家族式企业

第十七讲国外家族企业概况(下)

美国部分家族式企业概况

这里以美国的家族式企业为主，看一看国际上有哪些家族式企业发展得比较好，见表

9-1。

表9-1国外部分家族式企业概况

企业名称行业、发展历程与规模接班人与企业发展股权及决策体制业务种类

美国杜邦

集团

世界上最大的化学公

司，近200年历史，经

历十几代的家族式企业

第1代：伊雷内，创

办杜邦火药厂

单人决策体制

生产

火药，

第2代：儿子亨利，

带领公司成为业界

第一

单人决策体制＋

非常强势的管理

以火

药为主

第3代：侄子尤金，

因经验和能力不足

使公司濒临倒闭

单人决策体制

第4代：三位堂兄弟

（有丰富的大企业

管理经验），重新带

领公司成为行业领

先

建立集团式经营

体制，美国第一家

单人决策改为集

团式经营的公司

第11代：科普兰，

带领公司成为世界

化工巨头

第一次实行所有

权与经营权分离，

董事长、总经理和

财务负责人由非

家族人士担任，非

专业家族成员没

有发言权

橡胶、尼龙

等许多种

化工制品

美国沃尔

玛

世界500强排名第一，

零售业巨头，家族财富

为比尔·盖茨的2倍，创

建于1962年

沃尔顿父子共同领

导公司成为美国及

世界零售业巨头，

CEO由外来非家庭

成员担任

上市公司，沃尔顿

家族占有公司

38%的股份

零售

美国摩托

罗拉

大型通信公司，创建于

1928年，经历家族三代

的经营

第1代：1956年父

亲任总裁，儿子任首

席执行官

上市公司，高尔文

家族拥有公司

25%股份

第2代：孙子任首席

执行官，2003年9

月因电信行业萧条

造成公司业绩不佳

与董事会不和而辞

职，退出家族管理

美国福特

汽车

世界第二大汽车制造

商，全球第二大家族式

企业，创建于1903年，

经营4代家族管理

第1代：亨利福特，

带领公司成为世界

第一大汽车厂商

汽车

第2代：艾德塞尔福

特，老福特未完全交

权，保持世界第一大

汽车厂商地位

公司上市，实行现

代化管理，股票分

为A股（普通股）

和B股（家族成员

股），一般B股相

当于8份A股股

权，家族成员拥有

5.1%股份，但拥有

汽车、轰炸

机和发动

机

40%的公司投票

权；专制独裁，排

除异己，造成大量

人才外流，致使被

通用汽车超越

第3代：亨利福特二

世，带领公司成为美

国汽车业霸主，后因

专制独行决策失误，

1980－1982年间公

司亏损30亿美元，

不得已辞去董事局

主席职务，退出家族

管理

汽车、轰炸

机和发动

机

第4代：1999年福

特二世侄子比尔福

特任公司主席

汽车、轰炸

机和发动

机

美国洛克

菲勒财团

控制世界最大金融基

金，经历6代家族管理

第1代老洛克菲勒，

创建美国标准石油

公司成为美国石油

大王，经过家族数代

经营，成为美国最有

影响的家族。

通过银行、

保险公司

控制航空、

汽车、石

油、化工等

企业

1.美国杜邦集团

美国的杜邦是目前世界上最大的化学、化工企业。它已经经历了两百年的历史，十几代

人。其第一代生产火药，企业完全是一个纯粹的单人决策的体制。到了第二代，企业已经变

的非常大了，还是一个单人决策的体制。因为该企业具有非常强势的管理，所以公司才能保

持发展。

第三代是他的侄子，因为侄子经验不足，公司危机四伏频临倒闭。这时，该企业依然维

护了单人决策的体系。第四代是三个堂兄弟，他们都具有丰富的大型企业的管理经验，带领

公司又一次得到发展。

这时候，他们开始建立集团式的经营体系，由一个总经理决策变成集团式经营的公司。

也正因为这样的转化，使杜邦从破产的边缘又走向成功，并走向第二次的辉煌。企业一路传

承下来，到了第十一代，第一次实行所有权和经营权分离。董事长、总经理、财务总监这三

个职务目前在杜邦全部是非家族成员担任。非专业的家族成员在杜邦的决策层是没有发言权

的。这一转变是非常彻底的。使得杜邦发展为如此规模的企业。如果杜邦当年坚定地维护单

人决策体制，就很难想像它会有今天。

2.美国沃尔玛

沃尔玛也是一个家族式企业，它的家族的财富非常巨大。沃尔玛是由沃尔顿父子一起开

