长虹平板电脑

长虹集团财务管理模式的构建

第三章长虹集团财务管理模式现状分析

3.1长虹集团基本情况

长虹于1958年建厂，是国家“一五”期间156个重点工程项目之一，主要进

行机载火控雷达的研制和生产。70年代“保军转民”，开始进行彩电产品的研发、

生产和销售。90年代初成功实现转型，并于93年在上海证券交易所实现股票上市

交易，基本完成产品市场和资本市场的原始积累。90年代中期为公司高速发展期，

彩电国内市场份额高达35%以上，市场占有率全国第一，1997年实现销售收入157

亿元，利润26亿元，净资产达130亿元。进入21世纪后，公司围绕产业三坐标

启动变革，实施多元化经营，先后并购合肥美菱、华意压缩等家电企业，从而使

公司销售规模得以大幅度增长。根据四川省企业联合会、四川省企业家协会发布

的《2015四川企业发展报告》，长虹集团以932亿元的年营业收入，位列四川企业

百强榜首。根据亚洲品牌协会、环球时报社、亚洲电视台和中日韩经济发展协会

等相关研究机构和媒体共同主办并发布的2015年《亚洲品牌500强》，长虹品牌

价值1135.18亿元，位列第50位。

目前集团产业主要涉足彩电、空调、电冰箱、机顶盒、生活家电、智能手机、

电脑、新能源、电子部品、平板显示、器件、军工、房地产等领域。集团拥有员

工八万余人，包括博士后等各类高级人员四十余人，各类专业技术人员二万余人，

被国家认定为全国第一批技术创新示范企业。长虹集团在四川、广东、安徽、江

西等地区建立了生产基地，在北京、上海、深圳、成都等城市建立了研发机构，

在国内各省市设立了200多个分支机构、12000多个服务网点、30000多个销售网

点。此外，长虹在印度尼西亚、澳大利亚、韩国、捷克、西班牙、阿联酋、巴基

斯坦、印度设立了海外子公司，在美国、法国、德国、意大利、俄罗斯、巴西等

十多个国家设立了海外代表处。集团销售的产品和提供的服务，覆盖全球100多

个国家和地区。

长虹集团实行“总部、产业集团、子公司”三级管理组织架构，全球范围设

立军工、房地产、多媒体、家用电器、零部件、数字营销六大产业集团，设立240

余家子公司。总部定位为“财务管控中心”，向产业集团委派管理者代表，行使重

大事项决策权、资产收益分配权、经营监督权等；产业集团定位为“战略管控中

心”，负责制定本产业集团的战略规划、协调资源、监控实施；子公司定位为“经

营管控中心”,在授权范围内开展经营活动,合理配置资源，协调供销关系，并对

自身经营结果负责。长虹集团以战略规划为着眼点，以核心制度为支撑点，以内

部审计为保障点，以绩效考核为落脚点，激发经营活力，明确经营责任，提升资

本回报，提高综合实力。

3.2长虹集团财务管理发展历程

长虹集团财务管理随着企业发展而不断发展变化。在1958年至1985年的军工

产业时期，属于计划经济时代，企业没有市场竞争压力，发展稳定，产品单一；

在这种背景下的财务管理，主要以会计数据处理为核心职能。1986年至1992年属

于彩电创业时期，在此期间企业资源有限，基本采用聚焦战略发展主要产品和市

场；当时国家经济体制正在转型，企业积极争取政策突破；在这种背景下的财务

管理，主要职能是提高会计处理速度，研究政策资源对业务拓展进行支持。1993

年至1997年为长虹集团的高速增长时期，在此期间彩电市场需求旺盛，长虹通过

价格战取得较高市场份额，拉动公司规模快速增长；公司管理采取高度集权体制

下的资源配置体制，管理目标单一；在此期间的财务管理工作，开始改变会计处

理手段，实施电算化核算以提高工作效率；同时积极争取和筹集资金资源，以满

足产业高速发展的资金需求；公司股票在上海证券交易所上市交易之后，作为公

众公司，按照监管要求接受会计师事务所审计，定期披露财务报表，内部财务管

理和会计核算质量水平有了一定提升。1998年至2004年为转型探索时期，在此期

间家电市场竞争加剧，利润空间大规模削减，管理要求更高；市场拓展和产业拓

展需求明显，公司开始探索多元化和国际化；同期公司先后设立成本管理中心和

销售财务部，优化财务会计体系，探讨基于内部管理的财务架构，加大成本费用

管控力度；成立内部结算中心，推行模拟子公司独立核算，强化精细化管理，财

务管控工作向业务流程控制延伸；财务信息化取得突破，选用SAP公司的ERP系

统，第一期上线F（IFinancialAccounting,即财务会计）、MM（MaterialsManagement,

即物料管理）、SD（SalesandDistribution,即销售与分销）三个模块，能够实现企

业内部与物料相关的流程化管理，基本统一公司内部管理语言。2005年至今为集

团管控时期，公司基于多元化和国际化的战略执行，开始搭建和推进集团化管理

构架，构建管理控制体系；在此期间，公司提出了“以财务为主线，以利润为核

心”的理念；财务信息化加快推进，ERP新增上线PP（ProductionPlan,即生产计

划）、CO（Controlling,即成本控制）、HR（HumanResources,即人力资源）、AM（Ast

Management,即资产管理）等模块，并以SAP的ERP系统为核心，建设业务协作

和财务协作等外围信息系统；会计核算基于信息化和业务驱动进行交易处理，探

索和逐步推进财务共享，降低会计处理交易成本；以决策支持、资源分配和风险

管理为核心，构建集团化财务管控体系。

3.3长虹集团财务管理模式存在的问题

随着多元化和国际化战略的推进，长虹集团分子公司不断增多，涉足多个行

业，横跨不同地域，销售规模快速壮大，但是盈利能力薄弱，更加需要精细化管

理。在这种背景下，集团经营管理面临巨大挑战，比如，在监控管理方面，公司

战略怎样才能执行到位？面对众多产业单元如何有效管控？各产业单元如何横向

协调实现目标？在信息管理方面，如何才能确保财务和经营信息能够及时、准确

地采集、处理和应用？在风险防患方面，如何有效防范和控制经营活动中的各类

风险？在资源配置方面，如何实现资源的有效配置，不断提升资源使用效率？财

务管理是企业管理的核心，面对挑战，过去职能型的长虹集团财务管理模式存在

亟待解决的问题，主要表现在以下几个方面。

3.3.1财务组织架构职能职责混乱

从横向架构来看，财务部与相关业务部门的职责有待进一步澄清：在具体会计

核算流程的执行过程中，由于业务部门更加注重实物流，没有及时准确地创建并

将相关信息传递到财务部门，造成会计信息滞后。在财务分析中，发展管理部和

财务部之间存在职能重叠的情况，发展管理部负责业务分析，财务部负责财务分

析，但在实际运作中，两种分析尚不集成，而且分析工作以财务分析为主，发展

管理部也参与了财务分析的工作。

从纵向架构来看，财务部门内部的职责分工也有待明确：在总部各财务部室之

间对于财务制度的沟通和信息共享不足，造成对于同一制度的不同解释，使业务

人员缺乏清晰明确的财务制度执行指引，从而最终影响了财务的执行力度。总部

财务部和各子公司财务部门在财务预算、财务控制、财务核算、财务分析上的分

工也有待进一步明确。各子公司财务部门无论是组织架构，还是职能架构都受子

公司的影响和领导，而子公司本身的财务价值取向多元，财务管理方式多样，导

致财务透明度低，信息沟通不畅。

从管控体系来看，纵向管理和横向协同存在不足：总部存在多部门指导子公司

财务分析的情况，发展管理部和财务部在对子公司财务预算和财务分析提出数据

要求前缺乏有效的协调和沟通。总部部门间及总部与下属单位间缺乏规范化的正

式合作界面和模式，跨部门合作和沟通尚存在壁垒，在预算管理中，预算管理委

员会尚未承担起统一牵头协调的责任。

3.3.2会计核算信息不够及时准确

会计处理方式的不同和信息流的不畅通，造成一二级核算的脱节，一级核算更

多关注对外披露的财务信息，而二级核算则主要为财务分析提供内部管理信息。

会计数据的准确性不足使得公司内“没有唯一版本的事实”，影响了会计信息的可

参考性，从而难以进行有效的决策支持。财务关账时间过长，导致会计核算信息

及时性不足。财务数据的及时性和准确性较弱在一定程度上也是公司整体业务流

程缺乏梳理和规范的集中体现。规章制度未经流程和人员层面的固化，削弱了财

务部门对制度的执行力。信息系统尚不集成，体外手工操作的存在影响了数据的

一致性；财务管理信息系统本身功能的完整性、以及前端业务系统对财务信息系

统的支持尚待提高。母公司和各子公司都配置了会计核算、资金结算和税务人员，

重复低效，财务运行成本居高不下。

3.3.3预算管理脱节刚性控制不足

规划部、发展管理部和财务部在公司计划预算上连接不顺畅，规划部制定的公

司中长期战略规划没有落实到业务计划和财务预算的层面，战略规划、业务计划

和财务预算之间存在脱节现象。预算的编制过程没有真正形成全员动员，上下沟

通不足，主要由发展管理部牵头，各子公司自下而上申报业务计划和预算数据，

总部财务部跟进，财务的定位比较被动。规划部、发展管理部和财务部在计划和

预算管理中缺乏有效的信息共享，导致财务部在进行相关预算管理活动时缺乏必

要的信息。财务部在年度预算中注重损益预算，资产负债表和现金流量的预算职

能缺失。预算管理工作缺少集成而有效的信息系统支持，各项业务活动费用在申

请审批时没有实时动态数据供量化决策，领导签字同意后到财务报销时发现预算

超额，已经成为既成事实，预算刚性控制不足，实际效果欠佳。

3.3.4财务分析难以满足决策支持

财务分析以常规报告为主，非常规专题分析报告较少，缺乏财务分析的系统工

具和分析工具，如分析模型和多维度分析方法等。由于财务部较少参与公司的战

略规划制定和投资可行性分析工作，价值分析和战略层面的决策支持职能非常有

限；由于公司组织架构不断调整，财务分析口径的连续性和一致性难以保证；由

于财务与业务计划的脱节，导致缺乏专业而深入的分析。因此，财务分析主要是

对信息的汇总加工，较少结合业务的特征进行分解，同时财务分析的注意力主要

集中于事后，分析的前瞻性较差，向下追溯的分析能力薄弱，难以为业务决策提

供强有力的支持。

3.3.5内部控制制度难以有效落地

内部控制尚未形成成熟的工作方法和工具，虽然财务部门制定了内部控制制度，

但由于总部财务人员对制度的阐述解释经常出现不同，且业务部门和子公司对制

度或是不了解或是理解不同，从而弱化了相关控制制度在事前和事中监控中的指

导意义。没有通过流程和系统固化制度，在关键控制点的控制薄弱，最终造成规

章制度难以有效地落实。事前和事中控制薄弱致使公司制度的执行力度不够，进

而造成大量的内部审计工作。

3.4长虹集团财务管理模式存在问题原因分析

对于集团战略转型过程中财务管理模式暴露出来的上述问题，通过问卷调查、

现场访谈、专家咨询、行业对标等方式，对问题原因进行了查找和分析。

问卷调查。即通过设计统一问卷，选取调查对象，了解情况和征求意见。在制

作财务调查问卷、设计财务调查问题时，紧扣存在问题的实质原因等研究目标。

在确定调查对象时，综合考虑岗位类型、年龄结构、学历结构等因素选取员工代

表，面向员工发出并收回调查问卷86份；综合考虑产业类型、销售规模、经营模

式等因素，选取多媒体、空调、美菱、华意压缩、加西贝拉、置业、佳华、电源

等8家单位，发出并收回调查问卷。

现场访谈。针对财务管理模式暴露出来的问题，向集团总部和子公司主要高

管进行访谈，询问原因，征求意见。

专家咨询。通过引入IBM咨询顾问，对长虹财务存在问题进行诊断，并与行业

先进实践进行对标，对问题原因进行深入分析。

通过上述问卷调查、现场访谈、专家咨询、交流沟通，分析得出产生问题的主

要原因在于以下几个方面。

3.4.1职能型财务架构不能适应新变化

从行业竞争环境来看，由于身处中国开放较早、竞争较充分的行业，传统的家

电企业面临着供应商和分销商讨价还价能力增强，产品生命周期缩短，跨界产品

不断融合的挑战，规模与成本成为企业竞争的关键。从战略转型来看，长虹集团

的纵向一体化和横向多元化相结合的盈利模式对公司的资金、技术和人才队伍提

出新的要求。从集团管控模式来看，长虹集团正由原有高度集权体制下的运营管

控型向战略管控型转变，最终形成财务管控型的大型企业集团。

面对内外部环境的变化，为了保持集团的经营发展，需要财务部门积极参与公

司战略制定，支持未来商业模式，加强资本运作能力；引进新型财务工具，强化

价值管理；满足战略产业和新兴产业的资金需求；明确界定总部与各业务单位间

的管理权责分配和子公司的管控模式；运用有效的财务管控手段，实现新的集团

财务管控模式；利用财务共享服务，低成本高效率地进行交易业务处理；加强内

部控制，防范企业风险。

然而，长虹集团财务体系是典型的职能型组织架构，总部财务部门按照功能细

分为会计核算、预算分析、资金管理、综合管理等模块，负责母公司各职能部门、

生产车间、采购部门、销售部门的经济活动会计核算和财务管理。另有一些财务

相关职能工作，则由资产管理部、发展管理部等其他部门在负责。对于新设立的

子公司，其财务负责人由总部财务部门推荐、子公司董事会任免。子公司财务负

责人在日常工作中更多地受到子公司总经理的指挥和影响，母公司财务部门对其

没有绩效考核权。母子公司之间缺乏财务信息共享机制，整个集团财务管控体系

相对松散。因此，传统职能型财务组织架构不能适应内外部环境的新变化，不能

满足集团经营发展的新需求，必须进行财务转型和组织架构创新。

3.4.2会计政策和流程分散制订不统一

长虹集团在多元化战略推进的进程中，一些子公司是由原来的生产车间转型注

册成立，一些子公司是由发起设立新产业而注册成立，还有一些子公司是通过企

业并购来完成控制。对于新成立的子公司，其会计政策参照母公司会计政策制定，

对于已经成立多年的新并购过来的子公司，其会计政策原已存在，并且与母公司

存在许多差异。

对于坏账、存货跌价损失等八项资产减值准备的计提，属于会计估计范畴。面

对母公司经营绩效的考核压力，部分子公司管理层指使内部财务人员，刻意利用

会计处理的弹性空间，调整会计估计，进行盈余调节，以实现子公司局部利益最

大化，但造成了集团范围内更广泛的不公平。

由于各子公司信息系统尚未切换到统一平台，造成各子公司对于相同业务类型

有着不同的核算流程和操作标准，其处理时间、数据口径也不一致。

以上三方面因素导致集团内各子公司的财务数据，横向缺乏可比性；纵向增大

母公司合并报表和汇总分析的数据处理难度，进而影响到财务数据的及时性和准

确性。

3.4.3信息系统不能满足财务会计需要

自2000年6月上线SAP的ERP系统之后，五年多时间内仅仅使用FI、SD、

MM三个模块，覆盖业务只涉及到采购、销售和财务三个部分，从原材料生产领

用到产成品完工入库这一段生产活动没有信息系统进行管理和支撑，导致成本核

算和管理工作只能通过系统外手工处理，准确性和时效性不能满足财务分析、销

售决策的需要。

2005年后，集团新增上线PP、CO和HR三个模块，但由于牵涉到采购、库房、

研发、生产、销售、财务、人力等多个部门，系统逻辑复杂、业务习惯改变很大，

因此试点后效果不佳，其中空调公司和器件公司两个业务单元，第一次试点不成

功，被迫修正方案二次试点。试点工作不够顺利，导致面向整个集团公司其他业

务单元的推广不得不延期。

在经过较长一段时间的“先僵化”之后，集团公司各部门各岗位对ERP系统业

务流程操作基本实现“再固化”。由于SAP的ERP产品主要定位于企业内部资源

计划管理，而在预算控制、财务分析、银企互联、资金管理、投资管理、供应链

管理、物流管理、研发管理、流程管理等方面存在固有的缺陷。因此在“后优化”

