职场定位

角色定位模型

1.什么是角色定位

管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定

位是企业管理工作的基础。

2.角色定位模型

角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正

视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、

未来确定一个角色。

角色定位模型应解决的问题

我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理

者解决了如下六大问题:

1.希望的位置

是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,

你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的

贡献。

2.位置的执行能力

你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是

否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

3.位置的责任

即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是

什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

4.你的支援

作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的

支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。

5.你的忍耐

所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担

职位职责的前提之下,应该忍辱负重。

6.职务行为与定位相配

你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,

反思自己职务行为的过程。

角色与角色定位模型(二

什么是角色

1.角色的定义

美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述:

通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质:

社会对一定的角色总有一定的要求与限制

也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成

某种特定的角色。

社会通过角色对人的行为加以控制

角色就是社会规范,是约束个人行为的标准。

角色是自我表现的途径和方式

个体要在社会上生存和发展,必须通过角色来实现。

角色是个人对社会的适应

角色能够得以在社会中有效实现,说明角色体现的具体的个体的行为是同社会

的规范相适应的。

2.角色的分类

先赋性角色与获得性角色

有的角色是人们生下来就有的,比如你是你父母的儿子,你是某个国度的公民等

等;而有些则是可获得性的,比如你通过努力成了一家公司的主管等等。

显性角色和隐性角色

显性角色最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过

程,例如在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其他人不会知道你是总经理,那么

此时总经理就是你的隐性角色。

正式角色和非正式角色

在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,

但这只是一种非正式的角色。

角色定位模型

1.什么是角色定位

管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定

位是企业管理工作的基础。

2.角色定位模型

角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正

视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、

未来确定一个角色。

角色定位模型应解决的问题

我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理

者解决了如下六大问题:

1.希望的位置

是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,

你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的

贡献。

2.位置的执行能力

你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是

否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

3.位置的责任

即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是

什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

4.你的支援

作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的

支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。

5.你的忍耐

所谓你的忍耐,就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担

职位职责的前提之下,应该忍辱负重。

6.职务行为与定位相配

你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,

反思自己职务行为的过程。

管理者的角色

社会对管理者角色期待的方式

当管理者进入角色的时候,别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有

三种期待方式:

1.情景期待

在企业中,员工对所有的管理者都存在着期待,如期待奖金的提高;而作为中层干

部,他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖,获得晋升的机会,在社会上

有一定的

地位,这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。

2.伙伴期待

你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位,把你的角色扮演得非常出色,从而为

他的工作带来一些方便。例如在足球场上,当一名球员得到球的时候,其他球员就会

产生期待,如期待把球递给我,因为我的位置非常好;或者是告诉他,你的位置非常好,

赶紧临门一脚,这就是伙伴期待。

3.观众期待

任何一个企业在从事经营活动的过程中,最大的观众就是客户,他们期待着企业

发展的越来越好,能够生产出更多物美价廉的产品。

【自检】

请你阅读以下资料,并回答相关问题。

足球场上双方对阵,观众座无虚席,气氛极其热烈,队员觉得自己非取胜不可。请

问,这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式(

A.情景期待

B.伙伴期待

C.观众期待

D.自我期待

见参考答案1-1

管理者如何进入角色

1.角色认知

管理者必须要全身心地进入角色,进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知,

就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。

2.角色移情

第二点就是角色移情,即当你从事这个职业的时候,你应把对于家庭的情感,或者

对自己爱人的情感,转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程,

应该像对待至亲至爱的人一样,热爱自己的工作和职位。

3.行为操作

需要决定生存,动机产生行为。在行为操作上,我们要根据动机强烈与否、需求

大小与否,给自己设计一套操作行为方式,以便更好地达到目标。

第3讲管理者的角色与角色定位(三

管理者的角色

管理者必须深入了解自己的角色,吃透角色。所谓“吃透”,就是不仅从字面上去

理解,而要从精神上去理解,为此要从以下四点着手,进行角色分析和剖析。

1.标准角色

作为一个部门经理,你的标准角色是什么呢?一般企业对管理者的角色要求就是

标准角色。

2.角色扩展

扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候,你不要忘掉你和其

他部门之间的业务往来,不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的

标准角色有所认知之外,还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解

其他部门,配合其他部门工作,更好地完善自己的角色。

3.角色约束

角色约束是指该说就说,不该说就不能说;该做就做,不该做就不能做。做好你的

工作,不要去干涉别人的事情,因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人

的时候,只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形,你的本职工作你

没完成,而不是你的工作你却做了,这是企业中形成执行力不到位的主要原因。

4.角色创新

角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识,认真领会,改进

工作。可以说,角色创新的根本目的,就是更好地执行角色。

管理者在工作中担任的角色

管理者在工作当中担任的角色一般有10种,这10种角色又可以分为三大类,即

人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分,

这10种角色之间的关系如下图所示:

图3-1管理者在工作中担任的角色

管理者在工作中扮演着很多角色,每一个角色都有自己的特点和任务。管理者

针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透

角色。

【本讲小结】

本讲是管理者角色定位的第一讲,主要讲述了六个主要问题:什么是角色、角色

定位模型、社会对角色期待的方式、如何进入角色、如何吃透角色、管理者在工作

中担任的10种角色。角色是社会中存在的对个体行为的期望系统,它是权利和义务

的集合体,作为企业的管理者必须准确地给自己进行角色定位。管理者在工作中面

临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色,管理者应该认知自己的角色,进行

角色移情,并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色,懂得自己的标准角色

是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。管理者在工作中面

临至少10种角色,每一种都要好好把握。

【心得体会】

第4讲管理者的职责与执行力(上

管理者的职责

青蛙理论

上面的思考题,有人回答四只,有人回答一只也没有,而正确的答案却是五只!原

因在于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习,可是丝毫没有学习的行动,这不能

说明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念,不是因为你在这个位置上就说明

你尽职尽责了,

只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承

担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。1．管理就是不断纠偏

的过程按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并

将其纠正。2．执行力分积极执行力和消极执行力两种当消极执行力充斥某个部门

的时候，积极执行力就会减弱。3．在行动前，我们首先要制定计划如果行动以后

再去谋划的话，就会失败。海尔案例1．PDCA循环海尔在其企业整个作业流程

中，从上到下强化质量意识，形成了PDCA循环。如下图所示：图4-1海尔

PDCA循环作业方法计划→实施→检查→总结→计划→实施……这样一个周而复

始的循环过程，就是海尔集团保证质量的法宝。首先要制定计划，然后去实施计

划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么

怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。

2．巴特莱原则的借鉴巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣

的现象。他发现，在一组数据中，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不

出。而如果忽略其中占80％的数据，只抓住其中占20％的关键数字，就能达到目

标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则。

图4-2“巴特莱原则”示意图海尔将“巴特莱”原则引入管理领域，并对此原则进

行了创新，得出：关键的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数，但他

们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属的。也就是说，关键的

少数制约着次要的多数。