绩效考核管理办法

绩效考核管理办法15篇

绩效考核管理办法15篇

绩效考核管理办法1

1.写实考评法：实绩统计法，现场观察法，调查询问法，行为记录法，能力

记录法，表现记录法，所受指导记录法，过失记录法，印象评价法，普洛夫斯特

法，关键事件法

2.绝对考评法：等级考评法，评级量表法，等级择一法，分数考评法，减分

考评法，正负考评法，评价赋分法，成果记分法，要素图示法，评语表达法，作

业标准法

3.相对考评法：成果评定法，个体排序法，配对比较法，强制分布法，人物

比较法

其主要方法如下：

图尺度考核法(GraphicRatingScale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩

效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

交替排序法(AlternativeRankingMethod，ARM)：是一种较为常用的排序

考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其

绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、

排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这

样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效

考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

配对比较法(PairedComparisonMethod，PCM)：是一种更为细致的通过排

序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比

较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所

有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

强制分布法(ForcedDistributionMethod，FDM)：是在考核进行之前就设

定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

关键事件法(CriticalIncidentMethod，CIM)：是一种通过员工的关键行

为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员

工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，

然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同

讨论来对其绩效水平做出考核。

行为锚定等级考核法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)：是基

于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

目标管理法(ManagementbyObjectives，MBO)：目标管理法是现代更多采

用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开

展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

绩效考核管理办法2

企业人力资源管理的重要手段是绩效考核，房地产企业要想保持自身的竞争

力，就要认识到内部绩效考核制度在企业内部管理方面的重要地位，加强对员工

绩效考核体系的建立。本文主要探讨了房地产公司员工绩效考核体系的建立。

对于房地产企业来说，在不良的市场竞争环境下，人才流失现象比较严重，

这已经成为阻碍房地产行业健康发展的主要原因之一，建立房地产公司员工绩效

考核体系有利于提高房地产公司的综合竞争力。

一、房地产企业员工绩效管理存在的问题

1.绩效管理没有与公司的战略目标相结合。虽然房地产公司有明确的战略目

标和经营目标，但在战略实施过程中，没有将整体进行分解，更没有将任务指标

与公司的绩效考核结合起来。在对目标进行分解时，最好不要在房地产企业受宏

观经济与政策的影响下变更工作内容，在分解目标过程中，员工绩效考核的意识

相对比较淡薄，没有根据自己的能力水平参与到目标分解中来。

2.绩效考核指标难以量化。绩效考核的指标分为定量和定性两个指标，传统

的人事管理模式主要是从德、能、勤、绩等几个方面对员工进行评价，难免会出

现主观行为。如果要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核目标又很难实现，

尤其是那些事务性工作更加难以用量化的方式进行考核。如果绩效考核指标无法

实现量化，就会导致定量指标数据不完整的现象，没有正确的激励引导，考核目

标很容易出现偏差。另一方面，定性指标无法量化，就容易出现人为因素、主观

判断等误导考核的结果。

3.考核指标无差异化。房地产开发项目是一个复杂的项目，其开发周期较长，

流程较多，部门的设置也是根据业务流程来确定的，不同部门的工作内容和性质

也不一样，对岗位人员的素质要求也就不一样。对绩效管理工作有具体化与细致

化的要求，根据这些要求，需要在不同部门以及岗位之间设置不同的考核指标，

但是根据实际以及对企业绩效管理成本的有效分析，这种设置不同考核指标的想

法是很难实现的，企业只能采用无差异化的考核目标，没有针对性的考核指标对

绩效的考核也很难准确，其考核结果也只能是流于形式，不能被采纳使用。

二、房地产公司员工绩效考核问题所采取的措施

1.导入绩效管理理念。大多数房地产企业实施绩效考核都是人力资源部门的

工作，员工根本没有参与到考核中来。事实上，员工在绩效管理过程中起着重要

作用，从绩效计划的制定到实施都离不开员工的参与，对绩效管理影响最重要的

因素不是考核本身的指标设计和使用方法，而是员工对绩效考核的认同以及员工

的参与。所以房地产企业要积极地导入绩效管理理念，提高员工对绩效管理重要

性的认识，让员工了解到绩效管理的真正目的是提高个人能力以及公司绩效而不

是惩罚。还要让员工意识到绩效管理并不只是人力资源部门的事，需要公司全体

员工的共同参与，在制定绩效计划与目标时要与员工进行良好的沟通，达成一致

