什么是白色家电

西安建筑科技大学

第三届商业案例分析大赛

案例分析报告书

报告标题：海尔多元化投资分析

团队名称：1+1>2

一、案例简介

1.专业化阶段

1984～1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电

冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。1991年海尔集团销售收入7.24

亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一

枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出

口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售

与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。

2.相关多元化阶段

青岛海尔股份有限公司于1989年4月28日成立，它是在对原青

岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公

司。并于11月19日在上交所上市交易。作为一家上市公司，青岛海

尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进

行了四次再融资，极大地促进了公司的发展。海尔集团产品从单一电

冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13

000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广，销售收入

超过100亿元的大型企业，相关多元化的扩展为海尔带来丰厚的市

场回报。

3.非相关多元化阶段

随着集团公司的不断扩大，海尔将发展目光投放到，与自己专业

化生产领域完全陌生行业——保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软

件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域，甚至触及

到餐饮业旅游业、烟酒糖茶等“小生意”。但是这些行业不像相关多

元化投资给海尔带来丰厚的利润，手机业务的巨亏，金融、电脑、药

业、家居等多项业务也出现不同程度的亏损。多年来海尔在这些领域

投入了大量精力，到收获甚微，这某种程度上意味着，多年来海尔集

团投资和进入的新业务几乎毫无建树。

二、相关概念

1.相关多元化

相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性

的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

2.非相关多元化

非相关多元化，又称离心多元化。是多元化战略的一种。它是指

企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的

产品是新产品，服务领域也是新市场。企业采用该战略的主要目的是

从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

三、海尔在相关多元化战略中成功的经验是什么？

“鸡蛋不能放在同一个篮子里”这是对投资最形象的表达。通过

分散投资，以此来降低企业经营风险，同时利用多元化投资所产生的

范围经济效应、交易内部化效应、信息优势效应、税收优势效应。是

企业不断做大做强。海尔就是通过相关多元化投资时企业集团规模进

一步扩大，成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团，那么

海尔在相关多元化战略中的成功经验是什么？

1.海尔早期的专业化经营为相关多元化发展奠定基础。

1989年到1991年是海尔专业化发展阶段，在此阶段海尔专心

致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。并且海尔电冰箱

取得了巨大成功，为公司积累雄厚的资金，海尔集团OEC管理法

的基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下

了坚实的质量管理基础。同时在此期间形成了一批家电产业技术

型人才，这些人才在家电行业通用性较强，为相关多元化发展提

供部分技术保障。由此看来，多元化经营必须有强大的核心产业

来支持，若是没有，只是为了投机盈利而盲目进行多元化扩展，

这对企业的发展是极为不利的。而这方面海尔资金、人才和管理

模式的基础，使海尔进军相关多元化的风险降低，为多元化发展

提供保障。

2.相关多元化经营业务与专业化经营业务相关度很高，这就得

以使不同业务之间能够彼此公用企业所拥有的资源资源。

海尔的主营业务已经发展的相当成熟，并且效益稳定。那么

此时企业就会出现资源剩余，此时相关多元化经营下的范围经济

效应就会显现出来，相关业务就可以利用多出来资源，这也就提

高了资源的利用效率。海尔1991年进军空调领域将其在电冰箱产

品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领

域，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器，而海尔在电冰箱

领域所拥有的核心制冷技术是可以为电冰柜、空调器所供用的，

其次海尔主营业务是家电生产，因此就拥有相同的销售渠道和消

费者。这位海尔节省了大量经营成本。1995年7月用3年时间进

入电冰柜，空调行业，并成功的经营成为中国的名牌产品。随后

海尔又将经营范围扩大到全部家电行业，并取得巨大成功，而这

一时期只用时仅两年。这说明进行业务相关度高的多元化经营对

企业发展最为有利

3.多元化的进入方式，有效降低相关多元化经营的风险。

一般来讲，企业进入与核心业务不同的新领域比较困难。因

为企业所涉及的新领域，对于其他企业来说可能就是他们的核心

业务。与这些企业相比起来，新入企业在这方面显得生疏，有点

力不从心，竞争力不足受到排挤经营风险较大。因此单一的进入

方式是明显不行的。海尔主要通过企业兼并、内部发展、合资建

厂等多元化的进入方式。对于不同企业，相关多元化的进入方式

是不同的。对于与制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等行业海

尔采取外部并购的方式，这样既能利用到自己品牌优势和管理经

验，又能从外部学习到先进的技术，利用外部资源。对于小家电

行业，生产电熨斗等产品采用合资经营方式，这种方法同样有利

于吸收资源弥补资源差，避免激烈竞争降低经营风险。

4.建力良好的企业信誉，是企业进行多元化经营的重要保障。

企业只有保持良好的信誉，生产消费者需求的高质量产品，

赢得消费者的信赖。才能在市场上立足，才能在行业中立足。“要

做就做到最好，要做就做到第一，”这是海尔人对自己的要求。同

时海尔从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，

日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比

昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。海尔品牌成

为亲和、值得信赖的品牌。海尔这个品牌在中国应该是家喻户晓

了，海尔白色家电的质量及服务也已深入人心。这一切成为其最

宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。而品牌效应是可以扩

散到其相关业务中去的。在协同效用的影响下，海尔在家电生产

道路上越走越远，越做越强。

5.优良的管理模式避免了多元化经营管理跨度增大的弊端。

多元化经营下企业势必会涉及多个不同行业，这样就存在经

营管理夸得增大的问题。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”

