供应链分析

《供应链管理》

案例分析

1、一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能及时为顾客提供所需

要的商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么？每种方法的风

险有哪些?

对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，目前

的主要问题在于:信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成，只有

通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才

能有效降低缺货率.因此应从以下方面努力的提高快速响应。

首先，建立快速响应系统机制,采用先进的供应链管理信息系统,利用高效的

信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实

现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。例如利用互联网技术与

EDI更加快速的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货的情况下能够很

快的得到供应商的反应及快速的补货。目的是减少商品到销售点的时间和整个供

应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。贸易双方用技术来有效

地管理彼此间的商品流和信息流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时

候,快速响应才能真正发挥作用.快速响应业务成功的前提是便利店和供应商的

良好关系。1供应商为便利店的商品进行快速补货并保证很高的存货水平；2.便

利店公司每天为供应商提供销售和存货数据；3。双方通过各自的沟通机构达到

了新的沟通水平。这种合作关系发挥了增加了销售额、加快了库存周转速度，尤

为重要的是，降低了成本的作用。

实施快速响应需要六个步骤，分别是:条形码和EDI,固定周期补货，先进的

补货联盟,零售空间管理,联合产品开发，快速响应的集成.利用EDI数据交换，

实现JIT和VMI采购模式。快速响应的成功有两个重要的先决条件:第一，便利

店企业的内部机构之间应建立更好的合作关系;第二，便利店企业必须和厂商建

立更好的合作关系。这两个条件是快速响应的前提。采用连续补货，借助配送中

心实现当日配送到达.从而实现快速响应。

其次、对门店、配送中心之间的配送方式作详细剖析，建立需求拉动的物流

模式，形成“快速响应"与“最大库存水平”模型相结合的管理方式,提高消费者

满足水平。“最大”的库存是保障需求的很有效的保障.

最后、在配送方面,通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现

有效的顾客反应

模式一：自建配送中心，以该中心为向所有的门店进行配货，通过大量存储

商品，以做到对门店的及时配送。

模式二：采用第三方物流，即零售终端企业并不自建物流中心，而是将配送

工作委托给专门从事物流配送的企业，采用社会化分工的集约化作用,实现物流

成本的最小化，而更多的是非本地的产品生产商，在异地将产品生产完成后，通

过第三方物流向零售终端的配送中心送货，目前第三方采用第三方物流方式进行

配送，从而实现了整个供应链的高效、低成本运作在现有的计算机技术支撑下，

生产商、第三方物流与零售商之间完全可以实现信息的及时共享，在此条件下,

当零售商收集到消费需求信息后,及时传递给第三方物流和生产商,生产商根据

需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与

供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将大幅度降低,存储成本、运输成

本。

风险：

1）伙伴关系风险及信息风险，与供应商之间信息交流会导致商业机密的外

泄风险.信息传递风险。供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传

递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分,对产品的生产以及客户的需求

在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。

2）库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需

求预测失真以及调度存货系统出现问题时,均可能造成伤害.季节性的变化及需

求变化都要求库存因该合理化而较大的库存会造成需求风险。

3)配送风险，配送的主要目的在于让商品流动,尽可能快速会用顾客所需要

的商品同时符合生产进度。若发生运输故障及缺货率严重。但是无法迅速的回应

配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅导致配送的错误。

2、7—--11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货一平衡供给与

需求。与这些选择相连的风险是什么？

1）供应链协同风险.快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商,第三方

物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货,所以快速补货需

要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，如自然

灾害，战争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，

所以其风险较大.2）与供应商关系的风险。快速补货要求其供应商快速及时补充

其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量,保证随时供给补货，这必然会导

致供应商成本的增加,降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险。

3)资金链的风险。快速补货需要强大的供应链的支撑，这要求其建立便捷快速的

供应链，这就需要巨大的资金做后盾,所以会增加其资金风险。4）管理风险。不

同地区不同国家的文化风俗习惯差异很大，这必然导致企业内部管理文化，营销

策略，员工工作习惯的差异。而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适

应性,而这又有很多不可控因素，所以会增加其管理成本。5)信息共享与传递风

险。快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的

信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加

其风险.6）运输成本增加的风险.快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命,

根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运

输成本，如车辆耗油费,折旧费,过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用。

7）配送系统网络性能需提高，成本增加。快速补货需要有强大网络系统的支撑，

而系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其系统的运行及维护需

要大量资金和人员，这必然会增加其运行成本.8)便利店人工成本增加。快速补

货有时一天需要几趟，需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上

架，这会增加其便利店的劳动成本。9)缺货风险.快速补货在运输过程中有很多

不可控因素的出现，如大雨,山体滑坡，车祸道路拥堵等等都会影响其快速响应

性,一旦不能及时处理必会影响货物的安全准时到达，造成缺货，影响企业形象,

甚至造成客户流失.

