会议流程怎么写

会议前，会议中，会议后的安排

会议是人们为了解决某个共同的问题或出于不同的目的聚集在一起进行讨论、交流的

活动，它往往伴随着一定规模的人员流动和消费。作为会展业的重要组成部分，大型会

议特别是国际性会议在提升城市形象、促进市政建设、创造经济效益等方面具有特殊的

作用

会议策划组织:一、会前准备

1、确定会议是否必要。能否通过其他方式使会议准备解决的问题更有效地获得

解决？

2、确定会议的目的。试图达成什么样的结果？会议准备做出什么样的决定？准

备取得什么的行动方案？

3、准备议事日程。列出与会议目的有关的项目。依重要程度进行项目

排序。把有关项目归并为一组。

限定每个项目的商议时间。

4、收集所有与会议所议项目有关的信息。如果太长、太多，将其要点

摘录出来。

5、会前将会议议事日程和整理好的文件在与会人中间传阅。

6、根据要讨论的问题限定与会人员。

7、在正式开会之际，查看一下是否有新的信息。如果有，需简要告诉

大家。

二、会议期间控制

1、叙述会议的目的。

2、核对并记录与会者

3、根据议事日程顺序提出每个项目，然后进行讨论，征求有关与会者的意见。

4、给每一个人表述自己意见的机会。

5、控制讨论过程。如果发生与论题无关或深入到不必要的细节上，应及时引导

到议题本身。

6、如果讨论变得复杂，出现各种不同的见解时，你要根据自己的理解将各种观

点加以概括。

7、坚持预定的时间，不要拖延。

8、在每个项目讨论结束后加以概括，以便决策或达成结论。

9、在会议结束时，对已取得的结果进行概括。如确有必要进一步讨论，可以

推迟到下一次会议。

10、确定下次会议的议题和时间。

三、会后工作

1、在与会和未与会的人中间传阅会议记录。会议记录应准确。会议中所形成的

决策要突出承担行动的责任人姓名、时间及标准。表明下次会议的日期和时间。

2、根据会议，对执行进行监督和检查。

3、会务服务的总结、评估、会议代表的意见反馈及处理。

4、会议资料、领导讲话稿、代表发言稿、新闻报道资料的汇总结书工作及印刷

代表通讯录。

好会议：好的会议筹备方案有发送会议通知和一定是想的催办与反馈。首先，发送会

议通知。提前印制会议材料与安排会场.在领导确定会议时间和内容

后要及时发出会议通知明确会议的时间、地点、出席人、讨论议题等内容•秘

书部门要提前打印或复印出会议需要讨论的文件材料根据要求提前或会上发给与会者.要

事先安排布置好会场•会议组织.办公会议有半数以上成员出席方能召开•会前要做好签到工

作会中作好会议记录会后要及时撰写会议纪要。

其次，议定事项的催办与反馈。会议议定的事项可由有关领导主持分解到有关部门

落实办理•也可指定专人负责催办并收集情况可按照纪要填写有关事项催办卡片或派专人

调查了解•办理事项及时向有关领导反馈并按月、季作出总结报告综合向领导汇报.重要问

题可分多次反馈使领导及时了解办理情况。

而一个好的会议筹备方案，必包括大型会议的组织工作的过程与程序一般

可以分为三个阶段：

(1)会前准备阶段会前准备阶段的会务工作主要有：第一了解、掌握

有关情况确定会议主题明确通过开会要解决什么问题。第二起草文件材料组织发言文

稿。第三确定与会者并发送通知要把会议的内容、时间、地点、对象和注意事项通知有

关单位和个人使有关的单位和个人及早作好准备。第四做好行政性事务的准备工作•先安排

好与会人员的接待工作包括交通、食宿、医疗和参观访问等。

(2)会议进行阶段会议开始后要检查、核对与会人员特别是立法性质

的会议还要进行代表资格审查发现问题要采取措施妥善安排。汇总情况编写简报。总情况

包括分组讨论情况整理提案送给大会主席团或提案审查委员会•编写会议简报要少而精供领

导掌握会议进程和存在的问题以便及时部署工作使会议健康发展。做好会议记录包括大

会报告、小组发言等。

(3)会议的结束阶段回收有关文件•根据保密原则该收回的收

回该汇

总的要及时汇总。

好会议一一谁打先锋

工作中，每个人都会遇到各种各样的会议，有些会议能让人精神振奋，有些会议却让

人疲惫不堪。一次好的会议什么是先决条件呢？自然是组织打先锋了。首先，我们要做好

会前准备：

1、确定会议是否必要。能否通过其他方式使会议准备解决的问题更有效地获得解

决？

2、确定会议的目的。你试图达成什么样的结果？会议准备做出什么样的决定？准

备取得什么的行动方案？

3、准备议事日程。列出与会议目的有关的项目。依重要程度进行项目排序。把有

关项目归并为一组。限定每个项目的商议时间。

4、收集所有与会议所议项目有关的信息。如果太长、太多，将其要点摘录出来。

5、会前将会议议事日程和整理好的文件在与会人中间传阅。

6、根据要讨论的问题限定与会人员。

7、在正式开会之际，查看一下是否有新的信息。如果有，需简要告诉大家。其

次、会议期间控制

1、叙述会议的目的。

2、核对并记录与会者。

3、根据议事日程顺序提出每个项目，然后进行讨论，征求有关与会者的意

4、给每一个人表述自己意见的机会

5、控制讨论过程。如果发生与论题无关或深入到不必要的细节上，应及时引导到议

题本身。

6、如果讨论变得复杂，出现各种不同的见解时，你要根据自己的理解将各种观点加

以概括。

7、坚持预定的时间，不要拖延。

8、在每个项目讨论结束后加以概括，以便决策或达成结论。

9、在会议结束时，对已取得的结果进行概括。如确有必要进一步讨论，可以推迟到

下一次会议。

10、确定下次会议的议题和时间。

最后，做好会后工作

1、在与会和未与会的人中间传阅会议记录。会议记录应准确。会议中所形成的决策

要突出承担行动的责任人姓名、时间及标准。表明下次会议的日期和时间。

2、根据会议，对执行进行监督和检查。

一次成功的会议，会对一个人，一个团体，乃至一个国家产生重要的促进作用，而

一次失败的会议，既浪费了参加者的时间，也消耗了组织者的精力，因此作为会议的组织

者，一定要积累经验不断完善组织方法。

会议需要的十一种角色

在五花八门的组织中，开会是最通用的沟通方式。会议沟通优点数不胜数，

比如，可以防范部门的个人主义的滋生，增强下属的参与感等等。如果要把一个

会议开好，必须安排好会议过程中下列角色：

1、破冰者：打破会议中尴尬气氛或者增加会议的幽默气氛；

2、看门人：使会议沿着议程进行（并不一定总是领导）；

