管控模式

集团公司的管控模式

导语：随着我国经济的开展，很多集团公司已成为了我国经济

活动中举足轻重的一股力量，企业跨地区程度越来越高，控股关系

也越来越复杂，市场的开展和环境的变化对企业集分权组织体制提

出了新的要求。如何通过有效分权增加标准化的，使未来更具有活

力，是当前集团公司管控模式的主要任务。本文结合笔者所在企业

简要论述集团公司的管控模式。

企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，

关联企业越来越多。这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地

区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。随着

关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得的难度增加，成立企

业集闭成为必然的选择。所以，如何选择适宜的管控模式，对下属

企业进行有效的管控就成为集团公司的重要议题。

集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可

以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。

集团管控模式的选择，本质是对集团集权与分权的度的把握，

通过组织控制与市场控制的有机结合，实现整个集团各层级权、

责、利的平衡。

从战略地位看现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所

处的位置，战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式;从资源相

关度看现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关

联程度，资源相关性越高，越倾向于采用集权的管理模式;从自身开

展阶段看下属单位目前所处的开展阶段，如果下属企业出于开展早

期，就倾向于采用集权的管理模式，开展阶段越成熟，集团对其管

理就越少。

从资源相关度看现阶段下属单位经营的业务与集团战略的关

系，资源相关度越高，业务越不成熟，其业务处于集团战略核心地

位的下属单位适宜采用操作型的管理模式;资源相关度一般，其业务

处于战略重点地位的下属单位适宜采用战略型的管理模式;资源相关

度越低，业务越成熟，其业务处于集团战略附属地位的下属单位适

宜采用财务型的管理模式。

从各企业所处的开展阶段来看，由于自身条件和行业竞争环境

的各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也

没有“最正确”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还

必将随企业开展阶段变化而变化，随一些外界因素的变化而不断调

整。

笔者所在的Y集团主营业务为房地产开发，兼营投资、建

筑、、科技、商业、物业管理、农业等领域，涉及到的行业较多，

各子公司战略地位、资源相关度和开展阶段也各不相同，因而所采

取的集团管控模式也不相同。

综上所述，结合Y集团管控模式的分析，管控模式的选择需要

考虑集团公司的战略地位、资源相关度和开展阶段。一个有效的管

控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的开

展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。