管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式据引起国际管

理界的高度关注，尤其是其“人单合一”发展模式未解决全球的

山野库存和语气应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全

球商业脉搏”的管理模式。

6、抓住90年代经济发展机遇与家电产品潜在市场。

90年代国内经济正在迅速发展。1993年11月，中共十四届三中

全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明

确提出国有企业改革的方伺是建立适应市场要求的产权清晰、权责明

确、政企分开、管理科学的现代企业制度，此后企业改革进入制度创

新阶段。此阶段家电市场的潜在需求极大，海尔抓主机遇，在此进行

相关多元化发展，是适应市场的潮流再加上自己在家电产业的品牌效

应，在相关产业取得成功。企业的发展离不开市场，市场是企业的导

向，如果对市场分析不准，就意味着方向的错误。因此企业进入新的

领域要进行市场的分析与经济背景是成功的前提。

四、海尔为什么要进行非相关多元化经营？

1.经济增长较快，市场存在较多超额利润，满足投机需求

企业经营战略的演变,是随着企业实力的不断扩大及外部社会经

济条件的变化而逐渐变化的,它与一国及世界经济的发展相联系,与

企业参与世界经济分工的程度相关联，所以市场对企业非相关多元化

的影响也是极大的。利润增长点的形成与分布的变化，是与宏观经济

周期密布联系的。一般来说，只有当宏观经济处于上升时期，新兴行

业和新的利润点不断涌现，此时实施非相关多元化经营最为理想。近

年来，随着我国经济的持续发展和市场经济体制的初步建立，经济水

平不断攀高，人们在不同阶层上的不同需求都有了很大的提高。改革

开放以来，跨国公司的进入使我们的竞争急剧增强。许多企业都从激

烈的市场竞争中脱颖而出，逐渐强大。在短时间内完成了资金的积累，

迅速发展到了一定的规模。大量的资本试图找到新的利润增长点,这

时,纯粹专业化经营显得已经不能满足资本增值和企业追求利润最大

化的需要。在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，海尔进军非多

元化领域。

当然企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现

有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战

略。也就是说，这时的海尔无论是从规模还是资金方面已经达到饱和

状态，利润比较稳定，企业资金流动较高，这些资金在目前的产业、

产品结构中有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途

径，无法充分利用，从而向非相关多元化进军。并且认为海尔具备了

承担多元化经营失败风险的能力。

2.非相关多元化经营是企业集团进一步扩大经营规模的需要

非相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是

指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成

本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量

降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部

买进卖出来实现公司整体价值的提高。

在市场经济环境中，资本的有效配置通常通过资本市场实现。大

型多元化公司中，总部为公司决定资本应该流向哪个事业部，这个方

法实现的是内部资本市场配置而不是外部资本市场配置。公司总部在

管理下属各事业部的过程中，可以获得最详细的关于各个事业部的实

际及预期的财务信息。

1984～1991年是海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰

箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的产品打开了国内乃至全

球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段，海尔集团

OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。1991

年进入相关多元化发展阶段，白色家电、黑色家电、米色家电等一系

列的成功运作，使海尔不断深入人心。

正是由于专业化与相关多元化经营的不断成功和企业的迅速壮

大，海尔已经成为一个资金雄厚，管理先进的大型企业集团，进行非

相关多元化经营是企业集团进一步扩大经营规模的需要。因而相信自

己核心能力成熟的海尔大跨度向非相关领域迈进，陆续进入生物制

药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。

3.核心竞争力是进入非相关多元化的基础

核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的

是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能

力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理型战略

和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一最基本的能使

整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是

将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是以知识、创

新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企

业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系

统。

海尔的核心竞争力是不断变化和积累的。从最开始的专业阶段做

冰箱的时候，海尔的核心竞争力在于质量这一块；当冰箱成就了海尔

的名牌化战略以后，品牌便成为了海尔的核心竞争力，也是海尔后来

的相关多元化及国际化取得成功的关键因素之一。随后，海尔以优质

服务作为了自己的核心理念，并逐步成长为企业的核心竞争力。再到

后来海尔的个性产品、海尔的管理创新，海尔文化，海尔的流程再造，

海尔的市场快速反应能力等等，都成为了海尔的核心竞争力的一部

分。如今以“创新”为实质的海尔文化和“海尔”品牌，才是海尔现

在最核心的竞争力。

因此，海尔进行非相关多元化的过程中必然是以自身的核心能力

为基础，以增强企业的核心能力为目标。海尔进入信息行业，显然是

以海尔独特的创新文化和良好的管理为基础的，同时也是为了进一步

提高海尔自身的核心能力和核心业务，因为未来家电业的发展必然是

数字化和信息化；而其进入金融业更是这种互补关系的表现。

4.人才、技术领域以及管理模式的成熟

在市场竞争中，产品是过剩的，市场经济本身就是一个过剩的经

济，但是人才是短缺的。什么是人才？有了文凭不一定就是人才，适

应企业发展需要的人就是人才。

企业领导人能够驾驭非相关多元化经营战略实施过程的能力是

经营过程中的关键因素之一。作为企业非相关多元化经营的决策者和

