带团队

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通过学习本课程，你将能够：

●了解中层管理应该做领袖还是英雄；

●知道管理者与员工的区别；

●正确留住员工；

●抓好制度建设和文化建设。

中层干部如何带团队

一、学会当团队领袖

1.做英雄还是做领袖

中层干部到底应该做英雄还是做领袖是值得深思的问题。二者在其他方面可能并不排

斥，但是涉与团队建设的时候，就具有了排他性，中层干部只能二选一。

领袖与英雄的区别

[案例]

领袖X邦，英雄项羽

X邦跟项羽相比，X邦是领袖，项羽是英雄。单打独斗，X邦不是项羽的对手，

项羽这个人力拔山兮气盖世，天下的第一号大英雄。这两个人各方面的因素相差甚

远。项羽出身贵族，而X邦出身贫民，项羽相貌堂堂，而X邦长得很一般；年龄

相差二十多，但是到最后X邦成了大汉天子，而项羽自刎乌江。

两个人从各方面的因素比较，项羽远远好像都超过X邦，但是为什么项羽最

后惨败，而X邦做了皇帝？领袖跟英雄的区别就在于领袖能够用一帮人，让大家

为自己做事情，而英雄只能逞匹夫之勇，自己很厉害，但是手下没有团队。

项羽其实原先是有团队的，韩信、X良等很多人都曾经是项羽的手下，但是项

羽有眼不识泰山，不知道爱惜人、利用人才。项羽留不住人，没有资格做领袖，一

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良才就跑到真正的领袖X邦那里。包括最后只有X增一个人也被他气走了。项羽

就是不断地为对方输送人才来打败自己。

从案例可见，项羽虽然在多方面看上去要强于X邦，但是没有团队，匹夫之勇的状态

也最终导致了失败。在实际工作中，中层管理者的任务就是带团队，要做领袖，而不是做英

雄。

从英雄向领袖的转变

很多中层管理者往往都是从英雄蜕变过来的，也就是从一线提拔起来的。比如，销售上

的一把好手，经过提拔就成为了销售部经理。

英雄一旦被提拔为中层干部，角色和工作内容都发生了很大变化，就应该选择做领袖。

[案例]