创的，但是，它的CEO是由家庭外的成员担任的。目前，沃尔顿家族仅占沃尔玛大约38％

的股权，低于51％，也就是绝对控股。

3.美国摩托罗拉

摩托罗拉已经历了三代的传承。第一代父亲是总裁，儿子是首席执行官。到了第二代，

孙子掌权。由于2003年业绩不佳，孙子也退出了董事会，有股权，但决策权不在手上。

4.美国福特家族

根据有关统计，世界上控制一个公司超过第三代的家族只占3－4％。许多家族公司一

旦上市，家族控制就将消失。而目前福特公司董事长兼CEO的比尔·福特是创始人亨利·福

特的曾孙，是福特家族的第四代。福特家族依然对公司大权在握。在全球汽车工业中，无论

在规模上还是在年份上，福特家族都位居第一。80个家族成员拥有公司40%的股份，但福

特家族成员从不干涉公司决策。美国的洛克菲勒集团也是这样，传到现在已经第六代了。

亨利·福特开创了这样的经营理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必

须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”这一理念被福特公司沿用

至今。对于今后的发展，48岁的比尔·福特提出了企业经营的三个原则：

一要有利于消费者；

二要有利于股市投资者；

三要有利于社会。

日本发展情况概述

中日基本数据对比

1.城市的GDP总量

日本科学院可持续发展战略研究对世界城市进行了比较，见表9-2。

表9-2中科院可持续发展战略研究城市比较

东京的GDP总量是：

上海20倍

汉城10倍

香港7倍

巴黎5倍

伦敦3.5倍

五大城市GDP总量相加是东京的4/5

【表析】

这是2003年的数据。通过比较，不难发现东京的GDP总量很高。上海、汉城、香港、巴黎、伦敦都是

世界上有名的大城市，但是五个城市的GDP相加都不敌一个东京。这样的差距不是不令人感到吃惊。

2.制造业总产量和生产效率

2003年，日本制造业的总产量是9111亿美元，相当于中国的2.4倍。日本是一个弹丸

之地，但是它十分重视生产效率。日本的生产效率为10.5%美元的价值，居全球之冠，是中

国的15倍。这也说明中国的能源浪费是非常惊人的。

【案例】

克拉玛依油田

我曾经多次到中国的克拉玛依油田讲课。油井的人对我说：“我们的油井冒油非常好，每一个油井的单

产都高于国际水平。但是整个油田每年的利润却非常低。”为什么你的油很好，最后整个公司却不赚钱呢？

应该考虑这个问题。

3.年资金周转次数

资源的使用非常重要。相同的资金，不同的周转次数，其使用价值是不同的。中国很多

企业的年资金周转次是3～5次，但是在国际上，一个国际级的优秀企业，年资金周转次数

可以达到50～80次。

4.国民所拥有的财富

日本的外汇储备世界第一，国民储蓄总额世界第一，是世界第一金融大国和最大的债权

国。在世界500强中，日本企业占88席，而中国企业只占12席。

5.R&D支出占GDP的比重

R&D支出占GDP的比重是一个很重要的数据。比重越高，说明国家的研发能力和发展

能力越强。在2003年，日本的研发占GDP的比重是3.12，美国是2.65，德国是2.37，法国

是2.17，英国是1.87。而中国根本榜上无名。所以，联想收购了IBM的PC，TCL收购了汤

姆逊但收购的只是生产，使中国成为世界上一个制造业的大国。我们现在必须要从制造转变

成创造。

6.人均GDP与基尼系数

基尼系数是指一个国家贫富的均匀度。日本人均GDP为33077美元，是中国的31倍；

日本的基尼系数是0.285，说明日本是全社会世界收入分配最公平的国家之一。

7.森林覆盖率

日本森林覆盖率达64％，是世界上森林覆盖率最高的国家之一。日本人很喜欢购买中

国的一次性筷子，中国的森林基本上被日本人“啃”了，但他们的森林却很茂盛。现在的这

种侵略比原来拿枪杆还要厉害。

8.其他数据

日本失业率最高的时候不过5.5％。获得诺贝尔奖的日本人现在已经有12个，而中国一

个都没有。根据“透明国际”《2004年全球反腐败年度报告》，中国廉政指数为3.4分，与斯

里兰卡和叙利亚并列第66位，日本处于最清廉的前30个国家之列。日本人的平均寿命是世

界上最长寿的，女性平均85.33岁，男性为78.33岁，均创全球最高记录。

