领导力

《领导力》2014年11月考试考前练习题

一、简答题

1．谈谈你对领导及领导力的基本看法。

2．试列举领导者不同的权力来源与类型。

3．试列举领导者获取权力的情形。

附：参考答案

1.谈谈你对领导及领导力的基本看法。

解答:

1．领导的概念与内涵：

我们认为，领导是指运用个体、群体、环境中的各种资源有效地影响他人实现战略目标

的艺术行为和过程。

首先，领导应具备组织能力，能够成功地组织环境中的各种资源，包括领导者个体的资

源、群体的资源、外部环境中的资源，高效地利用这些资源来实现群体和组织的目标。

其次，领导者实现领导过程的方式是影响他人，而不是控制他人、迫使他人。通过各种

有效的方式来影响他人的目标设定和行为选择，使其实现个体原本所无法达到的目标。

再次，领导者应当关注的是长远战略目标的制定和实现，而不仅仅是眼前、短期的利益。

这既是领导者所应有的职责，也是领导者和管理者区别的关键之所在。

最后，领导是一种艺术和过程，这正像亨·利明茨伯格、所谈到的，组织中行为分为技

术（technique）、管理（manage）、艺术（art）三类，艺术行为高于技术行为和管理行为。

2．领导力的概念与内涵

领导力指从事领导行为的能力。沃伦·本尼斯（WarrenBennis）认为，领导力包括四种

能力：

（1）吸引注意的能力

（2）管理意义的能力

（3）管理信任的能力

（4）管理自我的能力。

2.试列举领导者不同的权力来源与类型。

解答:

正确认识与理解权力，需要知道权力的来源及不同的类型，不同的权力来源会产生不同

类型的权力。组织中领导权力的来源是多方面。一个领导寻求并获得权力的来源往往影响，

甚至决定他拥有权力的类型、权力运用的方式与效果。

1．合法权力。合法权力指的是做出决策并能得到遵守的合法的权力。在组织中处于最

高位置的人比位于其下的人拥有更大的权力。

2．奖励权力。由于下属遵从决定和命令而给予奖赏的权力被称为奖励权力。

3．惩罚权力。惩罚权力是对不服从行为进行惩罚的权力，这种权力的基础就是畏惧心

理。它在不同类型的组织中大不相同，不仅有不同的形式，也有不同的程度。

4．信息权力。控制信息另一个重要的权力来源。它之所以称之为一种权力，是因为对

重要信息的接受以及对它的传播常常能够影响，甚至控制他人。特别是在信息时代的今天，

信息更是领导者充分发挥自己影响力的一项重要资源。

5．资源控制权力。资源是权力离不开的必备要素，影响过程在某种程度上说是一个交

换的过程，一名领导只有控制一定的资源，才能实施其影响行为。无法控制资源的领导者，

必然处处受到制约，而无法顺利实施其领导行为。

3.试列举领导者获取权力的情形。

解答:

领导者获取权力的情形

1．任职。当领导者担任组织中的一个权力职位时，他就自动获得了与这个职位相伴随

的权力。但是，任职并不是一定意味着一定能够获得权力，因为这取决于职位的权力大小与

权力的重要程度。

2．组织机构合并。组织内机构的变动往往也能够给领导者带来权力。当组织机构进行

合并时，合并后的大部门领导将获得更大的权力。

3．层级晋升。通常情况下，高层级的领导者比低层级的领导者更有权力，即使领导者

仅仅是层级晋升并不伴随职位的调整，他也仍然能够获得相对更大的权力。

4．职位权力的调整。组织中职位的权力并不是一成不变的，即使领导者所在的组织机

构与职位没有发生任何变化，但是其自身职位权力的调整也能使领导者获得额外的权力。

二、论述题

1．试述领导影响力的重要作用。

2．通过对非正式组织正负作用的分析，论述如何化解正式组织与非正式组织间的冲突。

3．试详细论述领导者授权应注意的问题。

4．结合实践，分析领导者激励存在的误区。

5．请阐述领导者定位需要考虑的因素。

6．绘制管理方格的图表，谈谈你对管理方格理论内涵的认识。

附：参考答案

1.试述领导影响力的重要作用。

解答:

