运营管理模式

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一、运营模式概念

企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施

和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作

的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和

提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和

改良。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的

生产称简单来说就是经营方法。

二、运营管理的对象

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一

个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的

过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的

生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变

换过程得以实现的手段。

现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从

传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限

于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略

的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。

把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供给、生产制造、

产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进

行集成管理。

另外，有两个运营名词值得注意：

一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主

要是负责公司的日常营运管理，辅助CEO的工作。一般来讲，

COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企

业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要

承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，

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负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助

CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考

核。

二是“资本运营”。所谓资本运营，就是对公司所拥有

的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优

化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。

从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩

张与资本收缩两种运营模式。

三、运营模块〔子系统〕

一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运

营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营

模式、营销运营模式等。

把运营模式细分为假设干模块〔子系统〕以利于管理和

实效评估。

当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不管

是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结

构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发

展会有很大的帮助。

〔一〕主要结构

从结构上看大致可分为五个主要部分：

行政管理层面。

销售层面。

生产层面。

技术层面。

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资金管理层面。

〔二〕基本职能

其基本职能表达为：

1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要

职责为：

〔1〕企业的规划、决策、管理、监督、考核。

〔2〕人员聘用与任免以及相关的人事管理。

〔3〕公关与企业形象推广、相关社会活动。

〔4〕建设和形成企业精神和文化。

2、销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：

〔1〕产品销售——企业生存和资金流通的原动力。

〔2〕市场开发新产品推广——企业发展的原动力。

〔3〕情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息

收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据。

〔4〕形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企

业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展。

〔5〕产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产

品的质量。

〔6〕库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产

调度的主要依据。

〔7〕用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好

售后服务、信息反馈，维护企业良好形象。

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3、生产层——企业的“核心”，其主要职责是：

〔1〕设备采购、使用和管理。

〔2〕原料采购、使用和管理。

〔3〕生产组织、管理。

〔4〕生产人员管理和考核。

〔5〕生产成本管理、考核。

〔6〕库品管理。

〔7〕外协加工管理、检测。

〔8〕产品检测、质量保证、数量清点。

其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新。

质量——产品、管理。

效率——生产、管理、质量。

成本——材料、人员、生产、质量、安全。

安全——人员、设备。

创新——生产、管理。

4、技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：

为生产提供技术支持和保证。

为销售提供技术支持和保证。

情报收集、分析、处理、解析。

技术创新、新产品开发。

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生产过程和生产产品的质量监测。

人员技术培训。

5、资金管理层——企业的“润滑剂”，其主要职责是：

常规财务工作。

资金使用的管理、监督、指导、考核、预警

融资、引资。

生产经营成本的核算、考核。

〔三〕基本特征

1、具有相对完整的基本经济社会结构

〔1〕行政管理层——相当于政府及相关职能机构。

〔2〕生产层——相当于生产企业、生产领域。

〔3〕销售层——相当于经销商、流通领域。

〔4〕技术层——相当于科研和教育机构。

〔5〕资金管理层——相当于银行及相关金融机构。

2、运营方式具有典型的计划经济特征

〔1〕销售部门根据用户和市场的需要，向生产部门提

出“订货合同”。

〔2〕生产部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，

交付合格产品。

〔3〕技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过

程。

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〔4〕资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操

作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。

〔5〕行政管理部门负责监督、指导、协调、考核。

3.需求具的单向性〔不可选择性〕和相互依赖性特征

例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财

务之间就是处于这样的关系状态。

4、交易过程具有高度的透明性和开放性特征

各部门之间信息透明度高

5、运营调节具有较强的针对性和快速灵活性。可以根

据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。

利弊双向分析

1、这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明

显的运营优势。

有利于形成程序化标准管理和程序化流水线作业模式。

有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、

减少损耗等。

有利于规模化生产的形成。

有利于企业的整体扩张。

——〔企业的机器〕

2、对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理

艺术要求较高。

制度化管理、质量效率管理、工作负荷管理、工时考核

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管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰

精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应

运而生。

管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重

要。

同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，

利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企

业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影

响。〔金钱不是唯一的有效手段，认同和信仰、信任和依赖

才是最高境界〕

——企业的灵魂

3、根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人

员调整、调动相对较容易。〔不需要合同，一张文书，一纸

调令，甚至一个就可解决问题〕。

即由需求的产生，到转化为生产过程〔操作〕，到产生

成品〔结果〕的效率相对较高。

——企业的自由度

4、有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体〔组〕，

以及最优化的团体组合。

有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、

劳模。

这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。

这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有

效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的

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发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。

——企业的精灵

5、多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身

利益和身边环境变化。

企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往

把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等

往往决定着企业的命运。

即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对

集中的节点，有一定的脆弱性。

权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。

合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是

所有现代规模化企业的重要课题。

——企业的核弹

6、个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵

活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。

自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容

易造成事不关己的现象，〔这些现象的形成往往与人性的固

有弱点有关〕。

如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而

需要较强的宏观调控、指导和监督〔即行政干预和制度约束〕

〔四〕发展趋势

1、优化“大脑”，增强智慧。

优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总

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经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为

公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特

殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。

2、“政企”分开，各负其责

公司的最高行政管理是董事会和监事会，相当于“政”。

主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。他们

拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。他们

有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司

的政策“灵魂”。

最高执行机构是执行局和总经理，相当于“企”。由董

事会聘用的总经理，以及由其建议聘用的各副总经理、部门

主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益，也

关系到企业的未来和发展，是公司的运营“灵魂”。

“政”和“企”一定要分开，要各负其责。

3、练好“铁头功”

以销促产，以销定产，是现有大多数公司所采用的基本

策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营

“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公

司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。

4、拥有一个强有力的“心脏”

企业的根本归根结底是生产。

生产的组织管理、职工的素质和对企业的情感、生产设

备的合理配置是三个重要的基本要素。

5、科学技术是第一生产力

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技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是

公司的“未来”。

6、资金是企业的“血液”

资金是公司生存的“血液”，是生产经营的“润滑剂”。

现代企业、公司是实体经济和金融经济的共同体

7、企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳

化剂”

要让职工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，

愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。

8、企业形象和影响是企业对外的“名片”。

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的跟商业模

式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、

B2C模式、OTO模式、C&M〔鼠标加水泥〕模式、广告收益模

式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑。

用最直白的话说：商业模式就是公司通过什么途径或

方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公

司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公

司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要

有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

商业模式可分为运营性商业模式和策略性商业模式两

大类：

1、运营性商业模式。

重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环

节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、

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关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这

个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战

略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得

收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比

例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

2、策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。

应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式。企业向客户提供什么样的价值和利益，包括

品牌、产品等。

渠道模式。企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道

倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式。企业如何建立先进的管理控制模型，比方建

立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织

等。

企业运营模式就其本身本身来讲，没有那个模式好，那

个模式就不好之说，而且企业运营模式也在不断发展，创新。

企业采用什么样的运营模式，要根据你公司的类型来进

行选择。