日本的天皇体系

由法国、俄国、罗马、英国和日本的历代年表（见附录二到五）可以看到，法国从公元

843年开始频繁进行王朝的更新换代，所以法国的政府是动荡的。而俄国相对比较稳定。每

一个朝代都经历了几百年的时间。罗马的朝代更迭非常快。英国的朝代很稳定。日本从公元

前660年1月1号有了第一代天皇，到第二代、第三代、第四代、„„一直到现在的125

代都是天皇，以一贯之。日本的天皇体系历经125代，居然2600多年都没有改变。

中国总是在改朝换代，每一次的改朝换代实际上都是把历史切断，再重新开始。这样切

断历史就像切断人的筋脉一样。常言道“伤筋动骨一百天”。对于一个民族伤筋动骨，可能

需要几十年甚至上百年的时间才能痊愈。所以，朝代的稳定是很重要的。

日本部分家族式企业概况

表9-3松下电器家族股权变化

年代家族股权

上世纪20年代前100％

1950年43.25％

1955年20％

1975年3.5％

上世纪90年代后3％

表9-4日本各大公司股份分布

公司第一大股东股份前十位大股东合计

东芝三井住友银行3.8%24%

日立日本信托银行5.8%33.8%

三洋日本信托银行5.8%31.7%

丰田丰田自动织机5.3%39.3%

NEC日本信托银行4.7%29.8%

日本企业有如此辉煌的业绩，绝不是偶然的。作为中华民族的炎黄子孙，是不是应该深

思一下呢？真正要与日本抗衡，不应用枪、用炮，而应用自己的经济实力。

【自检9-1】

美国杜邦集团作为世界上最大的化学和化工企业，在其发展过程中经历了两次重大的转变，请问是哪

两次？

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见参考答案9-1

【心得体会】

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政治上的传承

中外家族式企业的对比

国外家族式企业的分析

国外家族式企业传承之道

管理大师的见解

中国家族式企业的出路

政治上的传承

美国的总统体系

美国的历史非常短，到今天才200多年。美国从1789年第一任总统乔治·华盛顿开始，

每任总统都是通过选举产生的，传承到现在，已经是第四十三任了。美国的总统体系经历了

160年历史，传承得非常顺利。

所以一个国家和民族要强盛，要不断地发展壮大，其中一个重要的原因就是要稳定、要

传承、要有一个纽带贯穿其中。

美国的父子总统

在美国历史上有两个父子档总统：亚当斯和布什。

1.亚当斯父子

约翰·亚当斯曾经说过：“我的儿子也许会成为比我更伟大的总统，但他是站在我的肩

上起步的。”即要想让孩子高大，自己首先应该是一个“巨人”。约翰·亚当斯是美国的第四

任总统，而他的儿子是第六任总统。美国总统的体系是选举体系，不是世袭和继承，而是一

种传承。

图10-1约翰·亚当斯与约翰·昆西·亚当斯

2.布什父子

当老布什决定参加1988年总统选举之后，小布什意识到整个家族都需要为此做好准备，

他开始认真规划自己的政治前途。家庭的凝聚力让小布什在40岁时“改邪归正”，延续了父

亲的政治理想。而小布什从弱势总统向强势总统的转变，也得益于老布什政治势力的背后支

持。

目前小布什的弟弟佛罗里达州州长杰布很可能已经在为下一届总统竞选热身。据说，杰

布还在积极培养28岁的律师儿子进入政坛，他也许是最有可能接过布什家族政治火炬的人

选。

布什家族在政治的路途上也在进行传承，就像很多美国的企业在企业经营的角度进行传

承一样。

一个负面的案例

最典型的负面案例，就是英国撒切尔夫人的儿子马克，他因涉嫌参与赤道几内亚政变遭

拘捕。显赫的家庭为马克提供了优越的条件，但他却不知进取，三次报考会计师均未过关。

他曾想当赛车手，从商后迅速致富和奢华作风经常被媒体曝光。人们怀疑他在母亲当政期间

与沙特阿拉伯和伊拉克做军火交易，并收取巨额佣金。

管理大师的见解

管理学大师德鲁克先生说：“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，

无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”从这句话里，能

否得到一些启迪呢？

【案例】

跨国公司如何实行本土化