管理者，企业家和其管理团队的决策能力和管理能力对企业非相关多

元化经营的成功与否关系密切。而这时的海尔通过专业化阶段与相关

多元化阶段的成功已经培养出一定数量的高质量管理能力的优秀领

导人。他们可以驾驭现有的主导产业游刃有余，并且有适应新产业的

能力，对新进入的产业有进行决策、控制和管理的能力。

从技术领域来说，海尔不惜花费大量的人力物力以及财力进行技

术方面的开发与研究，掌握了与产业相关的基本知识、基本经验和基

本操作技巧，通过合作了解了与行业相关的最新信息，如该行业的竞

争情况、利润情况、发展前景，等等。并且同相关领域的合作结交了

与这一行业相关的社会关系。完成了进入新产业和产品的全部评估和

规划。

一个好的企业管理模式则有利于资本在社会范围内得到优化配

置。通过市场交易，使资源向经济效益好的企业流动，达到资本的优

化配置。另一方面有利于形成责权明确，管理科学的新兴企业内部管

理体制，并有利于促进企业家阶层的形成，促进企业明确责任分工，

形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能。

几十年的摸爬滚打造就了海尔的精髓所在—管理模式。overall、

everyone、everything、everyday、control、clear，每人每天做的

每件事情进行控制和清理。在前期为海尔打下坚实的管理基础，为后

期的非相关多元化经营做了极大的铺垫

5.多元化经营优点

（1）经济效益的扩大。

通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资

源发挥最大的作用。尤其是靠来自于低增长和低利润前景业务的现金

流量可以转向购并或者扩大具有高增长和高利润潜力的业务。

一般来说，联合生产的成本小于单独生产成本之和。还有，企

业多项业务可以共享企业的资源，例如，在原材料方面，可以利用

原有的供应商的合作，在销售方面，企业可以利用已有的顾客认知

而节省了广告等的开支。降低交易成本,谋求规模效益、品牌家族效

应与协同效应。多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当

于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进

行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，

在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优

势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化

经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因

此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报

酬。

（2）分散企业经营风险多元化经营的一个非常重要的目的就是通过

减少企业利润的波动来达到分散风险的目的，基于此目的，企业能够

避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，因

为公司的投资可以分开在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征

和顾客群的业务之中，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，

通过在其他产品或行业的经营成功而弥补亏损。从而提高企业的抗风

险能力。正如股票市场投资的黄金法则所述:不能将鸡蛋放在一个篮

子里。从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成

整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不

同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避

免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企

业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经

营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损

失。诚如经济学家所说的把鸡蛋放在多个篮子里的理论，这成为多元

化经营的又一个重要动机，因此,多元化经营的分散投资也能起到分

散风险作用。

（3）公司的获利能力可以更加稳定

一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段部分抵消，公司

的某些业务的周期向下降可以与多元化进入的其他业务的周期性上

浮去的平衡。

一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够

的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企

业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金

的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业

比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

（4）充分利用闲置资源,获得范围经济

企业在发展到一定程度之后,尤其是到了主营业务的成熟期,业

绩比较稳定,收益也很高,这时往往出现部分资源闲置。为了使资源得

到充分利用,以寻求范围经济带来收益,具有条件的企业开始走多元

化经营的道路。

（5）原有市场饱和,寻求新的利润增长点

企业主营业务在进入稳定阶段后,利润上升空间不大,市场出现

饱和,在利润最大化的驱动下,企业会寻找新的利润增长点来满足做

大做强的需要,这就构成了多元化战略的核心基础。

五、海尔在非相关领域失败的经验教训

海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求

企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化

经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，

从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。在

主营利润越来越薄的今天，海尔推进的多元化战略，正在面临着最严

峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、

药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，

多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不

过是海尔多元化面临“大考”的开始。众多分散且又彼此交错的产业

汇聚在海尔的旗下，在投资关系和投资收益上，如同迷阵。

1.对非相关多元化的理解十分模糊，盲目进军陌生行业行业陌

生，不熟悉，竞争力较弱，增大承担风险。

从1995年7月，海尔集团控股青岛大三制药厂，进入医药行业