3、抬杠者：对将要形成的结论进行挑战，和多数人共同的意见唱反调；

4、批评者：总能发现别人创意中的问题，但是又提不出更好的方案；

5、议程引导者：总能提出新想法或者能将问题摆到桌面；

6、总结者：善于将大家的思想组合成一体，并将思想变成一系列的行动；

7、啦啦队长：对任何进一步的深入讨论进行鼓励；

8、效颦者：对别人的思路进行回应，总是放一些“马后炮”，有时将别人思路说成自

己的；

9、偏执狂：每次会议反复提出同样的问题；

10、局外人：此人的评论和身体动作语言总是包含着冷漠和轻蔑，感觉不是团队成员；

11、领导者：给出会议结论，有时沉默不语（并不总是会议的控制者）。

在会议开始之前，作为会议的参加者（特别是下属），应该思考自己在会议中扮

演的角色，以及其他人认为对你角色的认定。一个认真准备的计划，可以使你的角色改

变，同时体现了成功和失败的差别。对于职业经理人来说，会议是展现你优势的舞台，

当然也是暴露你弱点的场合。一次糟糕的会议表现可能葬送你的前程，也可能失去你事业

发展的关键资源。

会议营销成功与否的标准流程

会议营销的实质是对目标顾客的锁定和开发，对顾客全方位输出企业形象和产品知

识，以专家顾问的身份对意向顾客进行持续不断的关怀和隐藏式销售，最终实现销售目

的。

会议营销分为会前、会中、会后3步曲：

一、会前：要做好会前内外的准备工作

1会前的内部准备工作

A．会前要制定好会议的日期以及会议的主题（一般情况下要根据产品的特点以及

节日内容而定，偏重于感情色彩较浓的内容为主，我们在设计主题的要主要造势与煽

情。以便于我们在会场营造会议气氛，拉近距离，消除顾客防御心理）

B•提前将会议精神贯彻到每一位营销员心里，以便于按主题开展工作

C•根据会场的容量，定出邀请到会人数，以及该场会议的预期销售额与个人销售任

务。

D•将出席会议的主讲专家的特长交代给每一工作人员，（给工作人员信心

和强力包装邀请专家）这有利于促进销售（增加销售谈判的话资与信心）

2会前的外部准备工作

A．会务组必须在会前协调好相关会议事宜，每天公报准备进度（包括场地的敲定、

备货、相关教学设备、礼品、会场用品等绝对不许出错）

B•每一个员工在明确会议精神，个人任务的前提下进行客户家访。家访时必须作笔

录，彻底了解被访人的基本情况。最好以表格的形式填写，对重点客户要在表格上做重

点记号，以便于专家在现场做更细密的促销工作。

C•员工在家访邀请的过程中，主管要随时监控，了解情况，给预指导以便保证到会率

和现场销售。

3邀请原则：

A•会议前2天所有工作人员（会务组、营销部、专家组等）要提前开一个摸底会，一

切准备就绪之后，员工开始打敲定电话。

B•邀请时要按领导布置的数量邀请

C.没炒熟的不请

D•没把握的不请。E•必须上门邀请。

二、会中的运营流程：

1．会场要严格按照会议流程进行，现场营销经理坐镇，一切有会务组操作2．员

工要微笑自信的接待好顾客，并合理安排新老顾客的作为。

3．会议开始，员工要坐在自己的顾客中间，也可以整齐的站在指定地点

4．在听讲时员工要配合现场气氛，带头鼓掌，带头感伤或快乐并要注意照顾好自己

的顾客

5．促销时机要把握好顾客的心理（其基本原则就是“一吓、二拉、三推外加专家、

权威的医学促销”

6．切记，无论现场是否有销售，工作人员都应该像入场一样，面带微笑将顾客送出

会场。

三、会后运营流程：

1．营销部做总结统计工作（交流成交与失败的原因，不是客观的讲，而是要将细

节、过程将出来，供给大家借鉴）

2．会务组同时做总结（流程是否合理、现场气氛是否以达到预期效果，主题是否贴切

鲜明）

3．营销经理、主管、会务主管、专家开总结会，并预备下一次会议

4．员工要做好会后具体执行工作：

A会上有销售的要做好售后服务，并利用老顾客发展新顾客

B会上没有销售的要电话回访，家访绝对不可冷落。也许他是我们下一位购买顾客。

控制你的会议“长尾”

这里说的“长尾”并非克里斯•安德森提出的被人遗忘的冷门商品的“长尾”，而是

缺乏效率、“无穷无尽”，仿佛拖着长长“尾巴”的会议。

正如多伊尔在《开会的革命》中提到的，人们以各种角色生活在在各种群体中，

每个群体都要开会，可能一个月左右一次，可能一周数次，也可能一天几次。如果把你

的开会时间加到一起，你可能会大吃一惊。以保守估计来算——每周四个小时，那么你一

生用以开会的时间就将达9000小时以上，即超过365天。

你知道单美国每天就开多少会吗?超过1100万!只凭这个数字，你就会意识到，

在你的生活中，会议简直要泛滥成灾。如此之多的会议，效果又如何呢?

AMT咨询曾经针对1000名职业经理人做过调研统计。数据表明，这些经理人一想

起开会，就想到“效率低下”。他们说，“50%的会议是在浪费时间，基层员工给那些

开会特别多的人起了一个外号，叫‘会虫'”。

这里有一则“开会顺口溜”：

开会再开会，不开怎么会，本来有点会，开了变不会。

有事要开会，没事也开会，好事大家追，出事大家推。

上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。

每周部门会，季度开大会，下班不能走，还要开晚会。

有人忙协调，有人打嗑睡，有人瞎附和，有人紧锁眉。

发言缺准备，听来活受罪，扯东又拉西，全凭一张嘴。

台上说什么，只听不领会，手机不时响，怎还不散会

以上是用一种定性的语言发着会议的牢骚，如果定量来算一算呢?“我们在开会这件

事情上，一年花3个亿”。

这是AMTGroup运营总裁王玉荣女士在其《别让会议控制你》一书中的精彩片断。

诙谐幽默的背后却是一个困扰着众多经理人和员工的问题——次数多、时间长、效率低的

会议。

作为经理人面对这样的问题通常比较尴尬;一方面，工作任务的布置、公司战略的传

达、对员工工作情况的了解、部门内部的沟通等等，势必要通过开会来解决;另一方

面，开会耗费了很多时间，却无法达到预期的效果。更何况经理人本身也在作为参会者而

饱受“长尾会议”的困扰。

会议管理在西方已有较深的研究和广泛的运用，而在国内提到会议管理，大部分还

是停留在行政方面的内容。那么针对会议效率低下的现状和员工厌会的情绪，经理人应该

采用什么样的方法来提升会议的效率，该如何管理会议，如何让会议变得高效呢?