阶段，集团公司需要围绕SAP核心系统，建设一套外围信息系统，解决上述各领

域暴露出来的信息短板。

此外，长虹集团通过资本运作并购控股的合肥美菱、华意压缩等上市公司子公

司，以及通过国有资产划拨方式取得控制的七九九、零八一等军工行业子公司，

原来已经启用甲骨文、用友、金蝶、浪潮等企业管理软件，由于相互之间为异构

信息系统，数据标准不够统一，在数据报送、报表合并等工作中，存在大量的数

据二次加工处理，浪费大量人力物力。因此，对于这类新加盟的子公司，需要尽

快完成系统切换，统一信息平台。

信息系统功能不完善，使用范围没有全部覆盖到集团各子公司，致使财务会计

信息滞后于实际业务，很难达到“业务财务一体化”目标，也使得预算管理、财

务分析、内部控制等工作缺乏IT工具的支撑和保障。

3.4.4财务分析未能深入了解业务动因

财务分析不能满足决策支持，是因为财务分析提供的数据不及时、不准确、缺

乏业务动因分析、缺乏前瞻性、缺乏有价值的建议措施。数据不及时不准确的原

因已经从信息系统不支撑、会计政策会计估计核算流程不统一等角度进行分析。

缺乏业务动因分析，不能对诊下药，必然导致财务分析的结论缺乏前瞻性、缺乏

有价值的建议措施。在财务分析中，应该将财务结果和业务驱动因素联系起来，

关注导致财务结果变化的深层次的业务驱动因素，只有将财务结果和业务驱动因

素密切联系起来，财务分析才能揭示财务数据变动的根本原因，进而有效地支持

决策和行动。通常来说，联系财务结果和业务驱动因素的方法为：首先确定导致

财务结果变化的主要业务流程及其子流程，其次寻找和财务结果密切相关的业务

流程的主要活动或作业，最后将财务结果和关键的业务活动及业绩指标紧密联系

起来。

3.4.5集团内部控制体系不够健全完善

内部控制制度难以有效落地，从根本上来说是因为内部控制体系建设不够健

全完善，这主要体现在两个方面。一是内控设计存在缺陷，许多制度和规范在制

定时没有充分征求意见，没有考虑成本效益是否划算，没有考虑实际可操作性，

因此自发布之后就面临着无法实际执行落地的尴尬境地；从公司整体情况来看，

有内控制度，但不够完整，不成体系，缺乏集团层面的内部控制基本规范；在各

类业务活动内部控制应用指引上，关键风险点也不够明确具体，如投资活动授权、

信用审批授权等。二是内控执行存在缺陷，内控要求和规定没有与具体业务流程

有效衍接，内控规定没有嵌入信息系统，致使有规定无控制，业务活动照常开展；

在财务检查和内部审计中发现的内部控制违规违纪事件，整改意见未能得到及时

合理运用，违规违纪成本过低，继而造成后续更多的内控制度难以执行。

第四章基于财务共享服务的长虹集团财务管理模式构建设计

4.1设计新型财务管理模式

为了解决上述问题，要求必须进行财务转型，构建集团财务管理新模式，总

体思路为：以标准化为手段，以信息化为支撑，以财务共享服务为平台，重构财

务管控体系，将集团财务人员划分为共享财务、业务财务、战略财务，实现共享

财务集中化、业务财务一体化、战略财务专业化。

4.1.1重新定位财务职能

集团财务管理新模式下的财务职能重新定位为：一、反应快，能够提供强力的

决策支持，促进业务业绩的提升。二、成本低，财务组织架构要低成本高效率，

降低财务管理的成本。三、专注性，要擅长对信息的管理和利用，能够与业务紧

密结合，促进业务创造价值。四、风险管控，要具备先进的财务理念，要保证财

务和业绩信息的准确性，对公司风险进行控制和管理。

4.1.2启动变革财务架构

在集团总部设立财务共享服务中心，将母公司和各子公司的会计核算人员全部

调动到财务共享服务中心，负责为集团内所有母子公司提供简单、大量重复的会

计核算业务，进行集中、标准化处理。财务共享服务中心的财务人员统称为“共

享财务”。

各子公司的财务部门不负责具体核算工作，重点聚焦在与具体业务发展息息相

关的经营计划、财务预算、财务分析、信用管理、运营管理、业务模式分析、特

定产业的成本管理等工作。各子公司的财务人员统称为“业务财务”。

集团总部财务部门也不从事具体会计核算工作，主要负责集团公司核心制度的

制订、核心资源的管理与分配；国家税务政策解读、集团整体税收筹划、投资及

融资管理、内部审计与企业内控；资本运营、投资管理、资产管理和处置等工作。

集团总部财务部门的财务人员统称为“战略财务”。

财务组织架构变革如图4-1所示。

4.1.3重新分工财务职责

共享前传统财务模式是集团内各个企业主体和产业单元财务集所有财务职能

于一体，并且分散在各个主体。随着集团业务规模的不断扩大，以及财务信息技

术的不断发展，进行共享服务模式转型之后，将财务职能进行分解，分布于不同

的层面，分散的更加分散，集中的更加集中。按照专业化分工的管理思想，财务

从业人员进一步分工为共享财务、业务财务、战略财务，各自职责分别如下：

图4-1财务组织架构变革

共享财务：通过标准化、信息化和端到端的流程管理，低成本高效率地为全集

团各子公司提供财务共享服务。作为“高效的财务业务处理者”，主要负责内部流

程、核算标准、操作手册、处理时效、关键控制、交接管理、培训测试等。内部

流程指内部处理各项业务涉及的节点及各个节点之间的关系；核算标准指细分业

务，梳理和提炼财务核算制度、流程、处理标准、核算风险点及常见错误等关键

点；操作手册包括了岗位说明书和以视频、文字注释等方式体现具体业务的操作

规范及标准；处理时效指以服务水平协议为指导，对内部各环节处理时间进行分

解，确定时效性控制的标准；关键控制包括复核指引标准和关键节点报表标准；

交接管理包括梳理各个岗位交接的规范性内容和模板；培训测试是指以相关内外

部标准为指导，形成员工入职培训的标准和上岗的测试资料标准和平台。共享财

务的相关职责，全部由财务共享服务中心负责。

业务财务：与集团总部对下属子公司的管理模式相一致，贴近业务部门，作为

“业务层面的合作伙伴”，为各子公司提供业务计划、财务预算、运营管控、经营

分析、信用管控和降本管理等业务决策支持服务。业务财务的相关职责，分散在

各子公司财务部门。

战略财务：作为集团的“资源分配者”和“风险管理者”，牵头业务计划、业

绩管理和风险管理，进行集中的资金管理和资本运作，为高管层就公司战略及实

施提供高价值的决策支持。战略财务的职责主要由集团的财务部、资产管理部、

发展管理部、审计部来承担。财务部主要负责资金管理、税务管理、资产有效性

管理、保险管理、内部控制等工作；资金管理包括资金集中控制、筹融资控制、

外汇风险控制等；税务管理主要包括税务政策解读、重大事项税务评估、税务筹

划、纳税评估风险控制等；资产有效性管理包括对存货、固定资产、无形资产、

应收账款等资产管理；保险管理包括保险原则管理、保险执行控制等；内部控制

包括子公司财务负责人管控、内部风险检查、会计政策管理等。发展管理部主要

负责管理原则拟定、牵头业务计划与预算、IT治理、流程管理、担保与拆解等工

作；管理原则拟定包括对集团管理原则和核心制度的拟制、修改、调整、发布等；

牵头业务计划与预算包括对业务计划编制管理、绩效目标管理、业务计划分析等；

IT治理包括对信息化规划、信息化推进、系统风险评估、核心数据管理等；流程

管理包括对制度体系建设和重大流程管控；担保与拆解包括对外信用担保管理、

子公司资金拆借管理等。资产管理部主要负责资本运营、项目投资和基本建设管

理等工作；资本运营包括资本市场运作、股权管理、投资效果管理等；项目投资

包括项目投资管控、资产处置管理等；基本建设管理包括项目管理和预决算管理

等工作。审计部主要负责子公司审计、比价审计、建设工程审计、干部审计、营

销审计等；子公司审计包括内部控制专项审计、管理绩效审计等；比价审计包括

材料采购价格审计、重大费用审计等；建设工程审计包括项目预决算审计、进度

款支付管控等；干部审计包括干部离任审计和干部专项审计等；营销审计包括驻

外分公司审计和重大事项审计等。

4.1.4再造财务管控体系

为了切实履行财务职责，财务管控体系从以下几个方面进行重新构建。

子公司财务负责人由集团总部委派并定期轮岗：制定《财务负责人与会计机构

负责人管理办法》，对长虹集团各子公司的财务负责人以及较大规模子公司的会计

机构负责人，作为核心财务人员集中管理，人员统一委派，绩效统一管理。子公

司财务负责人由母公司财务总监提出任免建议通知，子公司董事会履行任免手续，

任期三年，定期轮岗。子公司财务负责人的绩效考核由母公司财务总监牵头和批

准，母公司财务部作为绩效考核办公室，组织子公司财务负责人工作述职和相关

部门领导对其考核评分，其中母公司财务部的考核权重40%、母公司发展管理部

的考核权重30%、子公司总经理的考核权重30%。

会计政策统一制定：制定《会计政策与财务报告管理办法》，统一会计政策，

统一会计估计，要求各子公司全部遵照执行。规范管理报表与财务报表的关系，