各司其职

甲原来是一个公司的拉小提琴手，小提琴拉得很棒，音色非常纯净，旋律也很

优美。总经理发现了他的才能，不让他拉小提琴了，转做指挥，指挥一帮人演奏一

首乐章。这时候拉小提琴已经不再是甲的工作内容，也不再是他的核心竞争力，其

工作内容和职责是站在指挥台上指挥手下面的那些拉小提琴、大提琴的、吹单簧管、

双簧管、萨克斯管，还有吹长号、短号、圆号的人，让他们互相配合，按照指挥动

作演奏出和谐的乐章。

由案例可见，从小提琴手向指挥的转变也就在于一线之间，想要从英雄向领袖的真正转

变，正确的做法是把过去的小提琴忘掉，全心全意做指挥。

2.员工与管理者的区别

管理者与员工主要有五方面本质区别；

工作职责

优秀的员工只要做好该做的事情，计划之外的事情通常由领导会安排；作为中层干部，

不仅要管好当日的工作，还要计划并监督明天、后天、下个星期、下个月、下个季度的工作

进度。

管理对象

作为员工，只要管好自己就行，其他人不用管；作为中层管理者，不但要管好自己，而

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且要管好他人。

工作数量

员工做的事情很少，中层干部往往需要做的事情更多。

工作性质

员工做的是技术工作，中层管理者更多的是做管理工作。

整合对象

员工是被整合的资源，中层管理者是资源的整合者，是推动棋子的人。

从好员工转变为中层干部的关键是成功转变心态。此时最重要的工作是进行协调、计划、

沟通以与对工作的整体控制，要有全局的观念，对整体结果负责。

要点提示

员工与管理者的区别：

①工作职责；

②管理对象；

③工作数量；

④工作性质；

⑤整合对象。

3.如何成为中层管理者

想要成为优秀的中层管理着，需要遵循三方面要求：

管理全局

作为中层管理者，要做员工不能做的工作，把有限的时间和精力用来管理全局，应该善

于运用他人的努力实现自己的目标，如果中层管理者自己每天很忙碌而员工过于轻松，不知

道应该做什么就是管理者的失败。

学会放手

优秀的管理者，都是逐步学会放手。

中层管理者要牢记：下属能做的事情就不做。把人聚集在一起，让他们做得很好，把企

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业运转起来，才能称为带团队。

摆正心态

很多销售冠军带团队总是很糟糕，究其原因是心态转换上的问题。比如，念念不忘当初

做销售冠军时的光彩，不愿意看到员工的销售能力超过自己等。

管理者应该希望员工个个都比自己强，帮助团队共同成长，才能成为优秀的管理者。

二、讲清游戏规则

职业经理人带团队要讲清游戏规则。团队如果没有很好的游戏规则，就无法拥有强大的

战斗力、执行力和凝聚力，也会影响企业的发展。

1.游戏规则的重要性

游戏规则解决的是公平性和效率的问题。有了游戏规则，团队成员就觉得公平，减少扯

皮现象而提高工作效率。

[案例]

七人分粥

七个人组成一个团队在一起生活，每个人相对比较老实本分，但是免不了都有

一点自私自利。

这七个人每天都要吃饭，要把一锅粥分到七个人的碗里面，问题就产生了，刚

开始随便有一个人来分，但是这个人会往自己的碗里面多捞一点，其他人的就会少

一点。

为了团队持续下去，大家就开会想办法解决这个事情。想出一个办法：七个人

轮流值日，每个人都可以做一天的值日长来分粥。刚开始大家感觉到这个事情很公

平，但是时候一长，感觉问题又出来了，每个人值日一天，也就是说每个人有一天

可以享受往自己的碗里面多搞一点的权力，变相地滋长了腐败的风气，而这种全员

腐败是不利于团队发展的。于是又开会研究，最后在七个人当中选择一个德高望重

者，让他来分粥，因为这个人品德相对来说比较高尚。

刚开始相安无事，时间一长又发现这个品德高尚者免不了对那些平常喜欢奉迎

自己的人的碗里面多分一点，而不善于搞人际关系的人就会少一点。品德高尚者也

经受不了实践的考验，还得重新解决这个事情。再开会再讨论，得出一个办法：为

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了确保公平性跟有效率，选举产生一个“分粥委员会”。为了确保“分粥委员会”

做得公平，再搞出一个“监督委员会”，然后“监督委员会”有权力对分粥委员会

进行弹劾、批评。

看起来很公平，结果又出现了每天吵架、扯皮现象。监督委员会不断地对分粥

委员会提意见，分粥委员会不断地据理力争，扯皮、打架，效率问题又解决不了。

七个人终于想出一个办法：谁都可以分，但是分粥的那个人一定最后拿回碗，

也就是分了七碗，先让其他人选，等其他人都拿完以后，剩下的那一碗就是分粥人

的。如果有自私自利之心，分得不公平，那么最少的那一碗肯定是自己获得。

综上案例所述，游戏规则是解决公平性和效率问题的有效手段。在企业中，不断寻找一

些游戏规则，让员工有公平感，配合起来才会有默契，更能提高效率。中层干部除了要遵守

公司大的游戏规则，也需要给自己的部门得制定一些小游戏规则，保证员工规矩做事。

2.游戏规则分类

游戏规则有多种类型，最典型的是行为方面的游戏规则和心态方面的游戏规则。

行为规则

职场行为规则是指什么事情能做，什么事情不能做。行为游戏规则不是公司的制度所能

解决的，通常需要非制度的制约。

制度永远解决不了管理上的全部问题，文化刚好是对制度管理的一个补充。有的公司通

过《员工手册》对于员工日常工作中的仪容仪表、行为举止、举手投足等方面进行严格规定；

有的公司在没有《员工手册》的基础上希望员工遵守行为规则，就需要一种约定俗成的文化。

心态规则

制定心态规则也是管理者的责任，如果不注意疏导员工的心理，就很容易在工作中出现

问题。

[案例]