向会议要结果

会议是一个集思广益的渠道，是一个思维集合的载体。时至今日，会议已渗透至

企业管理的每一个角落，并在任何组织机构及其成员（特别是管理者）的日常管理、

资讯分享和运行决策中发挥着不可替代的积极作用。如何开好会，提高会议效率，具有

相当重要的现实意义。

多伊尔在《开会的革命》里提到，你所在的组织越是成功，你用于开会的时间就越

多。如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35%的工作时间用于开会，而如果是高

层管理者，则可能超过50%。这就意味着，你可能要把工作时间的一半以上用于参加会

议或组织会议。但遗憾的是，这占工作时间一半以上的会议却没有得出任何有价值的结

论。这类高频率、长时间、低效率的会议时刻充斥着各种不同的组织，导致了大量资源

的无谓消耗并使组织运作效率变得低下。

是什么让会议效率变得低下几乎每一个管理者都有过因同时收到数个会议通知而分身

乏术的尴尬经历，很多时候过量的会议影响了正常工作的开展，且这一现象随管理层级的

上升而越发突出。据统计，大多数美国企业的经理级管理者和专业人员平均每周在会议上

大约花费1/4的工作时间，中高级经理每周2天，而资深行政人员多达4天。在中国则

远远超过这个数字，还常常要牺牲周末加班开会。由于会议召集人缺乏必要的会议管理

技巧，造成了很多的会议不但无助于问题的解决，反而使得有待解决的问题越趋复杂;