二者之间应趋同，管理报表就是在财务报表基础上、调整经过审批的例外事项影

响因素后得出。

资金集中管理：制定《资金管理制度》，要求核心资源集团总部集中管理，做

好重大资金风险防范，各子公司银行账户的闲余资金按照市场化利率，集中归集

到总部财务公司，各子公司之间不能横向调剂资金。

业务计划和财务预算：制定《业务计划与预算管理制度》，由集团母公司统一

组织，各子公司共同参与，经过“两上两下”，滚动制定未来三年规划和未来一年

详细计划，并于每年元旦期间，层层签订方针目标责任书。日常工作中的正常经

营活动，在目标值范围之内不做干预，未达到目标时则要通过经营分析会专门汇

报，剖析原因，拿出措施。实际完成指标低于基本目标的80%则给予黄牌警告，

低于基本目标的60%则给予红牌处分，连续两张黄牌累计为一张红牌，被给予红

牌处分则“下课”换人。子公司各级管理人员的业绩考评直接与方针目标责任书

的实际完成情况挂钩。

财务共享：由财务共享服务中心对各子公司的经营活动，按照统一会计政策进

行记录和反映，由于其处于相对独立的第三方，受子公司管理层的经营压力影响

较小，缺乏盈余调剂管理的动机，因此由其提供的财务数据更真实、更客观、更

准确，以此为依据实施的业绩考评相对更公平。

内部审计：制定《内部审计管理制度》，要求各子公司不设置审计机构，内部

审计权集中于集团母公司，负责对各子公司经营活动、经济效益、风险管理、干

部调整、资金收支及资产安全等情况进行监督和评价。

重构后的集团财务管控体系如图4-2所示。

4.1.5完善内部控制体系

加强和完善企业内部控制建设，主要从内控设计和内控执行两个维度着力，

保障内部控制的有效性。在内控设计方面，根据变化后的内控环境，新增、修改

和不断完善，形成一个管理原则框架用以明确集团管控思路、一套核心管理制度

用以明确集团管控要求、一个核心信息平台用以保障信息透明、一种财务组织模

式用以保证执行控制。在内控执行方面，重点打造智能化嵌入式内部控制体系，

实现组织系统整体效率、质量的提升和风险保障。通过构建和对接智能研发、智

能交易、智能制造业务平台，将业务转移到智能平台上开展，实时获取内外部业

4.1.6财务总监重心转移

在财务管理新模式下，共享财务、业务财务、战略财务三类财务部门负责人向

集团财务总监做工作汇报，对其负责。集团财务总监掌握公司业务与财务的整体

情况，以股东价值最大化为目标，面向集团内部积极参与公司战略决策、组织开

展投融资活动，面向集团外部向股东和其他利益相关者提供及时透明的财务报告

和精确的未来盈利预测，从而成为集团总经理的紧密业务伙伴。此外，集团财务

总监还负责驱动跨部门的财务预算、资源分配和业绩管理，在价值发现中起到关

键作用。

4.2构建财务共享服务中心

长虹集团构建财务共享服务中心，主要从制定统一标准、建设信息系统、注重

落地实施三个方面设计并推进。

4.2.1制定统一标准

制定统一标准对于财务共享服务的意义在于：将业务尽量细分，对每个细分单

位制定详尽的规范和操作说明，使每一个没有接触过该业务的人员在学习操作规

范和说明后能够迅速进入实际工作状态，从而达到提升作业效率、管控作业风险，

应对人员高流动性。标准化建设需要遵从简单化、统一化、通用化、模块化等原

则。

4.2.1.1组织架构标准

按照业务分层、岗位分层、人员分层的思路，设计出财务共享服务中心的内部

组织架构为三个处室，即咨询拓展处、内部控制处、交易服务处。

咨询拓展处人员定位为设计人员，负责会计要素的分拆识别、粒度和标准拟定，

会计相关业务事项处理流程的设计和优化，内控节点的恰当安排，业务活动到会

计分录的转换逻辑梳理，以及信息化工具的落地实现。

内部控制处人员定位为内控人员，负责生产过程控制，现场岗位分工及布局的

合理设计、监控流程运行，临场处理例外事项，抽检会计结果，对产品设计的合

理性进行反馈。

交易服务处人员定位为生产人员，相当于会计产品流水线上的计件制工人，基

础岗位人员，负责原始单证要素检查，简单符合度审验、系统事务代码操作、例

外事项及时提交内控人员等工作，这类工作基本上属于简单同质化劳动，不需要

太多会计专业判断，只需严格按操作规程对应处理。

财务共享服务中心按照建设会计工厂的思路，采用单一化岗位、标准化作业、

批量化处理，以统一的信息化工具为平台基础，将全集团的会计核算按会计工厂

模式，定义为会计产品的生产过程，实现会计核算的流程化、标准化、产品化，

从而推动集团会计业务的规范化，保持集团同类会计业务处理的一致性。

4.2.1.2业务流程标准

梳理业务流程标准的目的在于，通过对集团内各共享单位的业务现状进行调研，

对现有流程进行梳理和诊断，对存在问题的业务流程进行完善或再造，或者通过

对新业务进行新流程设计，致力于帮助共享单位实现业务流程的标准化建设，完

善共享单位的流程控制体系，从而提升共享对象的运营效率与效果。同时明确共

享对象与财务共享服务中心间的业务界面，理顺业务衔接的纽带，明确双方各自

的职责，促使财务共享服务中心为共享对象提供更为优质高效的财务共享服务。

梳理业务流程标准应坚持流程优化、风险可控、业务驱动、标准化等原则；要

做到前瞻性强，能够满足未来业务开展的需要；要做到抗干扰性强，不受组织机

构变化的影响或者受组织机构变化的影响很小。

梳理业务流程标准应尽量流程细分，后续流程的优化不影响其他流程的执行。

流程角色定位应尽量最小化，使角色的业务操作单一化、专业化，便于角色迅速

提高工作的熟练程度、提升工作质量、提高工作效率，为绩效评价提供强有力的

支撑依据，便于岗位的灵活组合与绩效评价。关键节点应该细分，便于角色职责

的界定。梳理业务流程标准时应该由业务人员和财务人员共同参与流程梳理，目

标是减少和消除重复、低效的流程节点，实现整体流程最优。

进行业务流程设计时，要先制定业务流程清单，确保梳理后的业务流程全面覆

盖现有业务范围。业务流程设计中要强调对业务节点的细分、整合，以及对关键

业务节点的风险揭示，规范业务流程中的输入输出标准，清晰界定各岗位的职责，

有效控制业务操作风险。按照价值链的管理方法，财务共享服务分为相对独立的9

类一级业务流程标准、98类二级业务流程，每类业务内部流程间保持着衔接关系，

形成业务闭环。这九大类业务流程标准分别是业务受理流程、综合管理业务流程、

销售与收款业务流程、基础税务业务流程、采购与付款业务流程、期间费用业务

流程、资产核算业务流程、资金结算业务流程、投资业务流程。业务流程标准的

文档中应该包括业务简述、文件规范、角色定义、流程图、流程说明、输入资料、

输出资料、输入输出资料表单等内容。

4.2.1.3服务水平标准

财务共享服务中心应该在与各子公司签订的《财务共享服务协议》中，明确规

定服务水平标准，将各子公司对财务共享服务的期望、财务共享服务中心的承诺

与能力、财务共享双方的责任权利义务，以书面议协的形式明确下来。服务水平

标准应该包括业务板块、业务类别、工作事项、是否共享、输入标准、输出标准、

处理时限、服务品质、收费标准、违约责任等因素，标准应该明确具体，避免产

生歧义。表4-1是部分共享服务工作事项的处理时限标准。

4.2.1.4会计附件标准

将会计附件按照原始凭证类型进行分类，划分为发票、报销单、合同协议、报

告、图片资料、专用附件六大类，做到集团内模板标准、要素统一。

对每一个业务类型核算的业务活动范围进行具体说明，并明确每一个业务类型

必须要有哪些会计附件作为支撑依据。如表4-2所示，国内差旅费核算公司各单位

员工因公在中国境内出差而发生的在规定报销范围内的长途交通费、出差补助等，

以及员工的探亲费、因工负伤赴外地就医的路费和陪护费；报销国内差旅费必须

有报销单和发票作为支撑依据。国外差旅费核算公司各单位员工因公在港、澳、

台地区及中国境外地区出差而发生的在公司规定报销范围内的长途交通费、出差

补助等，以及为出国办理相关手续发生的签证费、护照费等；报销国外差旅费必

须有报销单、发票、专用附件（核销表）作为支撑依据。

4.2.1.5会计数据标准

为了便于在同一语境下开展经营管理决策，需要在集团公司范围内建立会计数

据标准，通过唯一定义，实现互联互通，从而避免信息系统林立、数据孤岛遍地。

会计数据标准的制定包括会计科目、供应商、客户、物料、成本中心、利润中心、

公司代码、业务类型、原始凭证要素等主题领域的数据标准定义。

对于原始凭证所记载的要素进行颗粒化，分别制定采集要素的标准，并制定出

要素的审核标准。如发票上记载有“供方单位名称”、“发票金额”、“付款方

式”、“收款方信息”、“发票日期”、“发票签章”等要素颗粒；首先对这些

要素梳理出采集标准并以此制定出公司统一数据标准：如“供方单位名称”的字

段名称为“Supplier”,字段类型为字符型，字段长度为100位字节；“发票金额”