意见。在绩效反馈环节，要及时进行沟通，找出问题所在，并找出相应的解决措

施，让绩效管理能够激励员工、提高绩效。

2.科学设置考核指标。绩效考核指标可以从工作绩效、能力与态度三个方面

进行分解细化。下面我们就从定量和定性指标方面对这三个考核维度进行指标设

计。

（1）定量指标，工作业绩考核指标相对比较容易量化，要根据企业的实际

情况来获取指标的数据，在获取数据时要充分考虑到成本和效益。对员工工作业

绩的考核可以采用目标分解的方式，把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键

业绩指标，设置科学的考核指标。

（2）定性指标，员工的工作能力与态度具有一定的抽象性，很难实现量化，

但是这两者却是影响工作业绩的重要因素，要衡量这两者，可以采用KCI和BMF

的方法进行评价，通过对工作能力和态度的分解，找到衡量这两者的关键行为事

件，对员工进行客观的评价，及时发现员工行为上的不足，为后续的绩效改革提

供借鉴。

3.实行差异化的考核指标。对工作业绩的指标设置，可以将目标责任任务进

行分解来实现差异化，对工作能力和态度的指标设置，可以根据不同等级的员工

来设置不同的考核指标，另一方面还要根据各部门的工作内容与性质来确定，不

同的序列设置不同的考核指标，这样就能保证在有限的人力、物力、财力基础上，

实行差异化的考核指标。

4.加强对绩效考核结果的运用。可以将绩效考核的结果用于培训与开发，加

强对员工绩效技能的培训，还可以将考核结果与员工的薪酬挂钩，对于那些为企

业做出贡献的员工要奖励，可以升职、加薪，这样做的目的主要是强化企业的价

值观、业绩目标以及行为规范等行为，保证房地产企业的有效运转。

绩效考核管理办法3

一、总则

1、本制度所设定考核分如下几种：

（1）转正考核；

（2）专业考核；

（3）晋升考核；

（4）月度绩效考核；

（5）年终绩效考核。

2、公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及

归档工作，并对本制度的执行情况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公

司行政人事部总经理负责接受各层员工的咨询及投诉。

3、各级管理人员应熟悉接受自己考核之被考核人的业务和工作标准，熟悉

考核制度和程序，掌握考核方式、技巧和方法。

4、所有人员应知悉考核制度与程序，积极、认真、务实、客观地参与考核

工作。

二、考核原则

1、要坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。考核标准、考核

程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开；

2、考核中应坚持用事实说话，要把被考核对象与既定的考核标准作比较；

3、考核中采取层层考核制，即考核由被考核者的直接上级进行，间接上级

对考核结果调整修正；

4、要充分发扬民主，把考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考核

人对考核结果提出异议；

5、考核后，考核结果一定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档

案。

三、各类考核内容及程序

（一）、转正考核：

1、考核目的：了解新入职员工工作态度、能力能否达到岗位要求，以确定

是否给予转正。

2、考核对象：试用期内的员工。

3、考核人：被考核者的直接上级，部门负责人可据实调整考核结果。

4、考核内容：

a、管理者（主管及以上人员）：工作态度、工作方法、管理监督能力、指导

协调能力、工作绩效等。

b、非管理者（主管以下人员）：日常表现、工作表现和绩效、岗位知识、接

受能力等。

5、考核结果处理：成绩优者可提前转正；

成绩中至良者可按期转正；

成绩仅合格者延长试用期；

成绩不合格者予以辞退。

6、考核流程：

用人单位／业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定→公司行政人事

部审核→（主管以上管理人员）管线副总审定。

具体考核内容见《员工试用期绩效评估表》。

（二）、专业考核：

1、考核目的：了解员工专业知识与技能水平情况，以便有目的地提高专业

知识与技能，并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。

2、考核对象：行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员

等各专业工作人员。

3、考核人：各部门负责人主考，行政人事部协助。

4、考核方式：闭卷考试或现场模拟操作。

5、考核内容：各专业的理论知识及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟

订，分管领导审定，并送公司行政人事部备案。

6、结果处理：a、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料；b、由考核人

员将考核结果知会被考核人员，通过培训、训练协助其提高专业知识与业务技能。

7、考核时间：根据实际情况及需要每年不定时组织进行。

（三）、晋升考核：

1、考核目的：了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升

职位的要求，以确定其晋升资格。

2、考核对象：拟晋升人员。

3、考核人：拟晋升岗位的上级领导、用人单位负责人、行政人事部。

4、考核标准：拟晋升岗位的工作职责及用人标准。

5、考核内容与依据：

考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观准确，

需提供如下考核依据：

a、新岗位的工作设想及建议；

b、该员工在职期间的历次考核结果。

6、考核流程：

员工本人或所在部门单位推荐或上级领导提出建议→业务主管部门考核意

见→公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成绩并出具鉴定意见→公司领导审

批。

7、考核时间：每年3月及9月，由于工作调动及任命导致的晋升不包括其

中。

绩效考核管理办法4

第一章总则

1．1绩效考评意义

第一条绩效考评目的

绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，

通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作

积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质

绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评

估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效

率

第二条绩效考评用途

了解员工对组织的业绩贡献

为员工的薪酬决策提供依据

提高员工对公司管理制度的满意度

了解员工和部门对培训工作的需要

为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

为人力资源规划提供基础信息

1．2绩效考评原则

第三条绩效考评原则

公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、

制度化的

客观性原则：用事实说话，切忌主观

反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果

反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题

及时修正或作出合理解释

公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事

而不可将与工作无关的因素带入考评工作

时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评

期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两

个成果来代替整个考评期的业绩

1．3绩效考评周期

第四条绩效考评时间安排

公司绩效考评包括月度绩效考评和年度绩效考评月度考评一年开展12次，

考评时间是每个月的最后一周

年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年1月10日

1．4绩效考评者

第五条绩效考评者

基层岗位员工的绩效考评者是部门经理。

部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。

办公室组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理

参考

总经理是公司各岗位员工的评估最终人。

对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制

度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。

1．5被考评者

第六条被考评者

这一制度适用于华方计算机科技发展有限公司转正后的正式员工，但下列员

工除外：

年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的

员工不参与本年度考评

第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系

第七条绩效考评体系定义

绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评

价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进

行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素

考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩

效考评体系的基本单位

第八条绩效考评体系的结构

我公司绩效考评体系包括以下方面：

业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩

能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力

态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风

2．2绩效考评标准

第九条绩效考评标准

绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项

考评指标得分的基准。

我们取～年1、3、4、5、11、12月份的各个部门的净利润平均值以及各部

门的工作计划作为我们考核的标准。（具体标准见附表）由于培训中心和特种车

辆维修中心主要面对市场开放，在这段时间内效益为负值，对这两个部门的考核

将主要依据其工作计划来制定浮动工资。

对于培训中心以及特种车辆维修中心：考核的标准是在～年6月前实现盈亏

平衡，～年6月以后，将实行浮动工资制，月度浮动工资比例为月净利润的1.5%。

第十条绩效考评标准制定流程

由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部

门负责人组成绩效考评标准编制小组

由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划

对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析

和分类研究，获得绩效考评标准

由办公室初审，再征求相关领域专家的意见

绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准

第十一条绩效考评标准制定原则：

客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据

明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、

责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求共9页，当前第2页

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可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在