开始，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、

金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域。海尔认为，企业要是

能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。这种

理解下，海尔首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当

作实现企业目标的手段来谋划；其次是海尔犯了一个想当然的错误，

就是多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。就竞争的本质

而言，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并

非指明某一种战略肯定优于对手。倘若某一种竞争战略必定能战胜对

手，那么相信所有企业都会选择这一种战略，到底谁能战胜谁呢！因

此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略没有好坏之分，只有

适应与否。企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、

实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现

状、意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征

和资源匹配进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进

去，依此制定的企业竞争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。

2.盲目进军陌生行业不熟悉，竞争力较弱，增大承担风险。

比如在药业领域，从短期来看，可能会分享到药业的部分暴力。

然而长期来看，海尔能否收获到预期中的利润则是一个未知数。就手

机而言，手机电脑属于消费电子业，属于新兴产业，海尔对于产业非

常的陌生，而且海尔在上游产业链上也是属于基本缺失的状态，它产

生不出来任何主板、电路元器件、面板等配件„„在这些自己根本都

不熟悉的行业拓展业务是很难成功的。盲目的进入到这些陌生行业，

首先在这些行业自己不熟悉，其次自己无核心技术，无经验，无产业

链等，在这种情况下面对有多年经验的竞争对手以及同行是不具备竞

争优势的，谈何成功。而在进军家居业领域时，海尔选择与欧倍德进

行合资，而欧倍德在中国的战略却出现失误，业务每况愈下，最后被

百安居收购，海尔不得不撤出与欧倍德建立合资公司投下的巨额。可

见海尔进军家居业还是挺盲目的，在不熟悉行业的情况下，只为了获

利，结果以失败而告终。

3.在新的领域中，资源占有有限，对市场不够了解，没有将所涉

及的新行业力求做到最好。

比如海尔在手机领域，其表现平淡，海尔手机主要是在三四级市

场，而在一级市场普遍不认可海尔手机，海尔是做冰箱起家的，但在

消费电子方面一直非常不擅长，手机做了十几年，到现在它的市场份

额仍然是很低的。在家居行业，海尔家居从一开始就追求高目标，不

扎扎实实地不好在家装设计和施工工艺上缺失的课，使其不能做到像

冰箱业一样能够专业化和做到精益求精，无法完成其定制的目标。根

本无法和正规的家装公司相抗衡，在这种情况下，海尔在家居领域所

占比重是远远不够的，它对该领域的了解不够导致认识不够完善，投

资失败造成巨额损失。

从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码

摄像机、影碟机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都

拥有极宽广的市场，足够海尔耕耘10－20年。目前海尔所依靠的还

是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的

一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件

能达到“三条老枪”的水平。是海尔没有能力做到“三条老枪”的水平？

显然不是，既然海尔可以把冰箱、空调、洗衣机做到中国第一，为什

么不能把电视、电脑、手机做到中国第一？也许有人认为，电视、电

脑、手机已经是长虹、联想、TCL的天下，海尔已经迟到了。那伊莱

克斯为什么可以后来居上？海尔的空调、洗衣机不也是迟到者吗？为

什么能做到第一？如果海尔没有了后来居上的勇气和魄力，海尔又凭

什么成为中国的通用呢？其实是因为海尔似乎过于贪多，因而难以把

每一个产品做精做大，这就反映了海尔在对市场不了解的情况下，每

个领域都涉及，使其资源在各个领域占有有限，不能将各个领域都做

到最好。

海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然

是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇

是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不愿花力气，一遇挫折，就

浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑铁卢，目前，市

面上几乎已看不到海尔的电风扇产品了。彩电也是一个很大的市场。

数字电视、背投电视、等离子电视都拥有广阔的前景，但海尔因精力

分散而未倾全力攻打该市场，致使海尔电视推出几年了，也未能打入

电视产业的主力阵容。是海尔电视质量不好？服务不好？显然不是，

是海尔没用心做这个市场，海尔的多头经营顾不了这个市场。海尔的

多元化已经使海尔显得顾此失彼，结果是一头也没搞好。

4.海尔在其所涉及的领域中没有任何关联度，内部组织调整不协

调。

海尔进入的医药、餐饮、电脑、软件、物流、金融等领域很难发

现其有和关联度。必须承认，多元化战略仅是一种手段，而不是一种

目标。如果将多元化战略视作企业目标的话，将是企业所有业务缺乏

关联度的罪魁祸首。因为企业在追求多元化的同时将不会认真顾及相

互业务之间的关联和支持程度。没有关联和相互支持的各项企业业

务，在市场中的表现将是杂乱无章并体现不出重点，更使得其中一项

或多项业务难以成长为企业的“现金牛”。尤其令人担心的是，没有

关联度的各种业务，无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客

户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，

不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲

于奔命。因此，企业选择多元化战略必须明白如何使企业现有资源的

充分利用，当然也包括外部市场资源，那么尽力使各项业务具备关联

和相互支持就成为企业选择多元化战略最好的理由之一。

企业各项业务组合结构不合理：从成功实施多元化战略的企业中

可以直观地发现，他们的业务组合相当合理，这种合理主要体现在企

业在有竞争优势的基础上可以源源不断地产生利润，利润才是硬道理

吗？海尔现有业务中，如医药领域和金融领域业务等企业经营行为的

投机性太强的，多元化战略仅是形式而已；过少则说明企业缺乏技术

或开发需求的能力，多元化战略即将趋于瓦解。而海尔手机业说明企

业已经缺乏创新或进取精神，多元化战略将面临重大挑战。“问题”