的字段类型为数值型，字段长度为16位，小数位数为2位；然后对这些要素梳理

制定出审核标准，包括国家法定标准和公司具体业务标准，如“增值税进项认证

距离发票日期不能超过180天”、“发票签章与发票抬头单位名称相符，签章必须

印章清晰”等为国家法定标准；如合同中“付款方式必须为3个月账期+6个月银

行承兑汇票”为公司具体业务标准。这种标准的分类，类似于XBRL(Extensible

BusinessReportLanguage)的分类标准一样，便于灵活组合和脱敏普适。

4.2.1.6共享移管标准

建立共享移管标准的目的在于高质高效地推动集团内各子公司将自有核算业

务平稳快速地移交给财务共享服务中心，统一规范移管人员实施项目的方式方法

及输出结果，尽量达到不同的移管人员制定的移管质量及效率均趋同的效果，有

效帮助新进移管人员快速掌握移管项目实施方法。

共享移管标准坚持细化、清晰、规范、高效、持续更新等原则。要求追求最大

化的细化程度，有效指导与规范每个步骤及关键细节的具体实施内容、实施方法、

要求及输出结果；每个流程步骤均能清晰体现实施思路、清晰呈现实施结果；输

出结果描述风格规范统一；每个步骤细节的实施及输出结果须选择最有效率的设

计；共享移管标准化应随着共享服务中心服务范围的扩大、服务能力的提升、业

务处理模式的变革以及对共享移管要求的变化，持续更新优化共享移管项目的标

准化程序以及标准化输出结果及模板。共享移管标准总体框架如表4-3所示。

4.2.2搭建信息系统

财务共享服务中心制定出来的业务流程和各项标准，必须借助财务信息化建设

才能落地和固化，才能提高财务工作质量和效率，提升客户满意度。

4.2.2.1信息化建设理念

长虹认为信息化是一个工具，是管理科学化和精细化，提升基础管理水平和提

高决策支撑水平的重要工具；信息化是载体，是统一公司核心管理制度、管理流

程、管理语言，加强集团管控，传递集团管理基因的重要载体。基于以上认识，

在信息化工作中，长虹坚持统一规划、统一建设、统一管理、统一运营，在“四

个统一”的原则指导下，各子公司共用信息平台，共享信息资源；通过统一的信

息平台，来实现管理制度、业务流程和公司语言的统一，以此来传承长虹的管理

基因和核心价值观；子公司信息化建设必须在总部指导下完成。

自2000年6月上线SAP的ERP系统以来，长虹集团信息化取得了一些成果，

基本统一了公司内部管理语言，能实现企业内部与物料相关的流程化管理，实现

公司内主要价值链信息的闭环管理。但是ERP也存在一些亟待解决的问题，比如

预算管理功能存在缺陷，缺乏有效的流程审批和过程管理，与供应商、客户、银

行间的互联互通不够便捷。

为了解决上述问题，长虹在内部实施了业务流程再造的工作。流程再造方向是

实现业务信息与财务信息的高效同步，即业务流、实物流及财务价值流的同步输

出，实现事前事中控制，从而实现财务管控和经营决策支持有效。长虹内部流程

再造的方式是在业务驱动的价值管理理念下的信息化建设。

4.2.2.2信息化建设原则

财务共享服务中心在信息化建设过程中，坚持以下几个原则：

业务驱动原则：财务是对经济活动的价值反映，为了实现财务信息的及时和准

确，财务不能与业务割裂而孤立存在，应该在信息系统建设中由各项业务活动驱

动，同步产生业务信息和财务信息。

规则嵌入原则：将价值信息的采集、处理、存储、传输嵌入到业务处理系统，

由业务的过程管理来实现价值信息的同步反映，并将各种记账规则和编表规则嵌

入到信息系统，实现自动记账和自动生存报表。

内控实效原则：将集团公司各种需要审核的经营风险控制点嵌入信息系统，各

类经营活动必须通过信息系统进行过程控制和结果反映，由系统控制代替人工审

核，从而实现精准内控，让内部控制在执行过程中不走样，取得实际成效。风险

控制标准在信息系统中划分为国家法定标准和公司层面标准，类似于XBRL

（ExtensibleBusinessReportLanguage）的分类标准一样，便于灵活组合、方便配

置和脱敏普适。

凭证无纸原则：是指在符合《企业会计信息化工作规范》的前提下，逐步实现

会计凭证、原始单据、会计账本、财务报表等各种会计档案的无纸化。无纸化实

现路径分为两步走：第一步从业务源端实现电子化，通过业务信息系统的建设和

财务信息系统的对接，将常见的原始单据类型嵌入到信息系统中，比如电子合同，

直接将合同条款电子化，实现电子签章后具有同等法律效力，无需打印出来签字

盖章和传递保管。第二步对暂时无法电子化的单据，比如增值税专用发票，在收

到纸质发票的第一时间，转化为扫描件电子文档，并上传信息系统，后续会计审

单、资金付款、审计查账、档案查阅等环节，均优先调阅电子文档，必要时再到

档案室查找纸质原件，有利于提升工作效率。

现以物资采购为例，说明信息化建设如何将上述原则予以落地。长虹与供应商

对于订单创建、订单审批、订单发布、供方备货、供方发货、物流监控、货物接

收、验货确认、供方开票、发票签收、发票校验、清账付款、银行结算、双方对

账等业务活动，全部通过信息平台进行处理。采购与付款由各环节业务人员在信

息系统输入数据后，驱动信息系统根据预先嵌入规则自动产生会计凭证，如仓库

保管人员在信息系统中做验货确认后，自动触发产生“借：原材料贷：材料采

购”会计凭证；财务共享服务中心收到供应商寄来的增值税发票，在信息系统中

做发票扫描签收，不需人工采集发票票面各要素，系统自动识别、自动进项税额

税务认证、自动产生发票校验会计凭证；根据发票签收日期、及采购订单中约定

的结算方式和结算账期，自动计算并编制资金支付计划；付款日到期之后，通过

银企互联把货款自动支付到供应商银行账户。同时推动无纸化办公，以电子审批

取代纸质签批，以电子凭证取代纸质凭证，把采购与付款循环涉及的13个人工签

字环节经过改造优化后转换到信息系统上来实现，把合同、订单、验收入库单等

纸质凭证全部转化为电子凭证，不需打印输出；应税务监管部门的要求暂时保留

了增值税纸质发票，在财务共享服务中心收到后进行扫描，后续审核、记账、付

款、查询时均使用电子影像件，大幅提高工作效率。经过信息化建设，采购付款

业务中过去那种一摞凭证、一堆审批人，貌似内控严密，实则四处漏风，出现问

题法不责众的现象，得到了根本扭转，内控获得加强，效率获得提升。

4.2.2.3信息系统功能架构

长虹信息系统功能架构为SAP+SEI。SAP的ERP系统为内部核心平台，目前

已经上线使用FI、SD、MM、AM、PP、CO、HR七个模块。FI即为财务会计，

包括总分类账、法定报表合并、应付账款、应收账款、固定资产、特殊分类账等

功能；SD即为销售与分销，包括销售支持、询价与报价、订货发货与运输、发票

与信贷、库存可用性检查等功能；MM即为物料管理，包括物料需求计划、采购、

库存管理、仓库管理、发票校验、后勤信息等功能；PP即为生产计划，包括销售

与运作计划，生产计划、物料需求计划、能力需求计划等功能；CO即为管理会计，

包括成本中心会计、内部订单、产品成本控制、获利能力分析、利润中心会计等

功能；AM即为资产管理，包括资产主数据，在建工程转资、自动计提折旧等功能；

HR即为人力资源，包括组织结构管理、人事管理、招聘、员工发展计划、薪酬管

理等功能。

SEI是SurroundERPIntegration的英文首字母缩写，是长虹自主知识产权打造

的一款围绕SAP的ERP核心平台的外围信息系统。SEI平台为统一架构，提供统

一的基础功能和服务，比如统一的组织架构、用户、权限管理、多语言、流程服

务、短信服务、邮件服务、接口服务等，并且SEI平台通过企业服务总线与SAP

的ERP系统实现了集成，平台上的各功能模块不需要再逐一去与ERP做接口程序。

SEI平台按其功能可以进一步划分为业务协作系统、财务共享系统、财务管理系统。

业务协作系统包括SRM、CRM、LES、PDM、OA、WMS、TP等功能模块。

SRM即为SupplyRelationManagement，包括与供应商之间的供需协同、采购结算、

供应商物料跟踪、发票传递签收管理等功能。CRM即为CustomerRelation

Management，包括与客户之间的订单、结算、回款、对账管理等功能。LES即为

LogisticExecuteSystem，包括物流合同管理、执行跟踪、报表分析、账务处理等

功能。PDM即为ProductDesignManagement，它对产品开发设计进行过程管理和

物料清单管理。OA即为OfficeAutomation，包括公文审批、发布管理等功能。WMS

即为WarehouManagementSystem，是对仓库的原材料、产成品的收发存条码管

理。TP即为TravelPlatform，包括对宾馆酒店预订、机票预订和报销管理等功能。

财务共享系统包括BRM、ASM、ECS、发票打印、核税通、银企互联、票据

管理、合并报表等功能模块。BRM即为BudgetReimburManagement，包括业务

申请、审批、预算管理、账务处理、报表分析等功能。ASM即为AccountingServe

Management,包括影像扫描、电子档案管理、会计作业管理、绩效管理、账务处理

等功能。ECS即为ElectronContractSystem，包括合同签订、验收、电子审批、账

务处理等功能。发票打印，负责将ERP中的销售结算数据转化为金税系统开票数

据。核税通，实现进项发票进项认证、发票校验及其账务处理等功能。银企互联，

实现银行与企业之间收款、付款的信息系统对接，自动记账，自动对账。票据管

理，实现票据的出票、收票、背书、贴现、托收等全流程管理。合并报表，实现

法人架构和管理架构合并报表自动化。

财务管理系统，包括资金管理、税务管理、进出口管理、商务智能等功能模块。

资金管理包括资金计划、资金结算、筹融资管理、风险与理财等功能。税务管理

包括税务申报、税务决策支持报表、财税政策“及时送”、特殊商务模式税务分析

模型、财税解读体系模型、政策研究问答平台、财税政策信息库等功能。进出口

管理包括进口及付汇管理、出口及收汇管理等功能。商务智能包括经营驾驶仓、

商业报表分析、决策支持等功能。

现以BRM为例，说明如何将信息化建设理念和建设原则融入到信息系统具体

建设过程，如何解决信息系统不能满足财务会计的需要。

BRM作为财务共享系统的一部分，搭建在SEI平台上，集成了移动端、邮件、

短信等多种操作方式，便于随时随地的工作开展，实现了费用管理从预算到执行、

从执行到报账、从报账到分析的全生命周期管理。BRM可以实现以下管理需求：

事前管理，预算分解下达到各核算单元和各业务活动类型；

刚性预算，业务活动所需资源必须事前创建申请单，经批准后才能支出；

智能服务，提供差旅补贴计算等服务；

移动审批，避免追着领导在纸质报销单上签字；