需要解决问题的人整日沉溺于文山会海中不能自拔不论;频繁的会议与管理层的随意决策

成为员工新的梦魇。过多过长的会议侵占了管理者大量宝贵的工作时间，引发了与会者

的厌倦和不满。经验证明，造成会议低效率的原因通常只有两个：一是会议组织效率不

高;另一个则是开会效率不高，下面就具体分析一下会议低效率的原因：

会议时间安排不合理，召开、结束不准时。管理者都不知道何时是开会的最好时

机，许多重要的会都被安排在事务繁忙的周一，或安排在人心涣散的周五下午。会议召开

和结束不准时，这一问题在亚洲地区特别是中国尤为严重，并已成为一种直接导致会议

效率低下的陋习。很多时候，会议根本无法做到准时召开，当事先规定的开会时间到来的

时候，会议室里也许只来了不到一半的与会者;或

者是过了15分钟以后，大部分与会者才终于陆续到位，而某一位重要人物却还在路上。

因此，会议的延迟也就成了家常便饭

会议召开仓促，没有计划性。很多与会者常常在会议开始前数小时才接到会议通

知，或者即使提前得到通知却没有获得任何有关会议议程安排、主要议题及相关背景资料

等信息。导致的结果是有些“必须到会”人，他们根本无法事先就会议内容作充分的准备

而匆匆上阵，甚至因为已经与重要客户有约在先，根本不能出席，这使得会议讨论很难

进行。而到场的人往往并非与议题关系最密切的人，所以就不可能在会议中提出有价值的

建议。

会议经常受到内外部的干扰。在会议进行过程中，发言经常会被无礼地打断，与会

者不断被此起彼伏地电话铃声所骚扰，突然的铃声和频繁的走动，不但会打断发言者的

思路，离开者本人也会错过许多重要的发言和讨论。此外，经常性的离题闲聊和频繁转

换话题也会诱导会议迷失正确的方向，分散与会者的注意力，打击参会热情，并最终干扰

会议的正常进行。

会而不决，无法得出有效结论/决议。大部分会议效率低下的关键问题在此，很多时

候，经过长达数小时的讨论、谈判甚至争吵，与会者依然分歧很大，在没有得到任何有价

值的结论的情况下，会议却因拖得太久而被迫结束。然后，大家要再拿出来时间，开下

一次会议只为解决这次没能解决的问题。此外，一个没有具体落实措施或人物分配的会议

决议也同样是低质量的。

让会议变得高效

如何组织开会，如何使会议开得更加有效率，对于追求经济效率的企业来说，非常

有意义。

确定哪些情况下必须开会

会议是一把双刃剑，开得好是一种效率，开得不好就是浪费时间。因此首先应确

定哪些情况下必须开会

需要通过讨论来获得最佳的决策，需要开会。

需要听取多方面的意见，获得别人的支持需要开会。需要听取不同的意见，达成共

识，共同完成某项工作需要开会。会议传递的内容复杂但是很重要，要求所有的人都

要正确理解的需要开会。

身体语言和口头表达在传递信息中起着重要的作用，可以激励士气。例如基金公

司，都会有一个晨会，晨会必须通过语言的表达，通过身体语言的动作激励士气。这种

情况也要开会。

汇报项目的进度，协调多方的合作需要开会。

充分做好会议前置作业

经理人在组织召开会议的时候，需要重视会议的前置作业，它包括对开会的时间、

地点、与会人选和会议议程的详尽考虑。经理人不能随意指定一个开会的时间和地点，

就要所有人配合，否则，“因故不能出席”的理由便会接踵而来。较周全的方法是先把与

会者对会议的重要性列出来，调查能出席者的共同时间。对于与会人选的确认，要看与会

者是否是：会议决策的执行者或者会议决策的参与者;开会时提供特定咨询的人。

议程设计是高效会议的重点，无论是临时或固定召开的会议，议程规划都是非常重

要的。罗杰•摩司魏克的《会议管理》中提到有效会议的标准议程为：首先要理清并解释问

题;其次，对问题进行分析;接下来，要拟定评估各种相应对策的标准;第四，商议相应对

策，并且遴选最可行的对策;最后，决议完成。

好的议程设计有助于讨论上轨道，也就是能在预定的时间内讨论相关议案细节。好

的议程设计可以避免讨论离题，系统地帮助与会者一步步达到目标。在分发给与会者的

议程表里，也应该标明各议题所预计使用的时间，供与会者遵循

优秀的会议主席和会议记录是会议高效的关键

通常，经理人在召开部门会议的时候，即是会议的主要发言人，也是会议的主席。优

秀的会议主席应具有良好的“讨论整合能力”，即对议程规划里的各个子题，在讨论后做

有系统的归纳，以逐步达成决议。经理人应时时注意将与会者提出的新意见与讨论过的建

议相整合，在必要时可以打断发言，把各种意见中批次相符合或相冲突的部分做比较。讨

论的议案如果没有适时做整合，讨论常常就会没完没了。经理人一方面要做整合，另一方

面也应请员工对各点再做一次确认。如有疑问，应立即做修正。虽然逐一确认各点是否已

达成共识可能要花相当多的时间，但却能大幅提升决议质量。

做好会议记录也同样重要。但是很多经理人往往轻视会议记录，认为做会议记录不过

是项文书工作，不是会议的关键环节。其实不然，当会议结束后，会议记录就成为会议仅

有的永久档案，记载了大家协议通过的问题以及做出的决策。所以要重视会议记录，培养

称职的会议记录者。称职的会议记录者不仅能仔细倾听发言，而且能准备重述所听到的内

容，同时记录好几项发言而不失误。

作为现代管理最重要的沟通方式，会议的成败影响着企业决策的效率、执行的效率以

及整个企业文化的健康发展。经理人需要掌握科学的方法和手段把会议管理起来，必然能

提高运行效率，进而提高其整体竞争力，让会议成为管理的有效工具。

黄金约会：经理人把控会议管理之道

从某种意义上讲，公司会议也是约会之一种：约定进行的会面、会谈。而在许多企业

的实践过程中，它却又远远没有男女间的爱情约会来得浪漫愉悦，也不