心态的重要性

某公司的销售人员小李通过努力做了一笔销售额是1000万的生意，公司的纯

利润能挣到100万。公司给了小李20万奖金，但是小李感觉太少，于是便旁敲

侧击向主管提出意见。主管感觉这件事情不值得重视，不屑于去争取，就没放在心

上。后来，这位主管发现小李在工作中的表现变得懈怠，经常迟到、早退，谈单的

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时候积极性不高，业绩下滑得很厉害，直接影响了部门的整体业绩。

案例中的小李实际上是用行为暗示主管：需要重新制定游戏规则。作为合格的职业经理

人，遇到这样的情况，应当注意疏导员工的心态，要用一种合适的方式对员工讲清楚心态规

则，公司是一个庞大的机器，员工仅仅是庞大机器中的一个重要组成部分而已。

3.吸引员工的规则

员工流失，表面上看起来是公司待遇差，实际上，很大程度是因为公司务实的地方没有

做到位。

优秀的团队通常有四方面最吸引员工：

良好的发展前途

每个人都有自己的梦想和职业生涯规划，如果员工在团队里面能够预想到自己的美好未

来，一般就不会选择离开的。

公平的制度

企业在制定制度时，要注意保证公平性，各层级的薪水要划分清晰。比如，一个主管的

薪水是每个月5000元，下属员工却一个月拿到6000元，通常就会直接影响主管的工作积

极性，从而促使其选择离开。

有竞争力的薪酬

员工的薪酬要有一定的竞争力，不能比竞争对手公司的同等职位薪酬差。在不同的公司

里，如果能力相差无几的人待遇相差太多，员工就没有理由留在待遇差的公司。公司的薪水

没有竞争力，很容易造成员工的流失。

愉快的工作环境

工作环境决定一个人的工作积极性，长期压抑的环境很容易让人心生厌倦，所以，愉快

的工作环境是非常重要的。如果中层干部总是板着一X脸，遇见一点小事就发脾气训人，

手下的员工会渐渐丧失工作积极性，虽然薪水不一定少，但也会选择离开。

要点提示

企业吸引员工的规则：

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①良好的发展前途；

②公平的制度；

③有竞争力的薪酬；

④愉快的工作环境。

三、增强团队凝聚力

团队的管理者要让团队有凝聚力，要让员工有安全感、归属感。不一定要花很多钱，但

需要管理者用心思考和经营。

中层干部想要让员工产生安全感和归属感，需要从两方面着手。

1.营造“家”的感觉

最温暖的地方就是家，营造团队凝聚力的前提条件就是让员工感受到“家”的温暖。家

庭的温暖感、团队的凝聚力都是在一些细小的、琐碎的事情中体现出来的。团队建设、团队

的凝聚力绝对不是一句空话，而是需要实实在在的行动。

[案例]

小费用，大作用

按照惯例，中国企业在中秋节通常要给员工发月饼。唐骏在微软中华区做总裁

的时候，到了中秋节，就到微软总部申请这批费用。费劲周折总算是拿到了这笔费

用，总部批下的费用根本不够支出。

唐骏想出了一个方法：首先找到一个外包方、供应商，做了一批装月饼的金属

盒子，把微软的LOGO打上去，就代表微软的月饼，费用是20块钱一个，接下

来叫人到王府井买了两块钱一个的月饼。唐骏说：“我在每个盒子里面放了四块这

样的月饼，28块钱解决问题。”然后又跟所有员工讲：“我们要发月饼了，但不

是发给你们个人的，是发给对那些最支持你、最关心你的人，无论是你的父母，还

是你的爱人、朋友，只要是你最亲近的人，把对方的联系方式写上，我们都让快递

送到位。”员工一听，就把自己最亲近的人的联系方式都登记在了前台。

整个事情做完只花费了极少的费用，但是效用非凡。时间不长，从XX的一个

小山村里面，一个老父亲打给在微软公司工作的儿子：“儿子，你们公司发的月饼

收到了，真好吃，你们公司真的是世界上最伟大的公司。”儿子一听：“我一定好

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好干。”