量化决策，领导审批有动态最新数据作依据，避免拍脑袋做决策；

商旅服务，提供在线查询订购机票、酒店等服务；

便捷报账，不必把单据递交或邮寄到财务部门才能触发后续报账业务；

自动记账，业务信息驱动财务自动记账；

自动付款，通过银企互联将报销款项直接支付到收款人的银行账户；

信息透明，可自助查询流程处理的具体节点，重要节点信息通过短信或邮件主

动推送；

增值服务，提供大量分析数据、分析报表、实现远程审计。

信息系统建设的广度和深度，使得集团成员单位的物理位置不再成为集中会计

核算的障碍，为提供财务共享服务创造了前提条件。

4.2.3注重落地实施

在制定统一标准、搭建信息系统的基础上，财务共享服务中心要取得成功，必

须注重落地实施。

4.2.3.1寻求领导的理解和支持

实施财务转型，构建财务共享服务中心，既涉及到财务系统内部的职能职责重

新划分，更牵涉到各子公司的财权被收回集团总部，财务信息更透明更对称，子

公司的经营活动受到全过程全方位的核算和监管，因此，来自各个方面尤其是被

共享子公司对共享变革的阻力相当大。要保证财务共享变革取得成功，第一关键

因素就是要寻求并得到公司高层领导、特别是“一把手”的理解和支持。要分阶

段地输出成果，维持领导对管理变革的热情，获取领导一如既往的支持。

4.2.3.2弥合与业务部门的分歧

在构建财务共享服务中心过程中，需要持续沟通，使财务共享服务理念在集

团内部深入人心，推动集团各级管理层以开放和宽容的心态面对实施过程中的问

题，弥合与业务部门之间存在的分歧。

构建财务共享服务中心之初，需要成立领导小组（董事长、财务总监等）与

执行小组（人力资源部、公司办公室、财务部、发展管理部、资产管理部等）。领

导小组制定任务目标，传递共享意识，搭建沟通机制。执行小组分解目标任务，

推动实施，定期检查、定期沟通、督促协同办理。主要沟通内容有以下几个方面：

与各子公司充分沟通，细化承诺事项，不增加成本，不增加业务难度；继续

深化财务共享服务中心的职能，明确服务标准，强化服务意识。

与人力资源部门就组织架构达成一致意见，同步梳理人事关系，配置相应系

统权限，完善匹配岗位需求与薪酬标准，完成人员招聘、入职、培训等重点事项。

与公司办公室沟通办公场所、各项能源配置与安装、检查安防设施确保达标

管理，督促催办场地装饰装修进度。

与财务部沟通财务共享工作界面，明确工作职责与工作内容，同时分解财

务考核指标，输出量化结果。

与资产管理部确认需求资产的批复情况，跟踪采购部门的购置与安装到位，

完善其他办公设施的采购管理。

与发展管理部沟通财务共享服务中心梳理的标准建设，并督促完成相关审批与

发布工作；同时督促IT建设部门根据发展管理部确认的系统建设标准，及时完成

系统搭建，权限配置，协助测试系统，完善功能与修正缺陷。

4.2.3.3持续优化财务共享服务

为了持续优化财务共享服务，需要展开业务调研，分析业务类型、制定业务流

程、细化流程节点、明确输入输出标准、制定操作手册、落实风险控制点。通过

梳理汇编形成共享业务库，内容包括具体业务类型、对应业务流程，关键风险点，

会计核算指引、员工操作手册等；表现形式为屏幕录像和配音，具有直观性，便

于员工岗位调整时快速上手。持续优化共享服务界面，通过电子化受理接单提高

交接效率，交接信息易保存、便查询，财务处理过程可供业务部门和经办人员在

信息系统处理日志上自助查询，财务处理结果可以通过邮件、短信等方式主动推

送给业务部门和经办人员。

在持续提升财务共享服务体验的同时，根据实际条件成熟情况，逐步扩大共享

服务业务范围。第一步是会计核算业务，包括会计科目标准建立、日常审查与维

护；会计核算标准建立、应用和监控；会计附件标准建立、应用和监控；基础财

务流程标准建立、应用和监控；会计凭证的记账和复核。第二步是资金结算业务，

包括现汇结算业务、票据结算业务、外币结算业务。第三步是对账业务，包括客

户对账业务、供应商对账业务、银行类对账业务、关联方对账业务。第四步是税

务代理业务，包括发票管理类业务、发票开具类业务、发票认证类业务、税金比

对类业务、税务申报类业务、资料报送类业务。第五步是档案管理业务。第六步

是财务信息化建设。第七步是其他服务业务，包括财务类主数据维护；印鉴保管、

使用和变更；配合税务检查、年报审计工作；财务咨询服务。随着共享服务业务

范围的不断扩大，规模效应越来越显著，交易处理成本越来越低，降本金额通过

价格机制适当让渡给被共享单位，进一步提升客户满意度。

4.2.3.4通过影像实现异地共享

为了实现异地财务共享服务，长虹启用了影像系统，通过扫描附件实现异地

单据的传递，让会计核算更便捷和及时；通过查询系统中的影像件，让查阅资料

更快捷和高效；通过档案册的条码管理，可以更快速的定位会计档案具体存放位

置。

财务共享服务中心所处理的每项业务，在影像系统中均以订单的方式进行管

理。收到纸质单据时，贴上条形码，然后扫描，电子影像件通过网络传输至财务

共享服务中心作为初始核算依据，完成核算和复核后发出归档指令。扫描点根据

归档指令对应的电子影像件，整理暂存的纸质单据，定期办理原始档案移交，后

续纳入档案柜号管理，办理借阅、销毁等业务。记账凭证号、条码号、订单号三

者之间实现关联，便于记账凭证、电子影像件和纸质单据的快速查找。

4.2.3.5建立健全员工培训机制

为了保证共享服务质量和效率，克服员工流失对工作造成的负面影响，财务

共享服务中心需要建立健全员工培训机制,加强共享文化建设。

建立员工培训机制，不断开展员工培训，强化业务技能，提升业务素质，有

效保证高质高效地提供财务共享服务。建设体验式培训平台，通过经验沉淀、业

务处理积累、信息化建设手段，针对新人入职、岗位轮换、员工晋升等情况建设

了用户体验式培训平台，各类员工在平台上可以通过对应模块进行学习提升、技

能提升、素质提升。

加强共享文化建设，强调专业是谋生之本、质量是生存命脉、效率是发展关

键、和谐是快乐源泉。组织员工进行思想交流、摸清员工需求，通过举办各类团

队活动，提升团队的战斗力与凝聚力，强化员工的认同感与归属感。梳理员工的

晋升通道，关注绩效优秀人员成长过程，多纬度进行员工激励与表扬。

4.2.3.6完善会计核算质量管理

加强会计核算质量管理是提升客户满意度的重要举措。长虹在财务共享转型

的过程中，逐步探索建立了会计工厂式的会计核算质量管理体系。会计核算业务

按照标准化程度高低，区分为标准核算业务和非标准核算业务。对于标准核算业

务，采用流水线生产，配备相应的人员（设计人员、内控人员、生产人员）和生

产要素（原始凭证、数据标准），启用配套的质量管理流程，会计核算质量是设计

人员、内控人员、生产人员三位一体共同努力的结果。对于非标准核算业务，采

用定制式生产，配备资深人员进行记账和复核，以保证核算质量达标。

建立可量化的全过程核算质量管理，通过ASM信息系统实现会计业务处理的

过程化跟踪管理和核算质量统计指标，全面反映各个岗位和各类业务的质量状况。

每月10号之前召开月度质量分析会，及时发现上月会计核算质量问题，分析

原因并找出改进措施，推动质量管理工作持续提升。

4.2.3.7提升内部运营管理能力

长虹财务共享服务中心在日常运营管理过程中非常关注质量、效率、激励、

晋升、信息化、标准化等工作，通过不断探索和实践，建立了以下运营管理措施，

来确保财务服务工作的时效和质量。

通过对员工实施计划管理，明确年度工作目标，并按季度、月度详细分解，

输出相应举措和量化指标，各级主管按期组织指导、协调、检查，帮助员工实现

计划，提高工作质量与效率。

实行会计业务处理的全过程跟踪管理，待处理任务可量化，处理过程显性化，

处理结果可评价，全面及时反映质量和时效状况。建立绩效管理办法，将质量、

效率等指标纳入其中，与会计人员薪酬结果挂钩。

对于标准业务（例如费用报销、费用复核、客户对账、银行对账、纳税申报

等），借助信息系统实施“抢单”计件计薪，鼓励多劳多得，调动员工工作激情，

无论何时何地，只要有网络信号，就可以主动自发处理单据。“抢单”人员责任跟

利益挂钩，因工作失误造成的实质性经济损失由经办人员承担，从计件工资中扣

出。通过“抢单”机制的实施，抢单池里超时效待办订单几乎绝迹，超时效并被

迫赔偿的问题得到有效解决。员工平均工资相对提高，运行成本有所下降。

鼓励通过在线培训，并在考试合格之后，颁发对应业务类型的从业资格证；

凡是拥有某项业务类型的从业资格证，就允许其参与抢单计件计薪，增强员工职

业技能，平滑业务处理波峰波谷。在遇到工作量特别大的高峰期时，就可以向集

团内外更多具备该类抢单资格的人员开通权限，通过“众包”模式解决产能瓶颈。

特殊重大和紧急事项建立绿色通道快速处理，共享服务收费按照标准价格的

150%收取。财务共享服务中心建立跟踪机制，受理主管从被共享单位的发起、受

理、处理、复核等工作节点进行专项跟踪管理，并将处理结果及时反馈给被共享

单位。

建立服务投诉跟踪管理机制，长虹财务共享服务中心设置专人专岗进行跟踪

管理投诉事项，针对相应投诉在基于事实的基础上，认真分析问题，分解落实责

任，保障有效处理，积极反馈结果，指导与宣讲后期同类业务的处理方式与操作

办法。

4.2.3.8总结经验不断改进提高

通过财务共享服务转型的推进实施，有以下经验教训值得总结：

推进原则：统一认识、统一目标、协同配合、共同推进。

实施策略：因地制宜、最小冲击、整体最优。

实施路径：先易后难，获取示范效应；选取典型，积累实施经验。

培训沟通：加强培训和沟通互动，推动集团各级管理层和财务人员达成财务

共享服务转型的共识，以开放的心态面对财务共享变革，以宽容的态度面对转型

过程中的问题。

考虑因素：在制定财务共享移管计划时，需要考虑被移管单位信息系统是否

支持、是否存在监管政策障碍、近期是否存在重大变革、业务规模是否具备共享

效应、业务是否标准化、单位所属地域和行业有无其他特殊限制等因素。

流程再造是提升共享效率的关键：针对各共享单位的标准与流程不统一，个

性化业务较多，非标业务又较突出的情况，财务共享服务中心针对流程进行再造，

输出标准化文档；在实施共享时进行规范、整合，发挥规模效益。

信息化的实施程度影响共享效果：信息化系统的全面运用不仅可以带来规模

效应，还直接影响到共享效果的好坏。

建立可量化的质量管理体系是提升客户满意度的基础：实现会计业务处理的

过程化跟踪管理，全面反映质量时效状况；通过月度质量分析会，掌握与发现质

量问题，推动质量改进和持续提升。

签订共享服务协议是市场化运作的前提：约定服务品质、约定服务内容、在

内部执行首问负责制、并借助信息系统对业务链条中每一节点的执行情况进行跟

踪，强化执行力和服务意识。

对于财务共享服务中心来说，客户满意是根本目标，效率、质量和成本是关