会使参与约会的人感到心灵收获与时光苦短。恰恰相反，白领职员们一边咖啡一边在冷气

十足的座位上转转笔，画一些无意识的象形符号，结果是“约会”变成松散的“相亲

会”。有调查表明，无论处于关键岗位或是一般后勤类岗位的经理人，平均20%的工作

时间都花费在各式各样的内外会议上。然而有1/3以上的会议在参加者认为这个会议是没

有必要，甚至耽误时间和机会的。

被会议控制最多的，除了被经济绩效和股东价值追着跑的老板董事们，就是大群大

群脸色苍白，拼命干活，求取不同阶段不同定义成就感的经理人。许多人的忙，演变成

了单一的“开会忙”，但在这个会议上，人又做了些什么呢?基本没有绩效考核会认真追

踪到会议桌上。于是，我们也看见了一个手机广告：风景如画的度假村，长条桌上一

群西装革履的经理人们正在开会，老板挥舞着手势还在发言，一个经理人悄悄在桌下启

动手机，家中女儿的可爱歌声传来，他的脸上终于浮出微笑……

被无数人诟病的会议，依然有着它本身的优点和存在的合理性：沟通、决策、民

主、分配、显性记录......既然如此，怎样把低效的会议转变成一种高效能如黄

金般的美好约会，拥有美好结局而非不了了之，这里从经理人的角度，给大家一些把控

会议管理之道：

告知与预备从会前开始

曾有一个在制造厂做中层的朋友向我抱怨他们的厂会。“上层把会议当儿戏，想什

么时候开就一个通知，我们就要离开要紧的生产线，跑到另外一个楼里的会议室，耐着

性子听他讲，偏偏又是个慢嘴，有的时候就是当天报纸上看到一条什么新闻，他觉得和

我们厂发展有点关系了，有什么新主意了，就巴不得要我们下面一圈人第一时间都晓

得，接着就是一句话‘要立刻去做好'，然后基本就忘了，也不再听他提起。我呢，还

要担心旁边的生产情况。我只清楚一点，会议不包我的饭碗，而生产线搞不好，是要让我

走人的!”

会议之所以叫约会，原因第一就在于“约”。约是一个双方或多方共同协商确定的行

为指示。在国内，有太多的老板是抽空的，并不实际操控指导公司运营，美其名曰脱离

琐事，站在战略的、全局的高度才能看得到企业的大局、方向或危机。于是一旦发现风

吹草动，就容易有立即召开会议的欲望。这种随机性常常使经理人的日常工作计划受到

挑战，团队目标易受到错误暗示和动摇，经理人为此疲于奔命。同样，经理人突然性地

布署会议，也会因随机性而大大降低会议的聚合与决策能量，使可能产生的决议无法达

到应有的高质量，甚至产生错误公司的战略。因为人在无预备条件下所做出的判断和创意

往往是不周到的，偏于感性和细节的纠缠。同时，无告知的单方征召会议也会因此构成自

有的高额会议成本。因为当沟通的价值被提前稀释或取消时，必然要在主要一方的身上增

加沟通以外的成本投入。

现在很多企业都有即时通讯工具，例会除外，一旦遇到比较突发或紧急的事务需召

开会议，都可以在通讯工具上简要公布会议讨论主题和期望时间，并快速征求多半员工

的直接回馈意见。无论是2分钟后，还是2小时后，都会依情况点明接下来会议商议的

要素，并发布广播消息。如果是一些需大家同步按议题做职责记录和思考的议题，则会

事先在打印前进行简明地制表划线，把必要的时间节省在按表索骥，打钩投选上。同时

节约自己的口舌，以避免多言容易模糊重点的风险。员工们也能直接从经理处获得会议的

清晰议题，知道在哪几个自己负责的领域可能会接受的提问点，以及可以梳理并现场分

享出来的相关创新建议，无形中也增强了员工的积极性，自信心和全局思维基础。

会议成本需多维度考量

要使会议变得更浓缩，更精华，更富成效，可以参考一些生产或物流企业在成本计

算上的分节点降低作风。把会议成本进行量化分摊，使人明显意识到，会议也是一个会

被公司录入统计的“内部成本中心”。同时，它的多少，程度好坏，都与与会部门的集

体绩效定性KPI考核以及部门奖金基数紧密挂钩。

一般远程的会议所花费的时间成本等于参会者预备时间、必要的交通或旅行时间、

会议相关服务人员和负责人员时间，甚至包括会场作陪而无实际出效的场内“排场”人士

时间这一系列的相加，再共同乘以确定的会议参与人数，便得出初步的时间成本。会议前

夕，经理人可以自己先简略换算一下标准正常条件内，一次会议所可能造成的前端费用成

本：以时间成本总数与参会人员的平均小时计薪水相乘，再加上会议本身造成的直接费

用与额外相关的弹性打点投入，会形成一条非常清晰的费用来源明细出单。经理人可以

依照此单，确定开会的成本必要性，划配合理数目的参会人员与时间，砍掉无谓的高支

出部分，将成本直观地做降低，同时也可提高会议自身效率。

除了显性的成本考量约束外，经理人还应替上、中、下三层关系考虑一个因会议而

造成效率不同程度被损害的隐性成本问题。效率损失是把可能出现的问题进行预估，把会

议期间关键岗位或关键时刻临时性缺失而可能造成的企业利益和品牌资产损失折合估算。

如果在预估中即出现较大范围的信息应和度，就要事先做好一个相应的备案布置，譬如

安排在某个大客户可能电话来询时机，由关键人员事先指定替接要务的其他员工来负责，

保持日常工作流程的顺畅。通常，需要做出提前备案布置的信息点提示有二方面：一是

对重要客户询问、投诉、快速要求落实服务三方面的替代专员跟进;二是对经理人自行所

掌管范围内突发事件的如何应急与批报步骤制定。

会议频率与时间段需科学分配

许多会议的效率低下，或是员工厌会的情况，多半是因为它发生在了“错误的时

间”或“错误的场合”，就好像安排一个恰巧长途出差刚回的男人，需要马上精神焕发地

去与女友约会吃饭聊天散步，他是无论如何也难调整出如此快速的最佳状态来的。那么，

究竟什么会议该配备什么样的频率与节奏呢?