从案例可见，家庭的温暖感、团队的凝聚力往往都是通过很细小、琐碎的事情体现出来

的。只有让员工感受到企业的安全感和归属感，才会更加激励其工作的积极性。需要注意的

是：团队的凝聚力、温暖感要建立在成员努力完成团队任务的前提上，切不可本末倒置。

2.以人为本

有些管理者或者员工认为以人为本就是公司要对自己好，给自己的福利要好，才能留得

住我。实际上，这种想法就陷入了本末倒置的误区。

XX万达的企业文化是“万达是军队，万达是学校，万达是家庭”。意在强调万达的执

行力，下属对上级的命令要绝对服从；强调学习力，内部学习和向外界学习；万强调达是家

庭，互相拥抱，互相关心。

作为一个组织，首先要有绩效目标、组织目标，如果没有军队的执行力和内部互相学习、

积极向上的氛围做基础，企业的利益没有保证，只是简单地强调“家庭”概念，也就使“以

人为本”变成了一句空话。

[案例]

人性化要适度

有一家企业，曾经做得很好，为员工提供了人性化的工作环境，比如，设有音

乐茶座，员工工作累了，可以听音乐、喝咖啡；还设有健身房，工作干得不顺心，

可以去健身，让员工感觉到工作起来很舒服。但是时间不长，这些辅助设施就被撤

掉了，咖啡、音乐、茶座没了，练身房关门了。

原因很简单：有的员工上班的时候，在座位上才坐了五分钟，就去健身，或者

活还没干完就去听音乐，严重影响了工作效率和办公室正常工作秩序。

由案例可见，人性化管理受员工的拥护，但是如果没有了制度化作为前提，就很可能影

响员工的工作效率，甚至影响整个企业的效益。因此，团队的温暖感要建立在团队成员共同

完成团队任务的基础之上，谨防本末倒置。

四、抓好制度建设和文化建设

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要管理好一个团队，就要从两个角度进行思考：一是制度管理，一是文化建设。制度永

远解决不了管理上的全部问题，而文化刚好是对制度管理的补充。

1.从制度方面考虑问题

制度是对大多数人而言的，直接影响多数人的利益关系。制度通常会认可员工的一些行

为，也会不认可员工另外一些行为，一旦出现不认可的行为，就会对员工进行相应的惩罚。

2.从文化角度管理员工

制度的成本很大，现实工作中的很多事情受众面并不是很广，所以没有必要出台制度时

就要用文化补充。从文化角度管理员工的优势在于，一是解决制度的局限性，二是体现培训

的价值。

制度的局限性

[案例]

“老油条”X三

X三工作时间相对比较长，资格比较老，但是作为职场“老油条”，他有很多

劣行：上班经常迟到、早退，大家一起打扫卫生的时候，总是找借口逃避；不尊重

别人的隐私，总是趁同事不在的时候翻别人的抽屉、用同事的杯子喝水；喜欢占公

司的小便宜，把自己私人的打车费用夹在公费里面报销等。

对待案例中X三这样的人，直接开除恐怕治标不治本。通常新员工都不会有“老油条”

的习惯，但是这些恶习都是在成长过程中养成的，把X三辞掉，难保明天不会再有一个和

他一样的人。

企业想要解决这样的问题，需要从制度和文化两个角度着手。从制度角度上思考，对于

上班迟到、早退和把私人的打的费用夹在公费里面报销等，可以利用制度的明文规定解决；

逃避打扫卫生、翻别人抽屉和拿别人杯子喝水等事情，用制度解决似乎有些兴师动众，因此

需要靠文化解决。

培训的价值

文化建设的重要的手段就是做培训。培训的概念是非常广泛的，培训方式有很多，比如，

聘请老师讲课，内部讲课，部门经理召集开会谈论非工作上的问题等都属于培训。

对于上述案例中提到的“X三”，最好通过培训来解决。

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[案例]

培训工作必不可少

中层干部把部门所有的人召集在一起，X三也在场，部门经理讲：“在座的各

位，今天我们部门简单地开一个会，互相交流一下，话题很简单，最近有人喜欢拿

人家的杯子喝水，这件事情我们讨论讨论看，倡导不倡导，X三你说说看，假如人

家拿你的杯子喝水，你会怎么想？”

X三腾的就站起来：“谁敢拿我的杯子喝水，我用杯子砸断他的腿。”

“好，请坐，李四，你说说看，人家拿你的杯子喝水，你会怎么想？”

