市场和运营的预期很随

意

（3）预算执行过程中信息反馈慢，缺乏相应的分析方法，使得

预算失去作为管理工具对运营实施过程控制的意义

（4）公司预算考核评价制度不科学、不合理，只注重结果，缺

乏弹性

3、解决问题，完善预算管理

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笔者认为，预算编制过程常常是各个业务部门上报预算，

财务部门汇总预算，编制报表，报领导审批，再经过几个来回

的讨价还价和平衡，形成最终年度预算。业务部门上报预算和

财务部门汇总过程中，常见问题是沟通不畅，业务部门不懂财

务报表，而财务人员不懂业务，看似简单的一个数字，双方的

理解完全不同，如果在预算编制过程中没有充分沟通，可能造

成预算执行过程中的互相推诿。在有限的时间内，如何提高沟

通的效率和效果，是确保预算编制能够高效高质的前提。

解决这些问题需要财务人员不要只局限财务做预算，要

“跳出来”！因为预算的实质是公司为实现既定目标的一个行

动计划表，不过是以资产负债表、利润表、现金流量表等财务

报表的形式表现。如果财务的精力集中于预算“电子表格”的

数据收集、检查、审核汇总、上报、时间节点等，并试图通过

越来越多的表格来提高预算管理水平，无异于舍本逐末，在占

用大量财务人员大量精力搞预算的同时，预算水平却无法真正

提高，因为关注点始终在数字本身，而忽略了数字背后的东

西。

（1）预算编制

以成本预算的编制为例，第一步是公司各部门根据具体的

工作职责，上报本部门的成本费用预算；第二步是财务汇总、

计算、编制预算报表；第三步是讨价还价和平衡，财务对数字

是否合理的判别尺度一般是上年实际数、上年预算数，通过增

减额、增减比率来反应变化，并据以判断变化的合理性。从财

务的角度讲，这样的做法无可厚非，财务的本质就是用数字记

录反应企业经营活动的历史，但通过历史预测未来的风险有时

很大，历史数字是否合理无从考究，未来市场变化无法掌控，

用无从考究的数字为依据调配企业资源以应对无法掌控的未

来，预算的执行情况可想而知。

跳出财务做预算，首先是跳出“历史”，对历史数字的运

用要有个清醒的认识和合理的使用；其次是跳出“数字”，数

字是对目标或行动计划的一个定量化，在预算编制过程中，定

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量化不是最终目的，制定出能确保目标实现的行动计划才是目

的。因此，财务在预算编制过程中的作用是翻译和桥梁，通过

业务语言或自然语言与财务语言的转换，搭建目标与行动或工

作计划之间的桥梁，建立以工作计划为纽带的预算编制体系，

每个业务部门根据企业的战略目标制定全年的工作计划，具体

到每个工作计划或任务的时间、方式和支出预算，并编制成表

上报财务，财务人员将具体的行动计划于会计科目的链接关系

梳理清楚，通过工作计划到会计科目的转换过程，业务部门在

上报预算时能够有的放矢，不必为不懂财务报表或会计专业术

语而消极应付预算上报，财务人员能够在较短的时间内汇总预

算，形成预算的初稿。公司各部门都将主要精力放在预算的内

容——工作计划而不是形式——数字上，预算编制过程中的平

衡过程也会注入更多理性。预算编制调整的过程也是公司管理

团队清晰认识公司战略目标，合理精细安排全年工作计划，合

理配置优化预算资源的过程，在此过程中，充分有效的沟通需

要高效的方式方法，以工作计划为媒介，找到双方的共同语

言，可以减少其他职能部门的抵触情绪，避免预算成为财务部

门的事情。此外，在预算编制方法上，除了传统的固定预算、

定期预算外，财务人员还应从企业实际情况出发，深入分析各

种预算编制方法的优缺点，针对不同的业务特点和需要，考虑

使用弹性预算、滚动预算、零基预算等方法，并注意方法之间

的互补性和综合运用，建立健全行之有效的预算方法体系。

（2）预算控制

预算控制过程中的常见问题是过程控制不力，预算执行超

标却难寻问题根源，其关键是在预算监控体系中过于依赖财务

“拉警报”，而财务由于自身的局限性，收集信息不仅费时费

力，需要编制许多分析报表以及大量计算才能得出实际发生额

于预算之间的差异；而且由于数据收集的不足可能导致分析结

果出现较大的差异。警报是需要的，但适时的警报和全面深入

准确的分析至关重要，否则财务有可能因空喊“狼来了”而成

为众矢之的。财务作为预算控制的参与者，主要作用是协助分

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析和负责监督，以过程监督和提供准确的预算差异分析成为重

要帮手。

就预算控制而言，可分为事前控制、事中控制和事后控制

三个环节。年度预算的控制往往要落实到月度预算上，在月度

预算的事前控制中，每月月初财务部门根据月度、年度预算和

预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月