3、在日本，7—11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能

支持供应链战略的能力时做了什么?

设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。设施就是存货运输的起点或终

点。当一种产品只在一个地点制造和存放，公司便可以从中获得规模经济的好处,

这种集中提高了效率，但这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的.把设施建在

靠近顾客的地方,可以增加必要的设施数目,加快响应,但降低了效率.7-11考虑

的一个基本出发点是便捷,从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动

范围内开设店铺,诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场

附近、办公室或学校附近等等。除此之外,7-11在店铺开发中还十分关注其他便

利店的选址情况,因为强调店铺的便捷性是所有便利店共同的出发点。在进入新

地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上,探讨有无

集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由

于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性,

便于7-11的高效率管理。

在供应链中存在库存是因为供应与需求之间不匹配.库存在供应链中的重要

作用是通过备好的货物，在顾客需要时随时可得来满足顾客，从而增加需求，另

一个重要作用是在生产和配送过程中利用规模经济降低成本。库存是供应链成本

的主要来源,对快速响应性有重大的影响。而7—11便利店利用先进的信息系统而

后配送中心系统提高他的快速响应性。

运输使产品在供应链的不同环节之间流动。像供应链的其他影响因素一样,

运输对响应性和效率都有很大影响，快捷运输是供应链响应更加迅速，但降低了

效率。公司所使用的运输方式同样也影响着供应链中的库存和设施的位置.利用

快速运输方式会提高响应性，增加运输成本，但也会降低库存持有成本。

信息深刻影响着供应链中的每个环节。信息作为供应链各个阶段的联系,信

息能够发挥协调作用并使供应链的总盈利最大化。信息对于供应链每个阶段的日

常运作也至关重要.一个仓库管理系统运用信息创造了仓库库存的可视性，然后

公司可以利用这一信息确定新的订单能否实现。好的信息可以帮助公司改善其响

应性和效率。信息因素可以改善其他因素的绩效，信息的使用建立在其他因素所

支持的战略定位基础上。准确的信息可以帮助企业通过降低库存和运输成本来提

高效率，准确的信息也可以帮助供应链更好的调剂供需，改善响应性。

4、7—11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品.7—11

从中得到什么好处？什么时候直接商店运输更加合适?

直接运输是所有货物直接从供应商处运达零售商，每次运输的路线都是指定

的,管理者只需要决定运输的数量并选择运输的方式。同时，管理者必须在运输

费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络在零售店的规模足够大,每次的最

佳补给都与卡车的最大装载量想接近的情况下是行之有效的；而对于小的零售

店，成本太高。如果承运商对满载的要求较高，出于成本考虑，货运必然是大批

量的，这必然导致供应链中的库存水平较高。7—11便利店在日本的占地面积在

125平方米左右，并且,日本7—11便利店数目到2003年已达到10303个，这样

店铺面积小，店铺数目多的7—11便利店不适合直接运输。

通过配送中心的运输是指供应商将货物运送到配送中心再配送到销售网点，

依据空间位置将销售网点划分区域，并在每个区域简历配送中心，由中心选择合

适的运输方式，将货物送到销售网点.区域内大批量进货，配送中心保留库存，

并在销售网点进行大批量送货，配送中心通过交叉理货的方式将不同供应商的商

品通过组合运送不同的地点，这样就加快了供应链中产品的流通速度,也较少了

处理的成本。便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有

可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利

店非常小,场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品

达3000多种。虽然便利店供应的商品广泛,通常却没有储存场所，为提高产品销

售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时

补充.配送中心根据各个零售店对商品的需求在配送中心进行组合再通过陪送车

送达零售店，满足其对商品的供给。7-11便利店的密集型店铺展示了7-11店铺

的高密度的市场形象,也能够高校利用配送中心，进而提升配送效率。7—11便

利店的陪送系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。各个

店铺的订单是分开的，配送中心可以很容易根据订单信息将商品装运到发往不同

店铺的车上，每辆车给很多零售店铺送货，每辆车送货的店铺数目取决于销售收

入，这样大大降低了进货成本，并且能够满足多种新鲜食品的配送要求，同时也

提高了供应链的响应性！

7－11实施物流共同配送系统。实施共同配送好处是全方位的。从社会方面

说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油，减轻交通负担，保护了环境，

推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从店铺方面来说,实施共同配送可

保证商品的新鲜度,减少来店车次,增加服务时间,减少库存储量，增加商品品种，

减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送

系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低；

同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低

5、你对日本7-11的7Dream概念有什么看法？透视其供应链,在哪里可能更会

成功，日本还是美国？为什么？

相对于传统的有店铺商业存在诸多缺陷，例如营业时间有限制,商店的商圈

有一定范围，店铺陈列的商品品种有局限等等，网络商店则可以克服这些缺陷，

可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方,

网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍的增加，还可以提供更加细致入微的服

务。可以说,网络商店刚好弥补了便利店的缺陷，发扬了其服务的长处，并将商

圈范围扩大到了无限。2000年2月，日本7—11便利店与索尼、NEC、三井物产

等共同成立了“7梦幻”（vendream。com）的网络商店,该网站提供范围极为

广泛的商品和服务，包括：旅行、音乐、照相、礼品、移动电话等、入场券销

售、书籍、汽车服务、信息提供服务等.