“李四腾的站起来：”谁敢拿我的杯子喝水，我用杯子砸他的头。”

“王五，你说说看，人家拿你的杯子喝水，你会怎么想？”

王五腾的就站起来：“敢拿我杯子喝水的这个人，他简直就不是人。”

什么话都有了，其实有这种行为的人，当事人就坐在我们中间，而且你也非常

明白这个人是谁。中层经理最后说：“既然这样，大家刚才讨论过了，都不倡导这

种行为，那么在座的各位，我们每个人都要做到以后不要随便拿人家的杯子喝水，

大家同意吗？”

“同意。”

“有没有不同意的？”

“没有不同意的。”

由案例可见，经过这样的培训，X三肯定不好意思再拿人家的杯子喝水了，这就是培训

的力量，也正是企业文化的力量。当员工出现一些企业不倡导的行为的时候，应该从制度和

文化两个角度思考，尽可能的想办法解决。

工具表单

表1团队带领方法掌握调查表

企业名称职位名称

所属行业从事年限

了解英雄和领袖的区别吗？○是○否

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知道中层领导干部应该做领袖还是英雄吗？○是○否

知道员工与管理者的工作区别吗？○是○否

作为管理者，知道怎样让员工忙起来而不是让自己忙起来吗？○是○否

工作中，是否学会放手？○是○否

作为管理者，是否会向员工讲清楚企业、部门的游戏规则？○是○否

员工出现情绪反常时，是否注意疏导？○是○否

是否懂得应该如何留住员工吗？○是○否

知道员工的流失跟什么有关吗？○是○否

知道如何让员工有安全感、归属感吗？○是○否

知道要管理好团队的思考角度吗？○是○否

知道好员工是怎么造就的吗？○是○否

存在问题：

解决方案：

使用方法：

目的：帮助检查中层领导干部是否对带团队的方法足够掌握，以便采取有效的解决方案。

填写：由中层干部根据实际情况做出选择。所有问题的答案都应该选“是”，如果出

现不同的答案，请思考存在的问题，并写出解决方案。

课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。

测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.在企业中，用来解决公平性和效率问题的规则是：√

A领导规则

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B潜规则

C游戏规则

D行业规则

正确答案：C

2.想要让团队有凝聚力，前提是给员工制造：√

A安全感，荣誉感

B安全感，归属感

C安全感，道德感

D优越感，自豪感

正确答案：B

3.当制度无法解决管理的全部问题时，能够对其进行补充是：×

A文化

B经济

C道德

D法律

正确答案：A

4.关于优秀团队能够吸引员工的规则，表述错误的是：√

A良好的发展前途

B公平的制度

C愉快的工作环境

D稳定的薪酬

正确答案：D

5.销售冠军带不好团队的决定性原因是：×

A工作能力有限

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B角色转换不当

C工作热情不足

D缺乏积极心态

正确答案：D

6.在企业中，制定“心态规则”的主要责任人是:√

A基层员工

B管理者

C监督者

D培训师

正确答案：B

7.企业营造团队的凝聚力的前提条件是：√

A领导的信任

B进行拓展训练

C让员工感受到“家”的温暖

D团队成员思想统一

正确答案：C

8.员工与管理者的本质区别不包括：√

A工作职责

B管理对象

C工作态度

D整合对象

正确答案：C

9.中层干部应遵循的管理原则是：√

A以能为本

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B以法为本

C以人为本

D以利为本

正确答案：C

10.企业进行文化建设的最重要手段是：×

A管理

B培训

C惩罚

D宣传

正确答案：B

判断题

11.能让员工忙起来，自己很清闲的经理人才是管理高手。此种说法：√

正确

错误

正确答案：正确

12.员工做的是技术工作，中层管理者更多的是做管理工作。此种说法：√

正确

错误

正确答案：正确

13.对中层管理而言，做英雄比做领袖更重要。此种说法：√

正确

错误

正确答案：错误

14.企业想要留住员工，就要满足员工的一切要求。此种说法：√

正确

15/15

错误

正确答案：错误

15.人性化管理的行为通常需要非制度的制约。此种说法：√

正确

错误

正确答案：正确