跨国公司到任何一个国家必须进行本土化。某跨国公司到中国发展了很多年。开始该公司所有的高层

管理人员都是从国外聘请的，后来逐步有中国人参与进来，最后，高层管理人员中只剩两个外国人了。但

是，这两个外国人自始至终都没有换。

于是，中国的一些雇员就对公司的总裁提出了意见：“你的所谓的本土化依然是不彻底的，这两个人我

们中国人已经完全可以取代了，甚至我们的能力比这两个外国人还要强，那么为什么你不彻底把这两个外

国人换掉呢？这只能说明你的本土化是假的，是不完整、不彻底的。”

这时候，这家跨国公司中国的CEO解释说：“第一，整个公司财团在世界各地的本土化政策是永远既定

的、不变的；第二，我绝对不怀疑中国雇员的能力和水平；第三，我之所以没把这两个人换成中国人，是

因为作为一个规范化的企业，我作为中国的CEO，必须听到不同渠道的声音。如果全部是中国人，这是有

问题的，所以我还是需要保留一些非中国的员工。本土化不见得全部是中国人。”

德鲁克先生为什么会这样告诫家族式企业呢？他的用意就在这里。家族式企业要想生存

和高效的运作，不管家里人有多出色，最少要有一个高层管理人员是非家族的，更何况在中

国，很多家族式企业里的家庭成员并不是那么出色。这段话希望能给中国的家族式企业很好

的借鉴。

中国家族式企业的出路

1.建立现代企业的规范管理体系

中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在

全国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。

2.建立现代企业的公司治理结构

坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、

监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的

人力资源管理等由相应机构来完成。

3.建立现代企业的战略规划系统

在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。很多家族

式企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长

久的。

4.建立有效的集体决策模型系统

任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。重大问题通过董事会决定；

工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。

5.建立合理的人力资源管理体系

中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好

友里、老乡里找所谓的人才。很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都

是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。所以人力

资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最终产生的是弱智

群体。这是家族式企业的内伤之一。

6.建立规范和持续的接班人机制

家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家

族式企业里都存在。在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理

岗位，在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任

必须在单位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。如果培养

不出来，那么他的绩效考核是不合格的。当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。

7.国企改制、私企变革——市场化

国企要改制、私企要变革。总而言之一句话，企业必须市场化。

【心得体会】

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