类业务过多说明企业的市场运营能力欠佳，多元化战略将只是一块遮

羞布；过少则使企业业务出现青黄不接的窘迫，多元化战略即将面临

崩溃。海尔在各个领域的分散发展在投资关系和投资收益上，如同迷

阵，结构不合理，使之在非相关多元化领域投资的失败。

5.在非相关多元化领域缺乏人才和核心技术，无竞争优势。

(1)专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在

医药、金融方面则可能却是门外汉。在人才的选拔上，海尔坚持自己

培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化

领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药

业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量

的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深

层次的机制和文化方面的问题。

1996年，也就是从海尔确立多元化战略的第2年开始，海尔药业的

成立标志着海尔正式进入医药保健品行业。当时同省的三株集团依靠

“三株口服液”创造了年销售收入80亿元的奇迹令海尔对于这个利

润丰厚且能迅速提升规模的产业充满了向往，于是在生产、科研上都

投入巨资„„然而，正如媒体形容的那样，这一系列的努力都没能复

制海尔在家电领域的奇迹。到2004年，海尔药业的整体销售额依然

只有1亿元，这与国内领先的医药集团上百亿元的销售收入相去甚

远。以致“都10年了，甚至有的同行根本都没听说过海尔药业”。

即便在海尔集团内部，医药业务的局面也甚为尴尬，5大事业部中，

药业的年收入几乎只是家电事业部的零头。

(2)核心技术短缺。时至今日，经历了激烈价格战的中国家电企业

已经开始了综合实力的竞争，其中掌握核心技术和以技术创新为主流

的竞争格局正在演化之中。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终

将会让位于技术的竞争上———谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就

能占据市场的主动。一个企业如果没有自己的核心技术就会受制于

人。中国的DVD、VCD行业由于核心技术的缺乏，不得不向3C、6C等

国外专利联盟交纳高额的专利费，就是最好的证明。对于目前正准备

跻身于世界500强行列，并以全球市场为竞争舞台的海尔来说，其顾

客导向的快速反应能力和优秀的流程平台是其制胜的法宝。但是，被

认为是中国家电企业中惟一一家具有实力开发核心技术的海尔集团，

离世界级企业的距离还相当遥远。三星电子的成功能够给国内的企

业带来更多的启示。相比之下，海尔尽管一直按销售额的4.6%提

取技术开发费，并且在美、日等技术先进国家也设立了研发和设计中

心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资

源，多少有了一些自己的核心技术，但其在研发投入和研究成果应用

方面和三星的差距仍然非常的大。加之海尔在多个领域出击，资金、

人力储备难以支持深入的研究，至今依然没有自己的核心技术，难以

改变“加工车间”的形象。

6.其在非相关多元化领域转型跨度太大。

(1)家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，

得不到公众的认可。以家电崛起的形象在人们心中留下深刻印象，在

其跨入制药、金融业时，公众更多是抱有怀疑态度。海尔滥用了品

牌核心价值的影响力的结果就是海尔的品牌越来越模糊，从995年开

始，海尔相继进入医药领域、厨卫领域、保健品领域，餐饮领域，后

来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领

域，就开始违背消费者印象形成的基本规律，开始偏离在家电领域一

贯的正确做法，在未作任何品牌信息整合的背景下，开始了多元化之

路，公众由于无法自动进行信息整合，海尔品牌开始由家电名牌走向

了泛化品牌，品牌开始模糊化。海尔所进行的一系列眼花缭乱的产业

扩张，没有沿着一个可收敛的方向进行，而是呈离散状态，公众已经

不知道海尔究竟是一个什么企业，也不知道现在的海尔究竟是一个什

么品牌？

(2)跨度太大的行业是被视为禁区的。海尔除了家电主业外，先

后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔

在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，“海尔的确是不折不

扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难

将它与药品联系起来。”这表面上看是品牌泛化的问题，落实在商业

实践中则体现在资源无法集成共享。海尔的药品、电脑、软件等业务

单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就

会导致资源的利用率不高，效率低下。

7.资源无法共享。

海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机

以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。海尔作为我