键运营指标，标准化和信息化是两大保障手段。

4.3夯实业务财务部门职责

实行财务共享服务转型之后，会计核算职能从子公司财务部门剥离出去，使

得业务财务人员从繁重的日常会计核算中解脱出来，并夯实子公司财务决策支持

的职能职责，贴近业务，加强业务计划和财务预算、运营管理、经营分析、信用

管控、成本管控等管理会计工作。

4.3.1财务预算

在战略财务部门制定的《业务计划与预算管理制度》指引下，在集团母公司

统一组织安排下，各子公司业务财务人员，针对所在公司生产经营和行业情况，

制定业务计划和财务预算。业务计划是中长期战略规划的分解与细化，指各单位

在预算期间（1年为主，兼顾3年）的经营策略、目标、措施、资源需求及条件需

求等方面的总体概括；财务预算是计划期间内业务计划的定量表现形式，具体表

现为一套预计的财务报表及附表。

编制业务计划与财务预算，坚持良性增长原则，以效率提升、价值创造为核

心，以资源约束为前提，确保业绩良性增长；坚持重点突出原则，业务计划应着

重阐述工作思路、主要策略及目标实现路径，关键措施要具体、可量化、可执行，

切实发挥对经营工作的指导性作用；坚持责权利相结合的原则，目标、资源、激

励明晰，三位一体；坚持一把手负责制原则，各单位最高行政主管是本单位业务

计划与财务预算的第一责任人；坚持刚性考核原则，对各单位业务计划和财务预

算执行情况实施月度监控、季度评价、年度考核。

业务计划与财务预算按照统筹组织，分级实施，确保公司目标预算有支撑、

支撑计划可执行、执行计划可追溯，实现经营目标从上至下层层分解、业务计划

从下至上逐级支撑。各单位内部层层建立权责相当、目标一致、运行高效的业务

计划与财务预算组织体系。各预算主体对本主体权责范围内的业务开展预算，并

对执行过程和结果负责。

业务计划与财务预算的具体内容可包括预算条件、策略计划、目标设定、经

营预算、资本支出预算、财务预算等。各子公司通用模版由母公司预算管理委员

会工作办公室拟定，可根据产业特性适度差异化。业务计划与财务预算的编制采

用上下结合、分级编制、逐级汇总方式进行。财务预算必须要有业务计划支撑、

细化、严谨。业务计划与财务预算的关系见图4-3所示。

根据不同的预算项目和业务特点，各预算主体应合理采用编制方法，并在编

制依据中明确。主要方法有：零基预算、固定预算、弹性预算和滚动预算等，其

中，年度预算要求以零基预算为主，弹性预算方式为辅进行编制；项目预算主要

以滚动预算方式编制等等。业务计划与财务预算经过启动、编制、初审、修改、

评审、再修改、批准、下达八个环节后生效执行。

业务计划与财务预算一经批准下达，各执行单位必须认真组织实施，将指标

层层分解，形成全方位的预算执行责任体系，预算委员会办公室对各单位业务计

划与财务预算的执行情况进行全面监控。

4.3.2运营管理

运营管理，就是对企业经营过程的计划组织、实施控制、经营分析，是与生

产产品和提供服务紧密相关的各项管理活动的总称。传统运营管理主要指生产管

理，现代运营管理涵盖范围越来越大，其管理内容已经不仅仅局限于生产过程，

而是扩展到包括制定运营战略、设计运营系统、运行运营系统、分析运营结果、

提出改进措施等多方面的内容，把运营战略与产品开发、材料采购、生产制造、

产品配送、售后服务视为一个完整的价值链条，对其进行集成管理。

图4-3业务计划与财务预算关系

为了做好业务决策支持，业务财务部门持续加强运营管理岗位的人员配置，

要求运营人员具有良好的企业管理意识、项目管理经验、市场分析能力和经营绩

效评估能力，具备运营过程的计划组织、实施控制、经营分析能力。业务财务部

门的运营管理主要职责内容为：负责建立健全规范高效的运营管理体系，优化并

完善业务计划及日常经营运作相关的制度和业务流程；策划推动所在单位重大运

营计划，监控进展情况，根据变化因素动态修正策略；制订所在单位运营规范并

组织培训、监督实施；制定运营指标，分解到内部各部门各岗位，推动并确保顺

利完成各项运营指标；参与并推动重大战略举措、战略项目落地实施；做好业务

计划和财务预算的过程管控，对经营过程全面监督，做好经营风险防范和运营服

务支持工作；收集汇总所在单位的运营数据，分析运营情况、财务状况和重大项

目进展情况，对目标偏离进行重点分析，及时提供运营分析意见和建议，组织形

成整改方案并跟踪管理；负责对接母公司战略财务部门工作。

经营分析是对传统财务分析和业务分析工作的有机融合，经营分析不能坐在

总部财务部门办公室内加工处理数据，而应该分散于不同的层级，因为经营分析

只有贴近业务，才能深入了解业务，才能提供更有效地分析结果，找出财务指标

变化的具体业务动因，从而有的放失，进行后续改进。由于不同层级的经营分析

关注的重点不同，长虹集团的经营分析应在不同层级进行，不同层级的业务支持

人员进行本层面的经营分析，以有效地为本公司的管理层提供决策支持，同时为

上级部门或其他相关人员提供有效的信息和分析。

4.3.3信用管理

信用管理是指通过制定政策，指导和协调内部各业务部门的业务活动，对信

用额度的授予、债权保障、应收账款管理、不良债权催收、信用成本管理等各环

节进行全面监督，以保障公司信用债权的安全和及时收回。

信用管理要坚持统一系统管理、信息共享原则，基于公司构建的信用管理系

统，实现信用管控工具和信用管控观念的统一；坚持流程管控、分级审批原则，

通过授权管理，建立相应的信用管理体系，对信用申请、审批、控制、分析、考

核等职能进行管理，建立责权清晰的管理机制，根据具体业务流程，设置合理的

审批节点和审批权限，达到信用销售业务审批流程清晰，权责明确的目的；坚持

资产有效性管理原则，通过对资产价值管理，真实反映往来资产的可收回金额，

通过对信用资产质量管理，优化信用资产结构、提高信用资产使用效率；坚持强

化第三方资源运用、保障信用投放安全原则，借助第三方资源，强化信用风险保

障手段，引入信用保险、供应链融资、保理等金融手段，根据信用保险限额和账

期实施信用审批和应收账款管理，防范应收账款的系统性风险，并积极借助金融

手段将其变现，加速资金周转，提供快速的现金流解决方案。

母公司战略财务部门负责制定信用管理基本制度，建立信用管理体系，建立

健全信用销售风险预警机制，规避逾期应收账款的系统性风险，负责牵头参与信

用保险政策洽谈、沟通、协调，引导、协助业务部门参加信用保险，避免可能带

来的信用销售系统性风险。

子公司业务财务部门是信用和应收账款控制的责任主体，负责建立信用和应

收账款日常管理机构，建立健全业务部门信用管理体系，确保信用管理制度的正

确执行和风险受控；负责建立严格的责任管理制度，明确岗位职责权限，保证客

户资信调查、客户信用等级确定、授信申报和审批、信用实施、应收账款管理等

工作的规范、严肃，最大程度地发挥信用资源效率，降低信用风险；负责对信用

管理进行月度风险分析和应收账款过程管理，并对相关责任人提出考核通报；负

责按资产管理有效性的总体要求，提高业务部门信用资产质量和使用效率，保证

信用资产的正常变动，避免非正常变动的持续影响；负责业务部门信用客户档案

的管理。

4.3.4成本管理

成本管理是一个单位用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为

的基本流程。为了贴近业务并支持业务，成本管理工作由业务财务部门负责。PP、

CO和物料分类账上线以后，通过生产订单来实现精细成本管理。在订单下达之前

就必须有产品的设计BOM（事前成本）。订单下达后，根据实际的生产变化情况，

在设计BOM的基础上按照生产的实际投料情况进行修改，形成生产订单BOM，

以确保真实反映生产状态中的实际使用物料（事中成本），随时刷新物料成本。在

此期间相关人员可以通过查看不同版本的BOM进行分析。月末则主要进行盘存、

费用处理等月结工作（事后成本）。PPCO在强化了价值流、实物流一致性的同时，

也使订单的毛利分析成为可能，极大解放了会计人员月末的核算工作量，将日常

工作重心更多的放在了检查、分析和纠偏上，精细管理能力得到了提高。启用物

料分类账以后，信息系统自动在该分类账中记录所有与该物料有关的收发存业务，

一方面记录物料产生的差异，另一方面则采用一定的逻辑分摊差异，以还原物料

的实际成本。这种方式将差异细化到了每个订单、每个物料，准确还原使用了该

物料的产品真实成本，将销售成本和库存成本进行成本还原，确保实际成本核算

的准确性。针对每一个物料，下列差异分配公式成立：期初差异+本期收货差异

=本期消耗差异+期末库存承担的差异，各物料的差异分配计算举例说明如表

4-4所示。这种方式使产品的成本真实还原到了最准确的状态，也使产品分析与公

司整体的经营活动更紧密地联系在了一起，为经营决策提供了有力支撑。

按照成本管理的不同层面，可以划分为战略成本管理、日常成本管理、专项

成本管理。战略成本管理属于决策性成本管理，决策行为一旦决定，将限定成本

改善的基础和空间，战略成本决定了成本结构与成本发展的趋势，决定了企业模

式方面的竞争力，战略成本影响深远，难以通过成本控制活动来改善，战略成本

对近期和远期成本进行平衡，对成本性态进行取舍。日常成本管理决定成本不断

改善与降低的程度，成本控制的目标是降低每一项可能的成本，日常成本管理决

定了企业效率方面的竞争力。专项成本管理决定具体某项成本因素的改善，通过

重点突破，带来整体成本的改善趋势，专项成本管理容易取得成本控制直接成果。

表4-4物料差异分配计算

成本分析提供信息的同时，必须用多视角展现方式让管理者对成本有深刻和

正确的认识，并据此给出成本改进建议，或者说，成本分析必须提供改善途径和

措施。财务工作如果局限于提供成本分析工作，而不能走出办公室，参与到经营

管理的事务中去，就不能提供真正有效的数据和有见解的分析，如果财务不能根

据分析的结果主动推动成本改善和变革，那么躺在纸上的数据也不会真正起到作

用。只有在成本责任明确的情况下，成本改善行动和意识才能得到落实，成本改

善结果的绩效才可以评价；只有能追踪成本改善的责任者，才能促成进一步的行

动。

4.4挖掘战略财务部门潜能

财务共享服务的推进，使得母公司战略财务部门不再负责具体会计核算工作，

能够集中精力挖掘潜能，做好财务资源保障和经营建议，提升财务管理的效果。

4.4.1财务管理

战略财务部门的财务管理，主要负责会计政策和会计估计的制定、资产有效

性管理、保险管理、财务报告和战略决策支持等工作。

在集团范围内制定统一的会计政策和会计估计标准，要求集团内各子公司，

包括上市公司和非上市公司、境内子公司和境外子公司、家电类子公司和非家电

类子公司，都要按照统一的会计政策和会计估计标准进行会计核算，衡量经营成

果和资产保值增值情况。严禁各子公司擅自变更会计政策和会计估计标准，操纵

