管理的四大职能

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管理的四大职能之

计划和领导

09国贸三班09122317李婷婷

管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。

管理就是有一个或者更多的人来协调他人的活动，一边收到个人单独活动

所不能收到效果而进行的活动。

管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调

所有的资源，以便答道既定的目标。

管理就是在社会组织中，为协调个人目标与组织的差异，以达到提高组织

效果和效率目的的社会活动。

管理师具有职能的。管理的智能就是指组织的管理活动由哪些基本的工作

构成，这涉及管理工作的内涵，即管理工作酒精在一个组织中负责哪些方面的

工作。在最早奠定管理学理论框架的法约尔的论述中，讲管理工作划分为五种

职能：计划（planning）、组织（organizing）。指挥（commanding）、协调

（coordinating）和控制（controlling）。目前较为流行的看法是四职能说，

即计划、组织、领导和控制。

1．计划。计划就是探索未来，制定行动计划。它包含确定组织的使命和目

标，制定组织实现这些目标的计划，以及如何科学地将计划层层展开、落实、

具体化，协调组织按时、按标准地完成各项任务。

2.组织。组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。它包含明确组织所

承担和需完成的任务，由谁去完成任务，组织机构的设置，信息指令的传递渠

道的建立，以及权力的划分和组织任务的工作的萧条。

2.领导。领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能打的利益，引

导组织达到它的目标。它包含如何确定领导的模式；如何去激励下属，引导他

们实现组织的目标；如何选择有效地沟通渠道，增强人们的相互理解，以及解

决组织成员之间的冲突。

4.控制。控制就是注意是否一切都按已计划的规章和下达的命令进行。控

制的实质就是使组织进行的各项工作尽可能的符合计划和按照计划运转，并完

成计划中所指定的各项目标。它包含控制标准的设置，现场的监督与管理，收

集工作进行的信息，讲信息与标准进行比较，发现工作中的缺陷，及时地采取

纠正措施，确保组织工作能沿着正确的轨道前进。

管理学的运用在实际中有很多很多的例子。每一个公司的运作离不开管理

的四大职能。只有计划、组织、领导、控制相互协调，才能保持一个企业的正

常运转。下面，我将从四大职能的计划和领导举例说明管理在生活中运用的重

要性。

计划

任何企业开始做行动做一件事情的时候，都得有一个行动方案，这些行动

方案都属于计划。计划的种类有很多，可以按不同的标准进行分类，常见的分

类标准有：按计划的期限划分，按佳话的明确度划分，按计划范围的广度划分

和按计划的表现形式划分。计划按时间可以分为三种：短期计划、中期计划、

长期计划。

短期计划是期限在一年或一年以内的计划，它非常详细，有很具体的工作

要求，能够直接知道一项活动的展开。比如，企业中的年度利润计划、销量计

划、生产计划，季度计划、月计划、周计划等都属于短期计划。

长期计划一般超过5年，它主要回答两个问题：一是组织的长远目标和发

展方向是什么；二是怎样达到本组织的长远目标。如，我国的“九五”、“十

五”、“十一五”计划，企业5年的发展规划等。

中期计划是在长期计划和短期计划承上启下的。它主要是协调长、短期计

划之间的关系，通常比长期计划详细、具体，同时，它又是短期计划制定的依

据。

领导

领导就是一个影响力。一个影响群体实现目标的能力，一个影响员工，要

他们好好工作，努力完成组织目标的一个过程。是一个人影响他人以使其为目

标而工作或者帮助他们追求前程的过程。

领导与管理的关系是复杂的。广义的管理包括领导，而狭义的管理却不包

括领导。领导不同于管理，两者既有联系又有区别，但不存在好坏之分，“领

导未必优于管理，也未必可以取代管理”。领导与管理构成同一过程中既相互

区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能和特点，同时又都是当今

经济条件下，组织取得成功必不可少的组成部分。

在企业中，领导与计划的功能与影响无疑是强大的。下面，我将对领导与