国领袖品牌将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各

种电器和电子产品,甚至药业、物流、金融行业。同时还涉足厨具、

生物制药、餐饮等跟家电丝毫不沾边的领域,很难有可以共享的资源。

8.产品定位与品牌定位的不一致

在品牌延伸中,如果破坏了品牌定位中核心价值的一致性,就会降

低品牌的市场影响力。海尔家电的核心价值是它的高品质、高质量、

高性能和高效率,而药业追求的是药性安全、保健健康,显然两者的核

心定位是不一致的。在品牌延伸中,不与该品牌定位一致,会动摇人们

心目中对该品牌的思维和情感定势,随着这种状况的持续,自然会给公

众传达了不利于该品牌的混乱信息,相应地该品牌的市场影响力就会

降低,严重时会危及该品牌的市场地位。

六、对其他企业的启示

1.发展原有的核心价值品牌，和核心竞争力。

企业应该拥有自己核心价值品牌，不管如何发展都不能脱离其核

心价值品牌，和核心竞争力。海尔品牌的核心价值是以家电为中心。

家电的竞争是如此激烈,有索尼、国美等大品牌,海尔应该多对自身的

核心价值进行更新,加强自新的竞争力,以适应未来环境。建立良好的

品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品

的记忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来做定位。而且，

一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。

品牌的成长是理性与感性的交融，历经时间的洗礼，结晶成为品牌的

核心价值。其理性层面是以产品为基础，带给消费者实际的利益，是

消费者能直观体验和感受到的。感性层面是品牌的核心文化，是传递

给消费者情感上的归属感和认同感。因此，在品牌建设的初始阶段，

能有效承载和展现品牌核心文化的产品是占主导地位的，通过品质保

障，文化引导等方式，让消费者对品牌从认知到认可，对品牌的归属

感和信赖度从理性层面向感性层面偏移，推动品牌的核心价值不断提

升，所以一个品牌力量的强弱决定于其文化内涵。

2.在向多元化领域转移时保持跨度一定，不能脱离其核心产业。

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么

我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花

一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。

国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步

培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关

重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉

和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，

尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作

为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择

上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为

基础，考虑多元化经营。

海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业

经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行

业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行

业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制

冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，

逐步向黑色家电与知识产业拓展。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种

做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越

弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是

重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示

着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在

突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力

的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正

确的发展思路。

3.力求做到领域最优。

企业作为社会经济运行中的微观经济组织，如果没有一定的专业

化特点则难以被社会所接受，这已经为几十年来国内外的企业存亡变

化所证明。因此，企业必须形成自身所特有的、适应市场需求的产品