会计利润和其他财务指标，骗取母公司的绩效考核、股权激励和利润分享。只有

在统一的游戏规则面前，各子公司相互之间、以及不同年度之间的经营业绩才具

有可比性。

资产有效性管理，坚持全面管理、科学管理、分级管理、资产保全、价值导

向等原则；全面管理指对各项资产必须进行全过程管理，从资产的采购、计价、

验收、领用、处置、清理等过程进行全面管理，确保管理无遗漏，减少资产损失

或安全隐患；科学管理指资产管理应遵循经济规律，运用现代经济、信息技术手

段，经济批量最优化采购方式，在储备、生产、流通、售后服务等各个环节全过

程科学控制，确保资产在各个环节的循环始终保持受控制状态；分级管理要求以

各子公司直接管控为核心，总部强化抽查的分级管控模式，通过总部对子公司的

管理通报，促进子公司针对风险事项组织各子公司整改，实现纵向管理，逐层负

责的管理模式；资产保全指各项资产原则上应统一参加集团统保方案，减少经营

风险；价值导向指通过完善资产减值标准，计提超库龄存货、低效率资产、逾期

应收等减值损失，调减管理报表经营业绩，以价值导向引导经营层主动改善营运

指标。为了实现有效性管理，应当建立控制风险的资产管理机制，做好事前、事

中和事后控制；应当根据市场变化需求建立灵活的资产经营机制，及时调整资产

管理策略，实现公司的资产增值和企业可持续发展；应当建立科学的资产效率分

析评价制度和价值评估标准；应当建立检查考评与激励机制。

保险管理由战略财务部门负责保险标准制度的拟制与修订，以及公司保险流

程的优化，负责牵头成立保险询价小组，组织企业财产综合保险、货物运输保险、

产品责任保险和机动车辆保险的询价、议价以及签订保险协议；负责组织财产受

损后的资料收集和索赔。保险业务流程包括保险投保、出险报案、出险施救、损

失归集、保险索赔等环节。

母公司战略财务部门负责财务报告的归口管理，制订财务报告管理制度，组

织开展季度、半年度和年度财务报告的编制工作，监督和考评各编报单位报送的

财务报告，根据下级单位报送的财务报告，编制关联交易抵销分录并形成合并口

径财务报告，统一对内对外披露公司财务信息。

战略决策支持是指通过构建企业级数据仓库，完成决策支持平台搭建，实现

快速数据加工和处理，提升数据分析效率；搭建松耦合架构灵活满足决策管理需

求；信息透明，真实反映业绩，助力风险管控；固化争议，提升资源利用率和运

营效率；日常报表，异常监控，维度可变；成为智能指挥中心，实现实时监控和

协调；支持移动终端，易用、有用，对管理决策层形成强烈牵引。

4.4.2税务管理

战略财务部门的税务管理，主要着重于主管税务机关关系维护和协调，税收

优惠争取等；制定集团各项税收政策执行标准，并统一导入财务共享服务中心执

行；制定系统性税收风险防范制度、组织设计和实施信息化控制手段；组织税收

大盘预测编制；平衡协调各子公司间税收资源；定期进行政策研究解读与发布；

提前介入公司重大涉税事项，提供税收筹划方案和税务风险分析供公司决策；根

据税费政策研究成果，设计能最大限度享受政策好处的业务模式或架构，供公司

决策。

税务管理坚持集团利益最大化的税务整体管理原则；在重大事项决策审批流

程中嵌入税收管理节点，把税务评估作为决策的必经环节；制定统一的税务管理

工作细则，包括常见税收筹划路径及税务问题处理指南、重大涉税事项申报审批

流程、税收缴纳预评估流程等。建立和完善利益共享、风险共担的良性引导机制：

建立得到高层授权及认同下的跨部门及法人主体的协作工作机制，确保过程受控，

信息受限；建立参与各方“超额收益共享”的激励机制，实现权利与义务的匹配，

对拒绝配合、协作和执行造成公司利益受损的事件进行考核；当集团利益与个别

利益产生冲突时，以适当方式对个别利益予以还原补偿。

在涉税业务管理方面，努力实现“六化”，即：涉税判定标准化，通过业务驱

动、会计驱动和政策驱动，将业务类型细分确定适用税种税率，将税法与会计准

则的差异植入信息系统，细化核算标准，紧跟政策更新，驱动信息系统调整；涉

税核算自动化，税务信息与会计信息同步自动生成；纳税申报自动化，设定自动

生成报表逻辑，从源数据自动生成报表，并可适时生成当前结果；内控流程无缝

化，内控节点流程嵌入，确保有序有效；涉税数据可视化，统计报表一目了然，

满足不同维度数据查阅需求；涉税咨询随身化，财税新政策适时传递，解读细化，

便于理解，构建涉税模型，助力经营提升。

在税收政策解读方面，建设税务政策信息库，按税种、国别、法规属性、是

否优惠政策、特定行业政策等维度归类展示财税政策文件；设计财税解读体系模

型，按“税种-税目-涉税要素-一般规定条款/特殊规定条款”逐层分解财税政策，

形成完整的财税解读体系；搭建特殊商务模式涉税业务决策模型，按业务分类，

分别展示各业务的涉税模型，并内置计算公式；建立政策研究问答平台，按税种、

业务等对互动问题进行归类展示，每个问题下可展示专家回复内容及网友讨论内

容；开通移动终端查询，以短信、APP终端方式实现“财税及时送”功能。

在税务风险管理方面，事前确定标准和规范，规划涉税业务执行，以经过税

务机关鉴证的税务标准嵌入信息系统各涉税环节，规范业务的自动执行，实现核

算自动化，提供高质量的财务及税务信息；事中自动处理税会差异，根据事先嵌

入的税务标准和规范，在业务处理过程中适时将业务信息翻译为会计信息、将会

计信息翻译为税务信息，并内嵌填报逻辑，自动生成纳税申报报表，可以随时掌

握企业需缴纳税收状况；事后可追溯业务过程，实现税源监控，涉税数据的全面

记载，便于纳税申报数据的事后追溯和真相还原。

4.4.3资金管理

长虹实行资金集中管理模式，母公司战略财务部门为资金管理的主要职能部

门，负责银行账户与资金头寸管理、筹资管理、资金运营、资金风险、资金预算、

资金内控等工作。

银行账户与资金头寸管理：银行账户归口母公司战略财务部门集中管理。二

三级子公司所开立的银行账户应报母公司战略财务部门备案，二级子公司应对其

下属三级子公司的账户进行统一管理。子公司与母公司签订资金委托管理协议，

委托对其在财务公司的资金头寸进行集中统一管理。资金头寸集中管理即母公司

通过银行体系手段或手动划款方式归集各子公司银行账户资金进行集中运用，包

括零头寸管理和账户余额限额管理。子公司需每天向母公司报送账户余额表，三

级子公司账户余额由其二级子公司汇总后统一报送。子公司在用款或拆借时需按

母公司的要求提前报送资金计划，母公司对无资金计划的用款有权拒绝支付。

筹资管理：母公司负责协调和解决公司整体资金需求，子公司于每年期初（特

殊情况可临时提出）根据经营情况和年度业务计划测算年度资金需求报送母公司。

母公司战略财务部门对子公司的资金需求进行测算和资源平衡，确定资金解决渠

道以及相关额度，形成子公司资金需求解决建议报告，报经母公司决策层批准，

子公司依据批复的渠道和额度办理资金业务。公司银行授信归口母公司战略财务

部门集中管理，子公司根据自身业务需求由母公司战略财务部门牵头或授权争取

银行授信，子公司根据自身生产经营需要决定授信额度的使用，并在次月3日前

将截止上月末的银行授信额度使用情况，报送母公司备案。

资金运营管理：公司资金运营归口母公司战略财务部门集中管理，未经母公

司同意或授权，严禁二三级子公司进行资金拆借、定期存款、承兑贴现、委托理

财、证券投资、金融衍生产品等任何形式的资金运营业务。公司应根据市场利率，

制订不同资金收支方式成本水平，合理运用资金时间价值，选择收付款方式，在

不影响公司商业信誉的情况下，合理运用商业信用。公司应根据业务情况做好资

金收支计划，根据资金需求及时经济的安排资金，并建立资金计划成本机制，提

高资金运营效率，防范支付风险。

资金风险管理：公司要根据业务情况进行资金规划，评估、优化公司资金的

种类、来源、期限等结构，防范包括利率风险、汇率风险、流动性风险和结构风

险在内的资金风险。公司要根据自身外汇负债和资产情况，通过即、远期进行相

应外汇风险管理。

资金预算管理：公司要按照经营、投资和筹资现金流对资金收支、供给总量

及其动态变化按年、季、月进行预测，编制资金预算表，经公司授权审批人批准

后执行。公司要对资金预算计划的实际运行情况予以记录，对差异原因进行分析

并及时跟踪处理。

资金内部控制：公司要有明确的权责分配结构和报告路径，制订的规章和程

序必须严格执行。公司应当制定资金业务授权管理办法，明确审批人的权限和责

任；审批人应当在授权范围内审批，不得越权违规审批；经办人应当按照审批人

批示意见办理资金业务；对于审批人越权审批的资金业务，经办人有权拒绝办理，

并向审批人上级授权部门汇报。公司要对库存现金、支票、汇票、印章等重要实

物建立严格的管理制度和措施，实行专人保管、专库保管、定期盘存、保障资金

安全。对于公司与银行、公司内子公司、同一部门不同岗位间实物交接，应严格

做好登记签收手续。公司要明确每个岗位员工的工作职责、权限，禁止一人同时

从事不相容岗位的工作。公司要建立健全资金业务监督检查办法，明确监督检查

单位或岗位的职责权限，不定期的进行监督检查，对发现的内控薄弱环节，应及

时报告并采取措施加以纠正和完善。

4.4.4资本运作

资本运作由战略财务部门负责，主要包括公司融资与并购、优化公司资本及

产权结构、资本运营及公司治理、股权激励、项目投资管理、土地房产等资产管

理及工业房产租赁、投资管理委员会办公室等职责。

融资管理：分析研究资本市场动态及国家有关宏观经济、金融等方面的法律

法规，优化公司资本及产权（或股权）结构，有效防范资本市场风险；负责公司

在资本市场直接融资，包括股权性融资和公司债融资方案的拟订，并在报董事会、

股东会及行业主管部门批准后组织实施。

资本运营：根据公司发展战略规划，拟订公司整体资本运营方案（含收购兼

并、产业整合等），为公司资本运营决策提供支持；组织实施公司的资本运营业务；

负责公司体制改革和公司治理相关工作，拟定公司利润分配、股权激励等方案，

公司批准后组织实施，并进行效果评估。

投资管理：负责公司股权产权管理；负责公司资本投资项目的管理工作，包

括制定项目方案、项目立项、组织实施及实施过程监督、协调等；代表母公司履

行出资人职责，负责参股、控股或相互持股形式的投资公司股权管理、收益分配、

跟踪分析、投资效果评估等方面业务的综合管理；负责公司产业政策的研究，牵

头负责公司产业的综合评估，对公司产业的进退提出建议并实施；负责公司投资

管理委员会的日常工作，组织完成子公司经营性投资项目的备案，以及需投资委

员审批项目的审查；组织母公司经营性投资项目的可行性论证、立项与管理，包

括制定项目实施方案、项目立项、组织实施及实施过程监督、协调、验收等；组

织确定为母公司直接管理的子公司经营性投资项目实施及实施过程监督、协调、

验收；对公司直接投资、引进、合作等项目中，项目组提交的涉及土地、房产所