最佳业务会议沟通和对外商务会谈时间：上午9点至中午11点。由于从常人固定

工作的角度讲，人的感知基本是下午工作时长超过上午时长，所以一般内部处理都安放

在下午进行，上午主要会安排一些需要动脑思考，策划研究并对外沟通实践的事务活

动，以便于在上午就达成一些能使工作有进一步拓深的共识，把跟进措施可以及时地再排

入下午的繁琐处理过程内。因此，这个时间段，一般员工的积极性和辨析力是最强时

期，此时安排业务性会议或对外商务策略会议，是一个相对吻合的良性“约会”时段。

最佳内部信息树分析，战术头脑风暴会议时间：下午2点至4点半。经过上午的紧

张忙碌和中午的稍息，员工处于完全化的工作情境过程内，会惯常于以较为轻松的心态

延续一天事务的细化完善。这时候安排战术布置或部门创新改善会议，将有效转移这种良

好放松的工作意识以热忱地投入到此类会议中。这也正如一位心情正好，充满自信和活

力的姑娘会在约会时候妙语连珠，带动整个感情的深入发展。

此外，傍晚4点至5点半时间，尽量避免安排多人会议，简单的工作日进度汇报可

适度放宽到这个时段。因为这个时候，一日工作积累下来，员工逐渐感觉到乏力，并欠

缺钻研深究意识，希望将困难的、有分析和决断需求的要务调整到新的上午黄金时间去处

理。

还有临时性会议召集的频率和时间注意问题。临时性会议一定需要直接找到相关关

键人，而不直接影响到多数其他以下层级的人员工作。并且加急的处理问题性会议要注意

不可安排太过频繁，避免因此形成的非知晓性员工精神紧张，危机疑惑增大的几率。

从日常经验出发，目前仍有许多企业机构习惯将重要的经理例会，月度审报

会议等安排在本身就非常繁忙的周一，或是员工都心系快乐周末的周五下午去召开。企业

所认定的“重要时段”与“非重要时段”与员工会议适应性之间，其实并不存在什么错

位，相反倒有很大的同一性。经理人把内部的例会放在其所认定的“非重要时段”的周五

下午，同样这也是员工心目中所标识的“非重要时段”，由此就很难在会议场上形成活性

的交集。因此经理人希望拥有高效的会议，首先就需要权衡与员工心理利益和疲劳曲线关

系并行的会议时段改善问题。

协调会议气氛

有名家曾讲过“所有的失败都是管理性格的失败”，把这句话用在低效能的会议现场

最合适不过。会议气氛就如男女之间的约会气氛，如此敏感微妙，有时女友生气地离开约

会场时，男友却还对“为什么”发生这样的情况痛苦地摸不着头脑。会议现场也同样，这

里的约会气氛主要取决于组织会议者的流程节奏掌控，对客观于事、交流意见、发表观点

的平衡协调能力，以及会议现场几方人士的会谈前提和基调。

曾有一个久经会阵的资深职场能人感叹：“在会议上，一个人精力总是有限的，他

作秀的成分一多，对事的成分自然就少了”，会议上因为各方信息屏蔽或权益考虑，常常

会做出不实的看法或平淡的建议，而这一心理现象是能够很快被

其他方感知并接受感染的，整个会议本身的坦诚透明性就受到了参会员工的破坏。从心理

学角度讲，人第一容易立场不稳，在对上方面容易跟风看势;第二喜

欢自己先做个巧言的投石问路，把自己首先界定保护于某一方圈阵内，接着就是化被动

为主动，把圈外的明确定义为“非同路人”，而加以区别对待。作为经理人，首先要将会

场上的自己“放空”，既不形成既定偏向，也不暗示圈子的笼络。

会议流程的规范化梳理

这是改善会议绩效最基本也最重要的工作环节。会议流程应该在全公司范围内被统

一细分确定下来，确保每一位新老员工都熟知会议有关的流程规范。进行会议，要严格

规定对时间点的准时遵守，确保会议在计划的大范围内有条不紊地被阶段化地推进。会

议现场必须要确保有与议题密切相关的关键人员出席，重要会议必须在开始和结束时都有

签名确认的保证环节。

任何会议都必须安排纪要。纪要应按照会议时期、类别、级别等进行规范化地统

一编号、分发、存档和上报。

会议在信息传递清晰安全的保障下，尽可能多地应用多媒体技术工具进行，以节省相

关会议显性和隐性方面的成本，提高会议效率。

确保每次会议结束时，都应指向问题的解决方案或决策措施，必须对事情形成一定

程度的总结归纳与共识推进。最后，会议所延伸出来的执行要求，必须及时落实到各个

相应的负责人，并尽可能给到详尽的会议总结和指示信息。和谐会议中的“项目管理”