或服务，并长期保有一定的市场份额，企业才能得以生存。企业的专

业化发展要得到社会的认同，要求企业在经营中注意突出其专业化形

象。当前CI（企业形象）理论正迅速在企业中普及，并日益为企业经

营者所接受。但随着人们认识的深入，消费者对企业形象的认识不仅

仅来自于其产品或服务的商标与广告，更来自于其产品或服务的质量

保证。名牌因此成为企业专业化形象的标志。企业专业化特点要长期

坚持，发扬光大。一种产品或服务，不是在其生成之后企业就完成了

全部任务，还需要不断地研究它、发展它，使之在质量、品性、功能

上不断提高或更新，并在能耗、料耗和成本上不断减少或下降，从而

使产品有长久的生命力，使企业能够凭借这一优势占有市场份额，在

激烈竞争中产品有续。

4．培养人才和核心科技。

(1)掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不

同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重

复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增

长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润

的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个

关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关

键技术和能力就是核心能力。加强技术创新。这是打造企业核心竞争

力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高

效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成

和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术

是核心竞争力的核心。

(2)当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续

发展，企业必须有正确的战略、良好的组织管理能力、富有职业道德

的人才团队，而人才无疑是整个公司发展的基础。择良才培养，通过

优秀团队的分工协作、富有成效的市场战略执行，企业才能良性发

展。

总之，多元化的路径一定要和企业的核心竞争力相匹配。大多

数象海尔一样的企业的核心竞争力的适用范围只在有相关性的行业，

只能在相关多元化道路上取得成功；只有像通用一样以管理、制度和

企业文化为核心竞争力，并且具有将这种竞争力应用到每一个新进入

行业的能力企业才适合走非相关多元道路。

七、海尔的未来战略转移方向是什么？

海尔未来应该朝以核心业务为基础的相关多元化方向发展即归

核化。同时以归核化为主导，在归核化得到优化的前提下，进行联系

密切的非相关多元化列如知识行业及新兴产业新能源等。归核化战略

主要的意义在于它能够有效的提升企业的核心能力，具体表现在进行

价值链整合，实现共生经济、打造优势联合，提高企业反应速度增强

组织柔性，提高企业环境适应能力、更好地参与国际竞争等方面。海

尔进入金融、电脑、通信、药业、物流、生物工程、家居集成等非相

关行业，这些多而杂的新行业单靠品牌的推动是不行的。海尔盲目追

求利润增长，对新行业及其市场的不了解，使新入行业并没有按预期

想的那样发展。新行业的亏损不但没给海尔带来收益，反而托了海尔

整个资金链的后腿，甚至对自己的核心产业造成一定的消极影响。这

样下去海尔的盲目扩张，不仅不会没有分散经营风险，反而会成为海

尔非相关多元化经营道路上的一个陷阱。例如进军金融业，光在金融

业海尔一年要投入13亿，对于当时年纯利在10亿-20亿之间的海尔来

说，这样投资并非小数，从而造成财务压力，而对于海尔这样的企业

资金周转是经营下去的条件。作为一个全球化的大型企业集团，海尔

要想在世界五百强的地位上立足，就必须保持自身的核心竞争力。即

便是进行相关的多元化经营的GE公司也仅仅围绕基础设施、金融、媒

体三大核心产业来发展因此，海尔当前应撤出非相关行业，将有限的

资源和精力投入到核心产业中去，继续巩固自己在家电领域的领先地

位。经由归核化经营剥离非核心业务，将具比较优势的资源集中于

核心业务，从而提升海尔核心竞争力，进而提高企业绩效；海尔是一

个大型企业集团，竞争优势较强，因此更易取得良好的归核化经营绩

效；

1.海尔的归核化经营需要做好很多基础性工作：

（1）.注重知识储备网络优秀人才：知识是企业最重要的资源,

知识本身和创造、运用知识的能力已经成为企业取得竞争优势的重要

源泉。所以,知识如何的开发与整合,从知识的凝聚、内化而成产业的

核心竞争力,为海尔经营重要的课题。

(2).注重管理沟通与信息传递，管理沟通不仅保障了企业管理的

良好运行，同时也为管理创新提供了必要条件管理沟通提升了企业精

神，创造了企业文化，是实现管理目标的主要方式和基础工具。当在

经营管理过程中企业形成了一种独有的精神与文化时，企业的核心价

值观、目标及使命将自动转化为企业员工的内在价值观和行为模式。

全体员工在这种企业文化和企业精神的指引下形成创造性的合力，推

动企业快速发展。企业文化与企业精神是企业存在的灵魂，而企业文

化与企业精神的形成过程离不开企业员工思想、观念和情感的沟通和

