绩效管理理论

绩效管理论文

LEKIBMstandardizationoffice【IBM5AB-LEKIBMK08-LEKIBM2C】

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关键词：绩效管理人力资源管理绩效考核

摘要：绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效目标要体现公司发

展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个

人绩效管理的基础。其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等

方面都有非常重要的作用。

正文：

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上

绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效

管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出

现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的

关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，

形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节

中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，

在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一

年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次

的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效

计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧

重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管

理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一

种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上

斤斤计较。

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大

的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而

言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织

和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的

评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促

业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是

绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还

是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程

和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员

工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问

题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法

的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工

作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高

绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩

效。在面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者

分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水

平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施

举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目

标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个

人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样

绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而

出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸

引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩

效的提升。

、绩效管理促进管理流程和业务

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事

的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及

因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四

个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，

尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运

行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和

业务流程。

、绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目

标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经

营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的

年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗

位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而

一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果

的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的

目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上

升的目的。

绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。

但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，

能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训

等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低

员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流

失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外

乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对

忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效

管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与

公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的

效果。

通过对国内现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典

型模式。

1“德能勤绩”式

“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业

单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较

少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定

绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定

义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对

执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评

者打分没有评价依据。

“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；

没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门

考核与部门负责人考核的明确区分；

考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值

观、规章制度、岗位职责等；

比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗

位，缺少关键业绩考核指标；

对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没

有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种

方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有

积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和

个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性

很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细

性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。

2“检查评比”式

国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管

理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工

作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教

训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励

作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。

“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标

准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加

分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝

大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属

单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考

核。

“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定

期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公

司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是

说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果

差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺

乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺

乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：

第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什

么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过

于在意；

第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查

中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉

而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考

核者从心里就不会接受这样的考核结果；

第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩

效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对

被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意

识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

3“共同参与”式

在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较

常见，这些组织显着特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往

从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显着

特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大

余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自

我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩

效考核工作不会得到大家的极力抵制。

“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用

的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自

任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特

征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严

重负面效果，主要表现在：

第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的

印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”

和“无意识的误差”；

第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个

人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实

在”人；

第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；

第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织

中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开

组织，要么被组织同化不再富有创造力。

4“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对

人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工

对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而

言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备

做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

“自我管理”式显着特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的

达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过

程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激

励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位

升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激

发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式

应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能

保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水

平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有

时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严

格管理将不能达成其个人目标；

第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及

时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余

地了，因此可能会给组织带来较大损失；

第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核

者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间

有限；

第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被

考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司

的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组

织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基

础。其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重

要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，

而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用。