7—11便利店的7Dream网上商店可以将成千上万种商品真正搬到网上，运

用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突

破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样,7—11便

利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借

管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争,从而全面提升自己的竞争力。

我认为这种模式在日本会更为成功。

首先,日本7-11便利店的覆盖范围更广。至2004年，日本有10615家店铺，

而美国领土比日本大的多却只有5798家。用户在网上购物后，由于对在互联网

上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款。而日本7-11

便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就

可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。

因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成

为信息时代网络购物的最大赢家。

其次，日本的配送系统是通过其配送中心运送所有产品.人们在网上订购产

品一般情况下是高频次、批次、小批量的。各个供应商可以先将产品大批量运至

配送中心，配送中心可以根据订单通过分拣等作业将产品送至不同的店铺，可以

提高配送效率,节省运输时间，降低成本，更好地满足用户的需求。而美国店铺

的配送体系与日本的差异决定了在美国采用7Dream相对于日本而言不具优势。

6。7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC,这种方法的

优势与劣势是什么？注意商店同时也由批发商和制造商DSD补货。

这种做法的优势有以下几点：(1）CDC和文中的供应链结构在日本已经成

功的运行,可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性，产生

的效益巨大，这对于在美国引入CDC有较大的指导意义，可以减少或避免实践过

程中遇到的问题,可行性较强。（2)美国商店同时也由批发商和制造商DSD补货，

DSD补货和CDC配送相结合，双方可以实现互补。①采用DSD补货可以尽快的满

足商店进货的要求,减少商品的运输搬运调拨等中间环节,可以降低产品的配送

成本,尤其适合较大批量的订货，增强了响应性；②CDC配送方式较适合较小批

量产品的配送，在联合配送中心可以实现对多批次小批量产品的细分，满足不同

商店的订货要求.两种补货方式相结合可以实现对商店的订货需求的快速响应，

减少由于缺货而造成的损失。（3）引入日本的供应链结构和CDC,使企业可以

及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存；而且可以根据商

品的销售信息,做出更加科学的需求预测,从而实现快速响应和高水平的服务,

为补货做好准备.

此外，这种做法也存在一定的劣势：(1)在美国引入CDC,企业需要自有或

租赁一定的基础设施，还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务

及相关的网络设计与规划,营建信息管理系统等一系列的工作,企业需要投入大

量的人力物力和财力，大大增加了企业的营运成本.（2)DSD补货和CDC同时采

用,难免会产生矛盾.企业需要对收到的订货信息根据一定的标准进行判断，判断

某批补货是需要由DSD实现，还是需要经过CDC完成.因此，企业需要完善原有

的只采用DSD补货时的信息系统,实现与订货终端扫描终端商店计算机POS收

银机等的对接，实现信息的高度共享;此外，还要有一套严格的标准来选择两种

补货方式的使用.（3）DSD补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店，

运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担,而引入的CDC补货方式,货物

到配送中心的风险和费用是由制造商负担，但是由配送中心到商店的期间的风险

和作业费用是由企业来承担的.简言之，引入的CDC,在一定程度上增加了企业承

担的风险和费用。

7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补

货和像7—11这样管理自己的配送功能的公司的优势和劣势是什么？

（一）利用配送商负责给便利店补货的优势有:（1）利用配送商补货可以降低企

业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利。

（2）可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高.

（3）可以降低管理的难度，提升管理效率.

劣势有：(1）对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务

水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善

的运输网络等要素。

（2)由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现

问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。

（3）客户关系管理风险,企业不再从商店得到第一手的资料,如果配送商不能及

时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分

析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平。

（4）经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误,将连带影响企业

物流的正常经营。

（二）公司管理自己配送功能的优势有：

(1)企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的

分析预测，便于企业对需求的快速响应,提供优质的服务,增加客户满意度。

（2）企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接

控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度.

劣势有：

（1）企业自营配送业务需要企业投入大量的人力、物力资源，势必增加企业的

物流成本，增加企业的负担，削弱企业抵御市场风险的能力。如果企业的规模不

大且配送不是核心业务，采用自营物流将会削弱企业的核心竞争力。

（2)企业由于受经营规模的限制,提供的物流配送服务专业化程度以及对需求的

响应性较第三方物流服务低.