碰撞。失去了沟通，企业员工之间无法顺畅交流，无法对企业的核心

价值观、目标和使命形成共识，更不可能使企业形成积极健康的企业

文化和企业精神。信息传递反面，要及时收集了解国内外市场信息，

明确消费者所需求的产品，在此基础上进行产品创新。

(3).资源整合，发展技术增强竞争能力。归核化经营需要企业拥

有核心技术与竞争者竞争。企业内部资源和能力是企业获得超额收益

和持久竞争优势的关键。海尔应该结合自身的特性、价值观、核心竞

争力等,在为企业总战略服务的基础上恰当定位技术创新战略。大力

发展核心技术。

2.海尔归核化经营实施方案：

(1).缩小规模充分挖掘核心业务的潜力

缩小规模并不是完全退出企业多元化过度状态的那些业务单

元,而是通过在不同业务单元的裁员和精简,使企业变得精干,降

低企业的运行成本,提高劳动生产率,来相对地改变经营结构,逐

步形成和突出主业。进一步明确核心业务。明确核心业务并着力

核心领域实现专业化是首要工作。青岛海尔需要对目前经营的产

品进行梳理筛选，在选定目标后集中优势资源全力开拓核心产品

市场，而对于其他产品予以舍弃或使用其他品牌另行运

(2).缩小范围

从业务领域上进行缩减活动,退出保健品、餐饮、电视、电脑、

手机、软件、物流、金融等领域将战略的重心放在企业核心业务

上。

(3).由内向外的品牌建设

经济全球化和世界大市场的形成,使企业之间的竞争变得日益激

烈。这种竞争已经从早期的产品功能竞争上升为产品功能、服务乃至

企业文化等的综合竞争,形成了多层面、立体化的竞争格局。而品牌

成为了企业最有效的竞争手段之一海尔应该倾力打造自己的家电品

牌，是消费者在进行白色家电是立刻想到海尔产品的优点，提升顾客

的忠诚度。此外，在品牌建设过程中不能只是一味做推销宣传，而应

从内部生产做起，严把质量关，为顾客提供高质量的产品和服务。

(4).基于消费者视角的渠道扩展

随着电子商务、移动商务等新兴电子营销渠道的迅猛发展，以及

消费者需求的日益多样化,海尔应从单渠道营销向多渠道营销转型,通

过两个或两个以上的渠道向消费者提供信息、产品或服务。进而扩展

与消费者的接触点，增加消费者的转移成本，从而有效降低消费者的

流失率。同时海尔还应该创新营销观念，建立战略联盟，解决厂商渠

道冲突，构建与完善网络营销渠道;控制渠道。比如与经销商建立合

作关系，明确分工，各司其职增强对新型渠道的博弈能力。

(5).核心业务创新发展适应现代化消费理念

随着社会经济的不断发展，人们消费水平不断提高，社会性的消

费理念、消费结构也不断提升。像近年来社会提倡的“绿色消费”受

推崇，而且政府也在此方面实施了优惠政策引导企业向此方面发展。

为迎合消费观念的转变，海尔应在掌握原有技术条件的基础上进行技

术革新，生产绿色环保产品，提高在行业内的竞争优势。现在人对产

品设计理念的追求更趋向于现代化，为此海尔应在产品设计上进行改

革，产品设计个性化满足现代青年需求，可为此进行订货型生产

(6).由生产型向服务型转变

海尔经过几十年的发展，其主营的家电生产已经趋于成熟稳定。

如果继续只进行传统的家电生产就只能依靠低层面的价格竞争，增加

外部“摩擦”。当大多产品质量没有多少区别时，价格战就成为争夺

市场的最简便的手段。争夺的结果反而让那些位于价值链高端、可以

为前方用户提供解决方案的企业降低了成本，使他们可以买到更低廉

的设备。例如一台电脑由很多零部件组成，其中螺丝钉的制造厂家必

然处于价值链的低端，产品大部分附加值均由整机制造商所拥有。同

样道理，对于电脑的制造商，某个行业，例如物流行业，需要现代化

物流的解决方案，其中要用到电脑、通讯设备、服务器、全球定位仪、

扫描打码等硬件，软件和全方位服务由熟悉这个行业核心业务的另一

家公司来提供，这个电脑制造商就等同于前面所提到的“螺丝钉”制

造商而处于产业价值链的低端，附加值大部分在提供解决方案的那一

方。前者只是生产了一部设备，其功能仅仅是生产，而后者则主要是

为用户提供了全方位的服务。海尔所需要就是为用户提供高质量全方

位的服务。

企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在一定目标下

组成的开放系统。它受环境的影响，也影响着环境。它与顾客、竞争

对手、供应者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。随着市场

的逐渐透明和成熟，对资源的专属性和匹配度提出了个高的要求。因

此，企业应通过制定目标，进行计划、组织和控制等必要的活动来积

极适应环境，从而实现追求的目标。企业实行多元化经营，就是通过

扩展经营范围来避免环境的不利影响或寻找发展机会，以适应外部环

境的一种重要战略。值得注意的是，企业拥有的资源是有限的，专注

单一行业，比同时专注多个行业，更好运作管理。所以只有企业在专

业化生产业务发展到最好的时候，再进入相关多元化经营。进行多元

化经营势必会牺牲效率但却可以分散经营风险、争取协同效、应充分

利用富余资源。不进入没有可能形成新优势和不能形成新的利润增长

点的行业或产品。而应依托原有的基础，逐步稳妥地拓展，先围绕原

有产业及相关产业拓展，逐步传递到其他产业，这样，才能在每进入

一个新的行业时，都形成新的优势。

参考文献：

迈克尔˙波特《竞争优势》，北京华夏出版社，1997．˙

何建民《创造名牌产品的理论与方法》，上海华东理工大学出版社，2002

徐二明《企业战略管理》编著，中国经济出版社，1998.