有权变动的审查及相关资料备案；负责公司在资本市场的证券投资工作。

资产管理与处置：分析和研究公司资产状况，优化公司资产结构，提高公司

资产运营效率；负责公司固定资产优化与处置过程中涉及的评估、审核工作；组

织公司土地、房屋资产购买、转让、信息管理及工业房产出租；组织或协助实施

公司及下属子公司涉及的工商注册、清算注销。

4.5鼓励财务经营创造价值

新构建设计的长虹集团财务管理模式，在支持共享财务、业务财务、战略财

务做好会计核算监督、业务决策支持、融资投资管理等工作的同时，鼓励通过财

务经营，直接创造价值。

4.5.1输出管理成果

通过将长虹财务共享服务中心建设和财务管理转型的经验教训进行总结，形

成管理成果，向泸州老窖等单位提供财务咨询服务。

通过将长虹财务信息化建设成果产品化，对外输出IT咨询服务，向宜宾五粮

液等单位提供财务信息化规划咨询服务、信息化开发与实施服务。

通过对长虹内部控制设计和实施进行总结，向峨眉旅游等单位输出上市公司

内部控制咨询服务。

4.5.2设计财税架构

通过对增值税即征即退政策的研究，将成都、深圳等城市的研发中心独立注

册为子公司，再将其研发设计的软件产品销售给终端产品装配生产的子公司。从

而使得技术成果产品化有形输出，既明晰了内部责权利，又符合了国家鼓励支持

的优惠政策。例如，2015年度成都虹微公司实现软件产品增值税退税8000万元。

4.5.3实施财务经营

通过申请牌照成立财务公司，向集团成员吸收存款发放贷款，增强成员单位

的财务调控能力，防范财务风险；通过发挥财务公司金融杠杆作用，实现产业资

本与金融资本的深度融合，大幅降低融资费用，提高整体资金效益。以2015年为

例，财务公司实现同业拆借226亿元，办理再贴现27亿元，办理转贴现15亿元，

为成员单位发放流动贷款余额为39亿元，签发商业汇票35亿元，实现净利润1.2

亿元。

在上海自贸区成立远信融资租赁公司，主要从事融资租赁业务，向国内国外

采购租赁资产，负责租赁财产的残值处理，租赁交易的咨询和担保，以及与租赁

业务有关的商业保理业务，为客户提供项目咨询及方案设计。2015年远信融资租

赁公司实现净利润1700万元。

设立香港长虹贸易公司，长虹集团成员单位的进出口业务通过香港长虹进行

中转，并利用贸易背景进行贸易项下融资、汇率风险防范、内保外贷等资金运作

业务，将香港长虹打造为区域资金中心。以2015年为例，通过香港长虹海外贸易

融资平台实现贸易额125亿元，贸易融资52亿元，非贸易融资34亿元，实现净

利润8500万元。

第五章基于财务共享服务的长虹集团财务管理模式实施效果

长虹集团财务管理新模式构建设计出来，经过试点运行、总结经验、优化完

善、逐步推广，渐渐产生了积极的实施效果，主要体现在以下几个方面。

5.1形成了统一的核算平台

财务共享服务中心这一套人马，按照集团统一的会计政策和会计估计这一套

规则，采用SAP+SEI这一套信息系统，为全球245家分子公司、10000多家销售

网点、30000多家服务网点提供全球零距离会计服务，形成了统一的财务核算平台。

财务共享服务中心承载集团内分子公司会计核算、纳税申报、财务单证处理等基

础交易处理事务，是公司经营活动的记录者和反映者，是公司会计数据与财务信

息的唯一出处，是从事财务分析和经营管理的基础信息保证。

5.2提高了核算的效率效果

会计核算工作集中到财务共享服务中心以后，通过标准化建设和信息化支撑，

使得核算难度降低，核算效率大幅提升，核算质量得到有效保障，会计信息的及

时性和准确性大幅提高。例如，目前公司已经“消灭出纳”，人民币收付款业务均

通过银企互联接口，将企业ERP系统与银行信息系统进行直连，消除了传统出纳

岗位的数据重复采集输入工作；借助银企互连，一名员工可以处理500个银行账

户的对账工作，编制未达账调节表，查明未达账项原因并及时处理；上百家子公

司、金额高达数百亿元的采购发票校验工作，只需配置一名员工即可完成发票签

收、进项认证、会计分录编制等工作；在绵阳注册的近六十家子公司的纳税申报

工作，只需配置两名员工即可完成税务与会计的差异调整、进销项数据比对、各

个税种的纳税报表编制、申报和缴纳等工作；会计报表出表周期从以前每月10号，

提前到每月5号就能完成上月报表报送工作。

截止到2015年底，已经实施共享的子公司154家，比2009年的80家增长了

92%；销售规模从2009年的315亿元，增长到2015年的1013亿元；核算自动化

占比从2009年的40%，提高到2015年的95%；会计核算人员从2009年531人，

下降到2015年的347人；会计核算差错率从2009年的万分之5，下降到2015年

万分之0.45。通过财务业务流程的一体化，确保财务及业务信息及时、准确、有

效、完整的收集和传递。如今长虹每天会计凭证量4万笔以上，全年会计凭证量

1000万笔以上，95%以上的会计凭证是由业务信息系统驱动自动生成，财务核算

的时效性与准确性得到极大提升。同时长虹的经营管理分析报表从次月的15号左

右提前到次月的8号左右，确保及时召开经营分析会议，做出经营分析决策更加

有效。

5.3加强了集团的风险管控

基于财务共享服务的集团财务管理模式构建并运行之后，长虹形成了事

前、事中、事后一整套风险管控体系。

通过对会计政策、会计估计、业务流程、组织结构、单据模板、会计数

据进行梳理，在集团范围内制定统一标准，形成统一规则，从源头上保证了

内控设计的有效性。

通过信息化建设，将制定的标准和形成的规则、以及各业务流程的关键

风险控制点，嵌入信息系统，要求公司各项业务活动必须通过信息系统进行

申请、审批和办理，用系统审批代替口头同意，从过程中保证了内控执行的

有效性。

通过财务共享服务中心为集团各子公司提供会计核算服务，相比于传统

上子公司财务人员自己负责本公司的财务核算工作，前者由于处于相对独立

第三方地位，提供的经营成果、资产状况、现金流量等经营业绩指标，更加

客观和真实，为集团公司绩效考核体系的有效运转提供了坚实的数据保障。

通过统一信息平台的搭建和使用，母子公司之间、总部与异地分支机构

之间，业务数据和财务信息能够适时共享，信息对称，避免了信息不对称造

成的理解偏差和决策失误。

通过审计机构对采购业务、营销业务、基建工程、经济效益、干部离任

等进行审计监督，有利于保证集权有度、分权有序，不至于“一放就乱”。由

于信息系统详细记载了业务发生的全部过程，业务情景可还原，管理责任可

追溯，使得审计工作对于违法违纪行为具有更大威慑力，进一步加强了集团

风险管控。

5.4增加了公司的经济效益

在资金管理方面，长虹通过银行对全国各销售分公司货款账户实行每日资金

自动归集，通过结算中心和财务公司对各子公司吸收存款、发放贷款；在对外付

款方面，通过编制资金付款计划，将单笔十万元以上的大额付款计划精准落实到

天。通过对资金收支环节的精细化管理，提高了资金利用效率，降低了无效资金

占用，实现了财务费用最小化。以2014年度为例，通过资金管理实现收益1.6亿

元。

在税收筹划方面，充分利用和调剂集团内成员单位现有资源，实现集团税费

流出最小化；根据公司总体税收大盘，统筹协调和安排重大税项缴纳；积极创新

业务模式或交易构架，以适用政策争取税收优惠最大化；通过与税务机关间进行

深度专业沟通，使公司获得特殊税收事项认定，有效地突破了政策限制，节约大

量税收成本。以2015年度为例，通过税收筹划实现节税2.2亿元。

在业务支持方面，业务财务人员从大量繁琐的核算工作中解放出来，可以将

精力聚焦到财务预算、信用管理、成本管理、运营管理等管理会计工作上来，为

所在子公司创造更大价值。财务分析工作贴近业务并深入了解业务动因，为业务

决策提供强有力支持。以供应链管理为例，长虹将终端市场的顾客需求、经销商

库存、长虹产成品库存、长虹原材料需求等信息，与前端供应商进行共享并采用

VMI（VendorManagedInventory）方式结算，使整个供应链各环节参与者掌握市

场最新动态，既不会因为过分盲目乐观，大量备货造成库存积压和资金占用，也

不会因为过于谨慎、备货不足而丧失市场机会。经统计，在新型供应链管理模式

下，长虹存货占用资金平均下降20亿元，仅资金利息每年可以节约1亿元以上。

5.5提升了长虹的品牌价值

长虹实施基于财务共享服务的集团财务管理模式变革，逐步获得外界认可。

2011年12月，《基于财务共享平台的大型企业财务管理变革》荣获国家级管理创

新一等奖；2013年4月，长虹财务管理列入清华管理案例；2014年1月，长虹被

聘任为中国会计学会计信息化委员会第八届理事会专业委员会主任委员；2014年

4月，长虹财务管理列入哈佛管理案例；2015年5月，财政部批准将长虹财务共

享纳入《中国十大财务共享案例》，并在国内财会期刊和专著中发布；2015年9月，

财政部批准长虹中标全国会计科研课题重点项目，项目名称主标题为“企业新经

营模式下的财务管理创新理论与实务问题研究”，副标题为“以四川长虹搭建‘财

务云’为例”；2015年11月，长虹荣获“CGMA2015年度.最佳共享服务中心”，

斩获“财界奥斯卡”大奖。长虹财务共享服务中心每年接待30余家国内知名企业

或研究机构现场观摩、学习、访问，大幅提升了长虹的知名度和美誉度，为今后

开展社会化财务共享服务打下了坚实基础。

设计集团财务管理模式：根据专业分工、规模经济、标准化、信息化等理念，

大型企业集团财务工作可以划分为共享财务、业务财务、战略财务三大类别，通

过共享财务集中化、业务财务一体化、战略财务专业化，构建三位一体的新型集

团财务管理模式。共享财务是基础，基础不牢，地动山摇；业务财务是关键，贴

近业务，支持决策；战略财务是方向，方向正确，事半功倍；财务模式是核心，

三位一体，鼓励创效。

构建财务共享服务中心：需要制定统一标准、搭建信息系统、注重落地实施。

标准化和信息化是提供财务共享服务的保障，制定的共享标准包括组织架构标准、

业务流程标准、服务水平标准、会计附件标准、会计数据标准、共享移管标准等；

只有借助财务信息化建设，才能落地和固化再造后的业务流程和各项处理标准。

按照业务分层、岗位分层、人员分层的思路，进一步将共享财务细分为设计人员、

内控人员、生产人员，打造全球零距离会计工厂，以统一的信息化工具为平台基

础，集中财务共享为管理前提，通过单一化岗位、标准化作业、批量化处理、精

细化管理，将所有会计核算业务按会计工厂模式定义为会计产品的生产过程，实

现会计核算的产品化、标准化、流程化、无纸化、去人化、智能化。对于财务共

享服务来说，客户满意是目标，质量、成本、效率是关键；在落地实施过程中，

通过“抢单”计件计酬、“众包”解决生产瓶颈等运营机制，能够较好地实现上述

目标。