开会早在学生时代就已开始，不时要参加各类学生会议，有的会议是学校硬性规定

需要参加的，显然很难调动全体参与人员的积极性，有的甚至只是走走过场而已;有的

会议是自己牵头，组织一些干部或同学一起开会，当然这下轮到组

织者为调动到场同学的积极性犯难了。会议中遇到的问题远远不止于此，更何况那些产

业做到几亿十几亿的企业，人事调动要开会、技术研讨要开会、营销策划要开会、业务

改进要开会、出现突发问题又要开会;开会日期一再拖延、开会时与会人员积极性不高、

会议主题混乱、会议过程无序、开会最后议而不决……如果对会议没有很好的管理意识和

相关管理体系，那么“开会”多多少少会成为企业进一步发展的不“和谐”因素之一。

一般把会议管理分为五个步骤：会前准备、会议开始、会议进行、会议总结以及跟踪

执行。在一个会议的不同阶段，会有不同的原因导致会议效率低下。

l会前准备：会议主题日程不明确，任务分配不明确，参会人员无针对性，人员准备

不充分。

l会议开始：会议程序繁复冗长，会议主题随意变动，主会人能力有限，参会人员层

次混乱。

l会议进行：会议讨论氛围消极，超出议题范围，会议过程拖沓，议而不决。

l会议总结：会议总结不清晰，会议效果不明显，工作安排没有针对性。

l跟踪执行：缺乏及时有效的后续工作跟进和反馈机制。对于会议中出现的诸多问

题，经理人作为一般会议的主要组织者和重要参与者，更有责任去管好会议，使得会议

变得更有效率，成为新时代的“和谐会议”。会议管理与项目管理有很多相同之处，

经理人们可以借用较为基础的项目管理思想来更好地理解会议管理。

像做项目那样去开会

☆“项目名称”——会议名称或主题，这类名称应该在会议开始之前的准备工作中

确定，务求简单明了、“一针见血”，让相关人员一看就知道会议的主题，以及开会时

间、地点、参会人员等等。

☆“项目类型”——会议的类型，对于会议类型的识别，我们可以从不同的角度和

维度去分析与识别，如根据会议涉及的企业职能，会议可以分为战略类会议、运营类会

议、项目工作类会议等;根据会议举行的时间周期，可以分为年会、季度会议、月报会

议、周例会、临时会议等;根据会议开展的实际内容形式，又可以分为研讨会议、培训会

议、信息发布会、订货交流会等。

不同类型的会议，对于不同行业的企业而言也有着不同的意义。对于很多快速消费

品行业和零售行业的企业来说，一年内固定几次的订货交流会是至关重要的，直接关系着

本年度甚至今后几年相关产品的销售计划和销售总额;而对于项

目型企业如建筑公司等，一周一次或一月一次的项目计划和总结会议就显得尤为重要。因

此，会议组织者要明白，哪些会议是必须开的，对企业而言十分重要，拥有较高的优先

级;哪些会议是遵循惯例开的，内容和会议过程都相对固定，有很好的模板可以参照;哪些

会议是由于突发事件而可能会开的，具有相当的不确定性;甚至哪些会议在时间、参会人

员、讨论主题方面都比较相似，可以进行合并，从而节约资源等等。总之，在某个行业的

企业中，什么样类型的会议将直接决定这个会议应该怎么开。

☆“项目人员”——也就是与会议相关的一系列人员了。从会议前期准备，到会

议进行，到会议总结跟进;从“幕前”的主导策划，到“幕后”的后勤辅助，所有的相关

人员包括参会人员都应该明确自己的工作以及在会议中的角色。对于安排参会人员这方

面，要有十分明确的针对性，相关人员的缺席会导致会议无法正常进行，而无关人员的

出现又明显会增加现场的消极情绪，同时也浪费了无关参会人员的时间。

☆“项目目标”——许多会议开了是需要最终形成可见的或可交付的成果，如有的

会议能够形成相关的报表报告;有的会议结果是确定一套策划方案;有的会议甚至会间接形

成企业利润和业务量（比如订货交流会）。首先明确会议的目标，那么安排起会议的相

关事宜时就会更加有针对性，会议也会更容易产生效果。

☆“项目范围”——会议涉及的主题范围，这个需要主会人对会议现场进行较好地

控制，以明确的会议目标为基础，尽量不要涉及与本次会议关系不大的议题。也不要使

会议冷冷淡淡、草草收场，从而没有完成会议预定的目标。

☆“项目进度”——除了对会议前期充分准备之外，会议现场的流程安排和控制，

以及会后相关的书面总结和计划执行，也都是会议进度控制的一部分。跟项目进度的概念

是贯穿渗透项目生命周期的道理是一样的。就会议现场而言，很难想象，在一个内部研讨

会上有繁复冗余开场白和领导总结，在一个新产品说明会上却没有像样的发言人和吸引眼

球的相关介绍。会议进度安排中的任何一个疏忽都可能导致会议气氛的失控，会议主题的

偏离和会议效果的降低。

☆“项目风险”——会议过程中同样具有风险，事先确定出席的关键人物是否会突

然缺席?事先已经决定的计划在宣布时会不会突然遭到反对?事先准备完善的发布会有没

有可能被问到令人尴尬的问题?事先将内容安排得丰富多彩的会议，为什么现场气氛还是

不冷不热？……有越多的“事先”，就有越多的风险。同项目管理中一样，我们无法预

料到所有可能出现的问题以及问题的严重性，但

我们努力尽量考虑周全，将容易导致会议失败的因素出现的可能性降到最低，并

准备好相关的应对方法。

会议本身是一个很重要的管理工具，需要我们对会议中的各个细节严格把关，就象对

整个项目而言，需要进行不断地监控、不断地调整、不断地跟进，以确保项目及时、出色

地完成。

和谐会议的“七伤”之痛

没有哪个企业不开会，甚至有的企业把会议作为业务推进的关键方式，但会开得有

效率、有效果的却少之又少，能达到会议目的的就更少了。会议开得好，可以快速统一思

想、有效决策，激发个人的创意和团队协作精神，能够展现最佳绩效，可以说成功的会

议好比一把绝世好剑，剑气所指，必无往不胜;会议开得

不好，会激化企业内部矛盾，使个人积极性丧失，犹如“七伤拳”，害人害己。所以说会

议是一把“双刃剑”，那么怎样才能避免“七伤”，驾驭这把成功的利器一直以来是每个

企业经理人关心和探讨的问题。

害人害己的“七伤”之痛

头晕会议是统一思想，开拓思路的一种常用方式，需要与会者提出有建设性的意

见，所以必须有针对性的目标，并保持清晰的思路。但有些企业会议众多，很多员工忙

于四处“赶场子”，更有甚者临时被抓去当“壮丁”，这就导致有的时候与会者并不清楚

开的是什么会，自己参会的目的是什么，在这样“迷迷糊糊”的情况下，根本搞不清楚

自己应该想那些问题、谈什么内容、承担什么责任。

急躁会议的目的是就某项内容做出有效的、可执行的行动计划。因此会议必须是围

绕着某个确定的议题为中心展开，但在会议中很可能偏离这个中心。更有甚者会找不到

这个中心。所以导致会开了半天，还没有进入主题，在外面兜圈子，你说一句，我说一

句，变成了茶话会。要不就是大家点子干枯，都一言不发。

这样会导致在很多问题还没有明确的时候，匆匆做出决策，造成与会者面对会议决议

时，执行怕出问题，不执行又怕被说成积极性不高，处于两难境地。要么就是“下次继

续”，导致重复开会。

失声会议一个主要的作用就是可以打消疑虑，集思广益。但一般来说，大多数企业

的会议首先都是安排领导发言，那么如果“老大”们在会议开始时就把方案和分工明确

的了，谁还敢忤逆“老大”的意思，提出不同意见呢，所以导致尽管与会者腹中“千策万

言”，口中也只有一句“我完全赞同”;另外还有一种

情况，想说的、有想法的参会者得不到发言的机会，想说的说不出来。

抑郁会议是企业整合内部资源的一个最有效的方式，但涉及到各个方面利益，

协调的难度很大，所以在一些会议中也会出现“踢皮球”的现象。牵头部门好不容易把相

关的人员都找齐了，原想终于大家可以坦诚地面对面解决问题了，哪成想刚刚提出问题，

有人就只是一味地诉苦，然后像病毒一样开始扩散，一个接着一个，都愁眉苦脸，唉声叹

气，你推我挡的，于问题本身却毫无建树。

上火会议是解决问题的一种常用方式，但有的时候会发现问题不但没有解决，反而

增加了其他的问题，如果把每个问题都在一次会议上讨论清楚，形成共识是非常困难

的。很多时候，牵头部门希望通过会议来协调公司资源，推动自己部门问题的解决，但

是刚刚达成几点共识，就发现要想解决这个就要解决哪个，一个连一个，想解决的问题解

决不了，其他的问题却出来一堆，大家你一言我一语，谁都说服不了谁，最后还是不知

道怎么办。可谓“旧伤未愈，又添新恨”。

恐惧会议组织者都希望与会人员提出建设性意见，对会议目的的实现起到推动作

用，但其实要让与会者能够在会议中清晰、全面和客观地表达自己的想法并不容易。在

很多企业中，早上的会可以开到晚上，也不知道什么时候要自己发言，要讲什么东西;

会上领导和同事都在，几十双眼睛盯着你，说的每句话都要负责任的，自己还没来得及想

好的时候要你表态、拍板。

健忘会议上形成的决议只有严格地执行才具有意义，但大多数会议都把精力集中在

会议决议形成方面，在计划与执行之间缺乏必要的控制环节，这样导致问题解决不了，

从而需要重复开会。很多企业的经理人一天要开几个会，开始的几个会议还好，到了最

后的几个会，说“神经快崩溃”一点也不为过，基本上迷迷糊糊地听，稀里糊涂地讲，过

后想想，基本上自己说了什么恐怕都不记得了，至于形成的决议就更记不清楚了，如果赶

上那几天事情再多点，结果可想而知。会议和谐的“三大猛药”

会议是一个综合的体系，会前、会中和会后有多个环节环环相扣，哪一个环节出

现问题都会对会议的整体决策效果产生重要的影响。那么如何才能避免上面的问题，让参

会者头不晕了、气也顺了、想说的能说了、该办的都办了、使的会议变得和谐呢?