计划在企业中的功能与影响结合企业实际进行详细的分析。

案例分析：

四川沱牌集团有限公司坐落在川中射洪子昂故里，是国家大型一档企业，

拥有子（分）公司20个，总资产28亿元，员工5000余人，占地4.5平方公

里；已形成以酒业为支柱，集科技、工业、贸易为一体，跨地区、跨行业、多

元化的大型企业集团，被国务院列为全国100户建立现代企业制度试点企业，

四川省重点发展的大型扩张企业，公司控股子公司沱牌曲酒股份有限公司的股

票1996年在上海证券交易所上市交易。

从95年起沱牌大力推进现代企业制度试点工作，坚持以市场为导向，深化

企业内部改革，依靠科技和人才，不断调整、优化产品结构和产业结构，开拓

后续支柱产业；并模拟生态系统功能，创建沱牌酿酒工业生态园，努力提高规

模经济效益和科技进步效益。在新的发展时期，沱牌将以白酒产业为基础，依

靠科技进步，加快工业化进程，实现传统酒业的产业升级和市场拓展，巩固强

化竞争优势，并带动相关产业发展；同高校和科研单位合作，发展生物制药

业，加快向高新技术产业转型；与国际著名大公司合作，发展农产品精深加工

产业，培育新的利润增长点；依靠区位调整，聚合资源，吸纳人才，整合渠

道，提升企业核心竞争力。按照省委、省政府提出的追赶型、跨越式发展的总

要求，实现沱牌“二次创业”,把沱牌建成科技开发力强、市场竞争力强、经济

效益好的大型企业集团。

作为中国最大的优质白酒企业，沱牌集团之所以那么成功，企业在管理方

面做得非常的优秀。首先是计划。公司在经过一次失败的管理以后，经过深入

检讨，有了新的发展计划。沱牌公司为了改变发展蹉跎缓慢的局面，制定了很

多的计划。

1.从2001年到2003年，对企业进行整合调整。具体细节有：改变产品的

结构。这个到2003年已经取得了阶段性成果。

2.2004年到2005年，计划产品销量增长。结果是，2004年销量为9。23

亿，2005年销量为9.9亿，顺增0.67亿。

3.产品结构的调整到2006年全部到位。而后，公司将腾出更多的经历和资

源专心于核心品牌的强势推广，从2008年起将步入快速增长期。

4.2004年到2005年，沱牌曲酒连续两年以20%以上的速度增长，销售形式

见好。

企业经过一系列短期的详细计划之后，进行了整合调整，顺利的将公司推

入了销售的佳境。这就表明，企业想要向好的方面发展，就必须得有一系列正

确的计划，公司才能顺利的发展。

在管理的领导方面。沱牌公司在第一阶段的发展整合以后，在第二阶段，

在知名企业家李家顺的带领下，发展全面质量管理--建立健全质量管理体系，

走质量效益型之路

沱牌通过十多年TQM的纵深推进，全面提高了全体员工的质量意识。为了

不断强化质量管理职能，部门成立了质量管理领导小组，生产一线设置80多人

的专职和兼职质量管理员。1994年公司成立了拥有质量否决权的质量管理部，

由总工程师具体分管质量工作。为了促进管理走向专业化和精细化，2000年，

公司将质量管理部分设为全质办及品控部。全质办专职从事质量管理工作，负

责不合格品的处理、协调工作及监督检查纠正和预防措施的实施情况；负责公

司的标准化管理；负责组织质量手册及质量体系管理文件的编制、更改控制和

管理；组织开展全面质量管理工作，研究推行现代化质量控制方法；组织群众

性质量管理活动；按规定程序组织质量体系审核和产品质量审核，评定和验证

质量体系和产品质量水平。品控部则负责进厂原辅材料、包装物资、成品沱牌

系列酒的检验和试验以及计量管理工作；为加强对在制品的质量控制，酿造、

加工、包装环节分别设置有现场质量监理队，从而有效地保证了质量管理和产

品质量的不断提高。

沱牌公司自力更生、艰苦创业、以独特的经营理念和高瞻远瞩的超凡气魄

在市场经济大潮中开拓进取，探索出"微机配方"、"双轮底发酵"、"低温入窖

"等一整套生产工艺。1988年，公司主导产品"沱牌曲酒"便获"中国名酒"称

号；现已具备年产销沱牌系列酒20万吨的生产能力，是中国最大的优质白酒制

造企业之一。已形成了高、中、低档兼有，高、中、低度结合的产品结构新格

局，销售网点遍布全国并正努力开拓国际市场。

它是管理学运用于实际的一个非常成功的典型。企业有计划才有好的动

力，有好的管理，才有好的经营。企业的发展，是离不开管理的。离不开计

划，离不开领导，离不开组织，离不开控制。计划是前提，领导是后盾，组织

是推动力，控制是保卫伞。充分运用管理的四大职能，才能让公司更好的发

展。