业务计划。月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是

根据上月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的

变化重新作出的更符合实际的安排。月度预算的事中控制主要

是支出审批，即各级部门和领导根据下达的预算指标对日常支

出业务进行审核，保障预算目标的实现，在审批过程中财务提

供预算数、预算已发生数、预算余额等信息，使得审批有据可

依。月度预算的事后控制是通过差异分析报告来反映预算执行

进度、指标完成情况及分析建议。通过差异分析达到三个目

的：提供决策信息；指导下月计划；提供考核依据。因此，预

算差异分析随月度预算的事后控制环节但同时指导下月初月度

计划的制定，从而把每月的预算有机的联系起来，有效保证年

度预算的实现。

对预算差异的分析，首先是数量化分析，数量化分析可根

据不同情况，分别采用比例分析法、比较分析法、因素分析

法、盈亏平衡分析法等方法，从定量角度或从产销量、品种结

构、价格、变动成本、边际收益、费用等诸因素的角度分析、

充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及存在的问题和潜

力。其次是原因分析，数量分析可以看出数量上、现象上的差

异、并不能就此说明差异实质。还必须深入相关的职能部门，

分析差异形成的多种原因，找出主要原因，抓住主要矛盾。如

利润与预算发生差异，通过时间分析，看各月利润完成程度，

哪个月的利润完成不好；通过项目分析，看是销售问题还是成

本问题；通过部门分析，看问题出现在哪个部门，导致利润下

降。第三是因素分析，在评估与调查差异发生的基本原因时，

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应当考虑因素：差异可能是微不足道的，如由于报告上的错误

所致，进行以往没有规划的项目等。

从预算差异分析中可以看出，财务在预算控制环节中，通

过对历史数据的分析，可以发现问题，但还要跳出财务数据，

深入分析数据背后的规律以及引起变化的真正原因。因为发现

问题不是目的，解决问题财务目的。预算差异分析对财务人员

的综合素质要求较高，需要财务人员在专业知识之外，对企业

的经营、生产、市场等方面都有所了解才能综合运用各种信

息，对差异进行分解、分析，最终形成有价值的预算差异分析

报告。

（3）预算考核

预算考核作为预算管理中的关键一环，考核评价的科学与

否在很大程度上影响着预算责任人，或执行者的行为取向。从

而最终决定预算管理的效用大小。预算的好处在于可以量化考

核，对于年度工作计划的完成能够用数字说话，但数字本身存

在被人为操控的可能，如何避免这种情况的发生，或者减少预

算指标考核的负面影响是考核评价中的首要问题。业绩导向型

考评能够促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加剧讨价

还价和预算松弛，从而削弱预算对现实的指导意义；真实导向

型预算考评能够增强预算的准确性，使预算更好的发挥规划和

现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高、更好的业

绩。“鱼”与“熊掌”兼得的可行方法之一是在以财务业绩为

主的预算考评指标体系中，加入非财务指标。财务指标通常具

有结果性、后置性、易操纵性等不足、容易诱发短视行为；而

适度、适宜引入非财务指标作为补充辅助指标，有助于预算责

任人重视过程、关注长远、整体的价值提升、从而兼顾业绩与

真实。

以固定的预算目标尤其是财务指标为依据进行业绩考评，

以及传统预算文化的缺失是预算考评失效，进而难以建立良性

循环的预算管理体系的原因之一。值得注意的是，在预算考核

过程中，财务人员应避免沦为操纵工具甚至主动参与操纵数

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字，提供真实、可靠、完整的财务信息，不仅是对外部信息需

求者而言，对企业预算管理同等重要。财务人员参与操纵预

算，直接的影响是导致会计信息失真，间接的影响是预算效用

降低，预算严肃性丧失，企业文化被破坏，进而加深其他部门

对预算的错误认识——预算是财务部门的事情。

4、结语

总之，一个企业预算管理的好坏，预算编制是前提，预算

执行时关键，预算考核是延续。预算管理也是作为一个综合有

效的管理工具，建立以财务为核心的预算管理体系有其必然

性，就财务人员自身而言，也绝对不能局限在财务思维中，必

须跳出财务，用经营的眼光看待预算管理编制和差异分析，用

通俗易懂的语言来表达财务数据，同时坚守职业道德，再辅以

人性化的管理和员工自觉性的培养，只要这几项工作做好，企

业的预算管理就会健康发展，经营管理总体水平也会得到提

高。

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