“未雨绸缪”散

原料：会议通知;准备材料。服用时间：会议前数天（根据实际情况酌情确定）

主治症状：头晕、恐惧、抑郁。主要原理：会议通知可能大多数的企业都有，但具体里面

包含的内容就千差万别了。在会议通知中必须明确四方面的信息：首先是基础信息，包括

会议的时间、地点等;其次是明确会议目的，让参会者知道自己参会的价值，我们为什么

开会?开会要处理那些问题?然后是详细的与会人员名单，明确哪些人必须参加，哪些可

以选择性参加。往往有些管理者会认为，让一些与会议不相干的人旁听对其来说也是一种

教育和训练，但这种情况只能采取自愿，如果强制参加，往往是人坐在那里，心却到了别

的地方，有的时候还会引起员工的反感情绪。最后需要明确会议的议程，让与会者知道

自己什么时候发言，顺序是怎样的。另外需要写明会议联系人是谁，联系方式，给参会者

一个信息反馈和沟通的接口。

另外需要提前下发会议准备材料，让参会者了解会议的背景和主要议题，让参会者

明确哪些是需要自己了解的，哪些是需要自己提供信息的，哪些是需要自己发表意见

的，哪些是需要自己拍板的。

“组织纪律”丸原料：会议主持;会议议程;决策流程。服用时间：会议通知，会议

开始主治症状：急躁、上火、失声主要原理：和谐的会议要让大家能够畅所欲言，积极

讨论，但这不等于说会议皆可以“有组织，无纪律”。与其他的业务工作一样，会议的和

谐同样需要流程和制度来保障。首先要设立会议主持，其主要职责是：确保议程按时按

序进行，把握会议主题，积极启发、引导，把握讨论方向，在出现超时、跑题的情况及时

终止，化解会议中的冲突，激发创意。但是一般来说，会议主持不会是所有参会人员中的

最高领导，在权威性上可能不足，因此在会议中的开始可以有一个明确会议纪律的程

序，并给主持人充分的授权。

时间是会议议程控制最主要的问题。因此，会议议程需要按“分”为单位划分清楚，

让主持人严格控制时间，并在会议室的墙上、桌面上等显要位置张贴有关会议时间控制

的宣传画，从多个角度来提醒发言者;在讨论阶段不分职位高低让大家畅所欲言，但必须

规定讨论阶段每次发言的最长时间。

有些问题的确是不能有一个明确的最优方案的，也不可能所有的决议都能达成一

致，为了防止“议而不决，决而不断”的情况发生，必须有一个能够承担风险和责任的决

策者，如果发生意见无法统一的情况由决策人拍板，打消大家的顾虑，只有这样，有效

的会议决策才能形成和推动。

“安神补脑”液原料：会议决议，会议记录，执行看板。服用时间：会议结束时，

会议结束后二天。主治症状：健忘。

主要原理：会议中形成的决议由于是在短时间内形成的，对与会者的影响可能不会

很深刻，如果没有进行及时地提醒和跟踪，很有可能被忽略。因此必须将在会议上形成

的决议快速地记录下来。例如：形成了哪些代办事项，分别由谁、在何时完成，提出的行

动计划等。然后在会议结束之前，将会议决议立即复印分发给与会的每一个人，并与其

当场确认讨论的内容。会议结束两天之内将会议纪要分发给每位与会人员，对与会者进

行有效的提醒。另外会议中大家提到和主题无关的议题也应该记录，留做以后会议的参

考。此外会议结束后，要设立专人对会议决议执行的情况进行跟踪，并形成“执行看

板”（可以周为单位），包括会议决议进展情况，近期的计划以及需要其他部门配合的

事项和若不按计划执行可能带来的风险等，以此对所有参与人进行有效的鞭策和鼓励。

一方面，开一个和谐的会议实属不易，任何一个小的细节都会影响到会议形成的决

议。一个不成熟的、不完善地行动计划如果推进下去将会产生更多、更大的负面影响，

导致需要开更多的会来进行协调和补救，这样就会形成一个恶性循环。另一方面，和谐

会议离我们也并非那么遥远，虽然有些问题的解决不能一蹴而就，但可以通过相应的机制

来弱化其负面的影响，并逐步的向“和谐”过渡。“三大猛药”只是一个简单的开始，希

望有更多的“猛药”出来，彻底解决企业的“七伤”。

会议现场的控制

做好会议的准备之后，会议主持者可以开始会议。在会议过程中，每个人都希望

会议能顺利地进行，但是也经常会有一些意想不到的问题会出现，这就需要会议主持者

有效地控制会议的现场。

1.无人回应

会议进行过程中，当会议主持者提出一些问题时，存在没有任何人回答的可能，在

这种情况下，会议主持者应该怎么办呢？没有人应答的场面会对整个会议目标最终的达成

产生负面影响，因为得不到反馈。会议主持者就一定要想办法鼓励参会者说出自己的意

见和建议。

当遇到这一问题时，会议主持人就应该使用一些技巧来鼓励参会者的发言。最简单的

办法就是点出参会者的名字，这样冷场的局面就很容易打破。此外，会议主持者还可以

通过运用眼神来鼓励参会者发言。

实际上，会议主持者点到一个人名字时，这个人会特别集中精力、特别认真地去思

考问题。而且往往在第一个参会者发言之后，其他参会者就会开始活跃起来，踊跃地发

言。实际上，这跟人与人之间的破冰有关，会议主持者应打破沉默的坚冰，开好会议的

头，不将沉默带到会议的过程中。

【自检】请你判断以下会议中出现了什么问题，并说明你对主管的解决方案的看法。

场景：小型会议现场

主管：今天的第二个问题呢，是要讨论一下在拜访客户时遇到的主要异议和如何克

服。

销售们：（你看我，我看你，都低头不语）

主管：看来大家没有遇到什么异议，我们进行下一个问题。

@

2.个别参会者不停地大发议论

与冷场相反，个别参会者有时不停地高谈阔论，也会造成尴尬的局面。会议的大

部分时间被个别的同事独自占去了，会议俨然成了他的个人专场，作为会议的主持人又

应该怎么办呢？

♦直接打断，回避这个问题，进行下面的议题

作为会议主持人，有推进会议议程的职责。于是很多会议主持者就会直截了当地

打断，回避问题，直接转到下面的议题。实际上，这种做法是错误的，这是主持人不能控

制局面的典型表现。回避这个问题，会造成不好的结果。如果议题还没有讨论，只有

一个人在没完没了的发言，而会议主持者就当作讨论完了，这是主持者不能掌控局面的

一个最典型的表现。

♦让员工充分发表意见，并试图参与讨论

基于民主的想法，很多会议主持者会采用“让员工们充分发表意见，并试图参与

讨论”的方法来解决个别参会者大发议论的问题。这种做法也是错误的，如果每提出

一个问题都如此进行，会议将占据工作的全部时间。因为如果员工提出一个问题就进行

讨论，参与者将轮流成为主持人，那么所有的时间就被讨论这些细枝末节的问题所占去

了。

♦打断，并要求大家先集中问题，再有针对性地解决最后一个方法是“打断，并且要

求大家先集中问题”，如果问题是共性的，那么有针对性的解决；如果问题不是共性

的，则可以略过，与员工在会后单独地解决。解决主要问题是提高会议效率的好方法。

@

在有人不停地大发议论时，会议

主持者要打断，征求大家的意见，然后继续推动会议的议程。此外，会议主持者还可以通

过限制发言时间的办法制止个别人不停地大发议论。

【自检】请你判断以下会议中出现了什么问题，并提出你的解决方案。场景：小型

会议现场

主管：今天的第二个问题呢，是要讨论一下在拜访客户时遇到的主要异议和如何克

服。

销售甲：我这儿有个问题，客户一定要试用一个月后才能作最后的决定，而且他

要求试用的是我们的正版而不是试用版。

销售乙：这个问题我也遇到过，这并不稀奇，上次我遇到这种问题时，（他不停的

说，别人都听不进去，主管也没办法打断）其实，除了这个办法还有就是（开始不停地

说）

主管：苦苦的表情

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3.进行小范围的讨论

在经理或主管的心目中，可能会有个别重点员工，该重点员工可能是经理培养发

展的对象，也可能是能带来最好业绩的员工。通常在这种情况下，一旦他们提出问

题，主管或经理在作为会议主持时，就愿意多跟他们进行沟通，结果可能就会使其他

的员工感觉受到冷落。那么，会议主持者应该如何有效地避免这种情况的发生呢？

♦对参会者提出的问题置之不理，进行下面的议题

对参会者提出的问题置之不理，是会议主持者最容易也直接想到的办法。但是这

种做法是错误的，鼓励参会者提出问题是会议主持者的职责，如果对参会者提出的问题

置之不理，不仅会直接打击参会者的积极性，更重要的是对于解决问题毫无帮助。因

为，会议主持者没有确定该问题是否属于共性的问题，就直接放弃了，对于会议目标的

达成会有负面的影响，很容易造成损失。

♦建议其他员工也就此发表意见，大家都参与讨论

建议其它员工也就此发表意见，参与讨论是主管从个人角度判断，该参会者提出

的问题属于共性问题，因此建议其他员工也就此发表意见的一种做法。实际上，其他参

会者不一定了解该问题的前因后果，因此不一定能有效地提出多少意见和建议。有调查

数字显示由于个别员工提出个性问题而致使会议跑题的现象大约占整个会议的50%。而

有83%的人会对会议跑题感到苦恼，由此可见这是一个十分严重的问题。因此，这是一

种错误的做法。

如果每提出一个问题都如此进行，会议将占据了工作的全部时间。

♦重复参会者提出的问题，并参其他参会者确认此问题有无共性这是会议主持者正确

的做法。既然会议主持者鼓励参会者提出问题，那么就要正视所提出的问题，向参会

者确认其所提出的问题，并与其他参与者共同确认该问题的可探讨性。此外，如果会议

主持人企图以更大的声音压倒小会的声音，只会得到适得其反的不良结果，弄得自己疲惫

不堪。

【自检】

请你判断以下会议中出现了什么问题，并提出你的解决方案。

场景：小型会议现场

主管：今天的第二个问题呢，是要讨论一下在拜访客户时遇到的主要异议和如何克

服。

销售甲：我这儿有个问题，客户一定要试用一个月后才能作出最后的决定，

而且他还要求试用的是我们的正版而不是试用版。

主管：那你是如何处理的呢？

销售甲：我觉得他的要求太不合理了，就坚持只能提供试用版。

主管：那客户的反应呢？（表现其他人走神，心不在焉，交头接耳）销售：客户的

态度非常强硬，但我还是感觉到她对我们的产品非常感兴趣。

我也从其它渠道了解到他们也使用了其它公司的产品，都不大满意，也没有提出过再试

用。

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