什么是职能

什么是职能型组织？

典型的职能型组织是⼀种层级结构，每名雇员都有⼀位明确的上级。⼈员按专业分组，例如，最⾼层可分为市场、⼯

程、⽣产、采购和⾏政。各专业还可进⼀步分成职能部门，例如，将⼯程专业进⼀步分为机械⼯程和电⼦⼯程。在职能

型组织中，各个部门相互独⽴地开展各⾃的项⽬⼯作（图1-1）。

在职能型组织中，当需要某些⼈员或其他资源参与项⽬⼯作时，职能部门经理将临时调动这些⼈员或资源去完成这些任

务。在碰到较困难、较紧急的项⽬任务时，部门经理可以集中整个部门的⼒量来完成这些任务。当这些⼈员完成项⽬任

务后，他们很⾃然地继续原有的职能⼯作。在整个项⽬⽣命周期内，项⽬组成⼈员并不脱离所在的部门，他们只听从职

能经理的指挥。

图1-1职能型组织

职能型组织的另⼀个优点是：相同专业的员⼯在⼀个部门，这对于技术进步有帮助。⽽且，部门员⼯们都只有⼀个上

司，⼯作只需要向唯⼀的上司负责。

但是，职能型组织的缺点也很明显。在项⽬⼯作中，没有⼀个明确的项⽬经理，各职能部门均是对分配给⾃⼰的项⽬任

务负责，⽽不是对项⽬最终成果负责。也就是说，这种⽅式难以获得项⽬资源对项⽬最终成果的承诺。

在项⽬任务能够清晰划分、稳定划分的情况下，这种形式是可⾏的。但当项⽬中的不确定因素较多，很难预先明确责任

时，这种⽅式很容易出现相互推诿、在项⽬活动流程的下游部门/⼈员吃亏的情况。所以，职能型组织形式最适合于项⽬

界⾯和技术上相对独⽴的简单项⽬。

在职能型组织中实施跨专业、复杂的项⽬时，如果出现部门间冲突（冲突的原因是多⽅⾯的），处理起来将⼗分复杂。

图1-1给出了博宏脉思公司的组织结构。在实施⼀个项⽬时，电⼦⼯程经理与采购经理发⽣冲突（此冲突可能源⾃技术

观点、管理⽅式、⽂化认知，甚⾄可能源⾃政治，具体原因尚不可知）。电⼦⼯程经理与采购经理⼆⼈因为所处的位置

不同，都会站在⾃⼰部门利益的⾓度思考（此所谓“屁股决定脑袋”），当⼆⼈⽆法达成⼀致时，电⼦⼯程经理⾸先向⾃

⼰的上司汇报⼯作。

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演⽰

⼯程副总裁接到电⼦⼯程经理的汇报后，⾸先找采购副总裁协调，⽽不会直接指挥采购经理⼯作（否则会被指责为“⼿

伸得太长”）；⽽采购副总裁既不会按照⼯程副总裁的想法安排采购经理⼯作，也不会⽴即下结论，他需要找采购经理

了解情况。经了解，采购副总裁发现⼯程副总裁得到的信息不够全⾯，甚⾄有些⽚⾯、不真实——每个下属向上司汇报

⼯作，总是屏蔽对⾃⼰不利信息⽽只汇报对⾃⼰有利的信息。最后，⼯程副总裁和采购副总裁在信息不对称的情况下做

了决策，然后分别安排⾃⼰的下属去⼯作。这个协调过程可以⽤图1-2表达，具体如下6步。

图1-2职能型组织中跨部门⼯作的协调

第1步：当事双⽅（电⼦⼯程经理和采购经理）协调⽆果。

第2步：当事⼀⽅（电⼦⼯程经理）⾸先向主管领导汇报。

第3步：当事⼀⽅主管领导（⼯程副总裁）向另⼀⽅主管领导（采购副总裁）通报信息并作初步协商。

第4步：当事另⼀⽅主管领导（采购副总裁）向下属（采购经理）了解核实情况。

第5步：双⽅主管领导（⼯程总裁和采购副总裁）协商并做决策；如果双⽅协商不成，甚⾄会导致问题升级给更⾼级管

理者（总裁）。

第6步：双⽅主管领导（⼯程副总裁和采购副总裁）根据决策结果，安排当事双⽅（电⼦⼯程经理和采购经理）⼯作。

可见，在职能型组织中，跨部门的协调需要经过信息的多次上下、⽔平传递，在信息不充分真实和全⾯的条件下做决

策。组织这样的管理⽅式“表⾯上”各部门和项⽬都为组织⽬标承担责任，实际结果却是⽬标分散的，各部门、部门与项

⽬之间常出现相互扯⽪、推诿现象。

当⾯对项⽬这种跨部门的复杂⼯作时，下列现象在职能型组织中更是时常出现。

•组织⾥的每个⼈都在忙，忙着掩盖事实的真相；

•下属不满领导决策，总是试图证明领导是错的；

•协商会议特别多。

能部门的复杂项⽬时，职能型组织的效率⼗分低下。