影响力有其独特作用，领导力的发挥需要借助影响力实施。

1．领导影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件。领导活动是一个完整的流程，

它由决策、用人、激励、沟通等环节构成，涉及下属的动机管理、利益管理、人际关系管理、

权力管理和沟通管理等方面。领导影响力的发挥则正是领导依靠自身掌握的资源，从追随者

的利益入手影响其动机，同时，通过影响行为的运用，从人际关系、权力配置与沟通方面对

这种影响成果加以保证的过程。因此，影响力是领导活动必不可少的前提与保障。

2．领导影响力是凝聚组织人心的重要因素。在组织内部由于存在利益、目标、权责和

个体心理等方面的差异，组织成员之间不可避免地出现各种矛盾，这就需要领导者进行及时

的协调，促进组织内部的团结合作，增强组织的向心力和凝聚力，在组织成员思想观念上形

成强烈的团队精神，推动组织的发展。另一方面，领导者往往是组织愿景的提出人和倡导者，

组织成员只有团结一致向同一个愿景前进，组织才能发展。

3．领导影响力是引导成员实现组织目标的无形力量。领导者的非权力因素作用力较强

会使组织成员觉得和蔼可亲而又有威严，组织成员会在一种融洽的气氛中工作，为成为这个

组织的成员而庆幸，这就必然会使下属高效率地完成工作，从而实现组织的预期目标。

4．领导影响力是组织文化建设的关键因素。优秀的领导者往往能够以自己独特的魅力，

以身作则，营造组织文化，成为组织文化建设的关键因素。在面对组织成员对组织文化的违

背、甚至破坏行为时，领导者的影响力又有影响、改变成员行为的天然优势，起到组织文化

建设的维护作用。

2.通过对非正式组织正负作用的分析，论述如何化解正式组织与非正式组织间的冲突。

解答:

非正式组织被认为是正式组织的副产品，即在正式组织作用不够充分的时候，非正式组

织就应运而生。

1．非正式组织的消极作用

（1）抗拒变革。非正式群体在传承文化和价值观的同时，就容易过分保护自己的文化，

进而抗拒变革。

（2）角色冲突。非正式组织的需求有可能与正式组织的目标相去甚远。非正式组织所

渴望的东西不一定就是正式组织所需要的。

（3）谣言。小道消息既传播事实，也传播谣言。它可能降低士气、恶化态度，导致行

为异常甚至暴力。

（4）一致性。社会控制提倡和鼓励非正式成员之间的一致性，因此，这会使成员不愿

意积极工作，不愿意追求高绩效。

2．化解冲突的手段

（1）承认非正式领导的客观存在。从组织理论上来讲，超过6个人的团队就会分解为小

的团队。所以，非正式组织大量存在，非正式领导的产生自然也不足为奇。

（2）获取非正式领导者的合作。

（3）鼓励与正式组织目标相符合的非正式组织成为正式组织的补充，为组织的目标服

务。

3.试详细论述领导者授权应注意的问题。

解答:

首先，必须与能力相平衡。授权的度一定要与下属的能力相平衡。对于能力强的下属授

权度可以高，对于能力弱的下属授权度必须低。能力是确定授权度的唯一标准在授权与能力

的平衡中，有两个误区是需要避免的。

其次，必须与控制相平衡。没有控制的授权和控制过多的授权同样会带来工作的抵消，

但是没有控制是万万不行的。

1．帮助下属界定问题。界定问题实际上就是明确问题的范围和性质。领导者需要使下

属明白事情的重要程度，了解事情的处理方向，清楚需要避免出现的负面问题。这是方向的

控制。

2．明确汇报的范围和时间。领导者要明确地告诉下属，什么事情需要请示汇报、什么

事情可以独自决策，避免下属事无巨细都汇报，形成反向授权。同时，要明确汇报的具体时

间，确保领导者对授权情况的定期了解。对做得好的方面及时给予激励，并及时纠正出现的

偏差。这是跟进控制。

3．评价事务处理的结果。下属完成任务后，领导者必须同下属一起进行评价和总结，

肯定成绩，总结教训，为以后的授权提供更为坚实的基础。这是事后控制。

4.结合实践，分析领导者激励存在的误区。

解答:

在现实的领导实践中，由于对一些激励理念辨析得不够清楚，领导者常常陷入一些激励

的误区。

1．忘却激励的目的

当谈到激励的目的时，领导者们都能够认识到激励是为了调动员工的积极性，但是当制

定激励制度的时候，却常常做出一些与激励目的不一致甚至冲突的规定。实质上，激励的目

的是为了使下属的行为得到强化或转化。任何激励制度的制定都应当有利于员工行为的正向

转化。

2．目标制定不合理

领导者在制定目标的时候经常选择最优秀的人最为标准，制定的目标大多数下属不能实

现。领导者在对下属进行激励的时候，不应将下属变成失败者，要保证大多数员工都能实现

制定的目标。

3．激励手段单一，缺少变化

许多领导者总结出了一些激励手段之后，即时环境发生了变化也坚持使用，不知变通。

出现这种现象，主要是因为领导者对激励艺术的权变理念理解不够。领导者应关注激励与时

代特征、下属特征之间的平衡，根据具体的组织环境，采用适当的激励方法。

4．混淆团队和个人

在激励过程中，对个体的激励与对团体的激励不能混淆，否则就有可能出现"个人代替

团队"或者"团队代替个人"等不利于激励的现象。领导者在激励时，必须在先考虑对整个团

队进行激励的基础上，再考虑对核心员工的激励。

5．法不责众

领导者在运用负面反馈对下属进行激励的时候往往会出现法不责众的现象。出现这种困

境的一个原因就是规则本身出现问题。因此，领导者在制定规则的时候要充分研究规则的可

执行性。

注意联系实践，如有联系实践较细致的，能具体谈某一方面的激励误区也可。

5.请阐述领导者定位需要考虑的因素。

解答:

我们在思考个人战略定位的时候，应该从外部和内部两个角度出发进行分析。

外部因素包括：

1．外部机会

未来的发展机会是领导者定位首先考虑的因素。有六大机会是领导者必须把握的，分别

是：新机构组建时，领导班子更替时，领导成员出缺时，工作停滞不前或出现危机时，公开

选拔，竞争上岗时，伯乐推荐时。

2．竞争对手的威胁

机会并不是只给一个人的，必然存在竞争者。制定定位战略时也必须考虑竞争者的情况。

对竞争威胁的分析包括两点：竞争人数的多寡，竞争对手实力的强弱。

3．社会期望

领导者在定位时要考虑社会期待什么样的领导者。领导者只有积极回应这种期待，才能

够有更多的竞争优势，从而获得更好的发展机会。

内部因素包括：

1．自身的强项、弱项

这里所说的强项、弱项并不是自己所认为的，而是通过与其他人比较得出来的。清楚自

己的优势和弱势在定位中是非常重要的。只有这样，在以后的工作中才能发挥自己的优势，

弥补自己的弱点。

2．个人价值观

在面对发展的机会时，采取什么样的手段来获得竞争优势，抓住发展机会，取决于领导

者个人的价值观。另外，领导者的价值观还决定了他将来的发展方向。

6.绘制管理方格的图表，谈谈你对管理方格理论内涵的认识。

解答:

（1）（1,1）型领导--贫乏的领导，也叫虚弱型领导。这种领导者对生产任务的关心和对

人的关心都做得很差，他只以最小的努力来完成必须做的工作。

（2）（9,1）型领导--任务型领导。这种领导者高度关心生产和效率，而不关心人。因为

不注重人的因素，一切都受到上级的监督和控制，使员工失去进取精神，不肯用创造性的方

法去解决。

（3）（5,5）型领导--中间型领导。这种领导者对人的关心度和对生产的关心度比较均衡，

既不过分偏重人的因素，也不过分偏重生产。公司只图维持一般的工作效率和士气，安于现

状，不能促使下属发扬改造革新的精神。

（4）（1,9）型领导--俱乐部型领导。这类领导者只关心人而不关心生产。这种领导者认

为只要组织内部充满轻松友好的气氛，职工精神愉快，生产成绩自然会高。

（5）（9,9）型领导--协调性领导，又叫战斗集体型领导。这类领导者既关心生产又关心

人，通过协调和综合各种活动，促使工作和生产的发展，是大家和谐相处并发扬集体精神，

员工能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，任务完成好。

当梅花的幽香随冬天的到来而传出，那么半空中漂泊的雪花，也会依偎这

香气，随之飘舞。当万物凋零，充斥于世界的凄凉席卷而来时，在一个角

落里梅花却悄然盛放了，它似乎在告诉世人，它只是缺少一个盛放的机会。

其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一起。”所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以诚相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更远。

相遇是缘，相守是爱。缘是多么的妙不可言，而懂得又是多么的难能可贵。否则就会错过一时，错过一世！

择一人深爱，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牵，一路笑对风雨。在平凡的世界，不求爱的轰轰烈烈；不求誓言多么美丽；唯愿简单的相处，真心地付出，平淡地相守，才不负

最美的人生；不负善良的自己。

人海茫茫，不求人人都能刻骨铭心，但求对人对己问心无愧，无怨无悔足矣。大千世界，与万千人中遇见，只是相识的开始，只有彼此真心付出，以心交心，以情换情，相知相惜，才能

相伴美好的一生，一路同行。

然而，生活不仅是诗和远方，更要面对现实。如果曾经的拥有，不能天长地久，那么就要学会华丽地转身，学会忘记。忘记该忘记的人，忘记该忘记的事儿，忘记苦乐年华的悲喜交集。

人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。对于离开的人，不必折磨自己脆弱的生命，虚度了美好的朝夕；不必让心灵痛苦不堪，弄丢了快乐的自己。擦汗眼泪，告诉自己，日子还得继续，谁都不

是谁的唯一，相信最美的风景一直在路上。

人生，就是一场修行。你路过我，我忘记你；你有情，他无意。谁都希望在正确的时间遇见对的人，然而事与愿违时，你越渴望的东西，也许越是无情无义地弃你而去。所以美好的愿望，

就会像肥皂泡一样破灭，只能在错误的时间遇到错的人。

她，不自觉地已经坠入了暮年人的园地里，当一种暗示发现时，使人如何的难堪！而且，电影似的人生，又怎样能挣扎？尤其是她，十年前痛恨老年人的她！她曾经在海外壮游，在崇山峻岭