横向上寻求一致

可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求

相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改

第三章绩效考评实施

3．1绩效考评领导小组

第一条绩效考评领导小组

成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作

组长：总经理

执行副组长：办公室主任

其它小组成员：财务主管、运营主管、特种车维修主管、培训主管

组长负责提出年度绩效考评总体要求，

执行副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，并负责组

织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评

办公室负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收

集整理各部门考评结果并统一备案

小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评

工作的开展

绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程

3．2绩效考评者训练

第二条考评者培训的目的

通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考

评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题

第三条绩效考评体系对考评者的要求

要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解

要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。

要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流

第四条绩效考评者培训内容

办公室根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效

考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：

绩效考评标准内容

绩效考评流程

绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题

3．4绩效考评实施过程

3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整

第五条绩效考评内容调整

在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该

员工下年度绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程）

本年度该员工绩效考评中业绩指标内容、考评标准、考评流程

本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配

3．4．2月度绩效考评工作实施

第六条月度绩效考评内容

月度绩效考评以工作业绩考评为主，即月度工作计划完成考评

第七条月度绩效考评流程：

月度绩效考评的启动：月度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员

参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本月度绩效考评计划，并监督计

划完成情况

收集数据：下月度1日到4日，被考评人在3个工作日内提供月度工作报告，

考评人收集相应评价数据

考评业绩：下月度4日到8日，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我

评价后，综合各方面因素考虑对员工月度计划完成情况评分，并将业绩考评结果

与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见

提交考评表格：下月度9日，绩效考评人将业绩评分提交总经理审阅并签字

整理考评资料：下月度10日，办公室将各部门考评结果整理归类

公布考评结果：下月度12日，办公室向员工通知绩效考评结果

核算薪酬：下月度13日，办公室根据员工月度考评得分确定该员工月度业

绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月15日统一发放

在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室

经理进行调整

第八条月度考评注意事项

公司所有员工岗位业绩考评周期为月度

月度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提

起投诉或被考核人持续表现突出或较差，办公室才会召开评估会议，对考评结果

进行讨论

执行副组长根据小组成员在考评初制定的本月度绩效考评计划，监督小组成

员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导

小组组长会视情况给予处罚

月度考评成绩主要目的是为了确定该岗位月度业绩奖金

3．4．3年度绩效考评工作实施

第九条年度绩效考评

年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展

的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。

第十条年度绩效考评流程：

年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加

绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划

与下年度绩效考评指标调整议案

数据收集：1月2日到1月5日，被考评人向考评人提供最后月度工作报告

计划完成情况沟通：1月5日到1月6日，绩效考评人就被考评人上交的月

度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，

综合各方面因素对员工最后月度计划完成情况评分

绩效综合考评：1月6日到1月8日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就

被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人最后月度

所属工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分

绩效评估会：1月9日到1月10日，绩效考评人将考评结果和被考评人进

行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年

度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通

考评表格提交：1月11日，部门主管负责将本系统绩效考评结果提交办公

室。

考评资料收集整理：办公室在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并

在1月11日前将各部门考评结果统一收集整理

计算年度工作业绩考评成绩：1月12日，办公室通过计算本年度12个月度

业绩考评成绩平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩

进行岗位任职资格评定工作：1月13日，办公室根据绩效考评结果统一进

行岗位任职资格评定工作

制定晋升与发展方案：1月14日，办公室需要根据考评结果与考评人共同

确定被考评人晋升与发展方案；办公室与各部门经理协商安排与部分被考评人进

行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批

考评资料备案：1月15日前办公室需要完成所有考评资料的整理归档工作

考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理

进行调整

执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组

成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领

导小组组长将视情况给予处罚第十一条年度考评注意事项

年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的

考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案

年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个月度工作业绩

考评成绩的平均值

3．5绩效考评偏差的避免

第一条如何避免考评偏差：

提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，

以减少考评者个人感情等主观因素的干扰

绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开

考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问

题并掌握考评所需技巧

第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整

第二条员工薪酬调整

公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续6个月绩效考评

达到优秀标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于连续

3个月度或年度绩效考评末位的员工应降低员工薪酬级别

办公室应在年度绩效考评结束二周内向总经理提交员工调薪提案

公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅

度

办公室需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部

员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》

4．2员工晋升

第三条员工晋升

年度绩效考评结果是办公室决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀

的员工,办公室通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋

升提案并上报总经理

公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单

办公室以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者

4．3员工培训

第四条员工培训

办公室需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评

结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报

总经理审批

总经理批准全体员工年度培训计划后，办公室应在1个月内制定各岗位员工

年度能力培训方案

每月度办公室需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断

调整，达到开发、利用员工能力的目的

4．4特殊情况处理

第五条纪律处分

纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考

评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据

第六条工作调动

年度绩效考评使被考评人与办公室充分了解员工的工作业绩与工作能力，如

果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度

绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准

后予以实施

第七条辞退

根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以

终止与员工签定下年度劳动合同

7．3申诉处理

第十八条申诉处理

办公室主任与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理

总经理根据办公室提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉

人跨级领导、办公室主任组成的申诉评审会

如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新

进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩

申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。

如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措

施

如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向办公室提交要求二次评审的

书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评

审

通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、办公室主任和该员工共同讨论，

确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总

经理保留进一步调查处罚的权利。

一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由总经理决定

对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准

7．4申诉反馈

第十九条申诉反馈

办公室在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉

人在10天内没有向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人

接受申诉评审会考评结果

部门经理向办公室主任提交《员工辞退报告》，经办公室主任审核，总经理

批准后由办公室负责签发《员工辞退通知》

辞退工作应在年度考评结束后30天内完成

第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会

第八条绩效考评制度修订委员会成立目的

绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评

实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终

提高员工工作业绩

绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力

委员会由办公室主任、计算机机房主管、财务主管、超市主管等组成

总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度

办公室主任负责处理委员会考评制度修订实施组织工作

5．2绩效考评内容修订

第九条修订议案的提出

任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订

提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员

第十条修订议案的受理

不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度

修订提议后，办公室需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结

果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度

修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。

定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订

委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将

由办公室集中转交委员会，办公室针对修订提议收集基础资料；办公室主任将在

随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修

订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定

第十一条制度修订过程

在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订

提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，办公室负责整理通过的修

订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由总经理签发后生效

第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式

第十二条考评文件保存格式

员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内月度考评文件再时间顺

序排列

各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工

的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列

6．2绩效考评文件分类编号

第十三条绩效考评文件编号方法

绩效考评袋是指用于存放员工月度和年度绩效考评表的档案袋，办公室以员

工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一

考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号月度

资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文a代表月

度考评，英文b代表年度考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为

a001的员工XX年第一月度考评资料编号为a001/01a1，同年第二月度考评资料

编号为a001/01a2，XX年度考评资料编号为a001/01b1，依此类推。

6．3绩效考评文件保存方法

第十四条绩效考评文件保存方法

由办公室统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形

式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁

在月度绩效考评完成后10天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资

料收集整理并完成统一编号工作

在年度绩效考评完成后20天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资

料收集整理并完成统一编号工作。

办公室需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅

6．4绩效考评文件查阅权限

第十五条绩效考评文件查阅权限

为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便

于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，办公室必须制定查阅或复

印考评文件都需要签字的制度。

各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅

为了解下属员工历年绩效考评情况，

在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。

部门主管有权查阅本系统员工绩效考评文件

总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件

总经理有权复印全体员工绩效考评文件，办公室主任在总经理授权的条件下

有权复印全体员工绩效考评文件

第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件

第十六条申诉条件

在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,

有权在考评期间或考评结束10天内直接向办公室申诉

7．2申诉形式

第十七条申诉形式

员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负责将员工申诉

统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交办公室主任共9页，当前第8

页123456789

绩效考核管理办法5

第一条目的

为使公司员工考核有所依循，为公司人力资源的开发与规划提供合理依据，

特制定本办法。

第二条适用范围

公司全体员工。

第三条考核分类

一、试用考核

1、新职员一般有三个月的试用期

2、新员工试聘期间按公司《员工手册》可以请事假和病假，但试用期按请

假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。

3、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，公司

有权随时予以解聘。

4、试用期的考核

a、新职员在试用期满后，行政人事部将《员工转正考核表》发给试用的新

员工，新职员根据自身情况，实事求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的

“自评部分”。

b、部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。

c、行政人事部根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。

考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。

5、转正

用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延

长试用或不拟录用的决定，并将该《员工转正考核表》报请部门主管、行政人事

部经理审批。

6、提前结束试用期

在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职

员，试用部门主管可以提前结束试用期，并将《员工转正考核表》报请行政人事

部经理、总经理批准（表附后）。

7、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以

提前向行政人事部提交报告，经部门主管或行政人事部批准后，安排在其他岗位

试用或提前辞退试用职员。

8、考核结果的评定

a、考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四

个标准，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的.最低

区域为分数选择区间。

b、考核结果的评定标准：

考核结果95分以上按期转正晋升工资2级；

考核结果85—94分按期转正晋升工资1级；

考核结果75—84分按期转正不予晋升工资；

考核结果60—74分延长试用期；（70—74分延长试用一个月；65—69分延

长试用二个月；60—64分延长试用三个月）

考核结果低于60分试用不合格，不予聘用；

二、平时考核

1、各部门主管对于所属人员应就其工作业绩、态度、能力按月进行考核，

其有特殊功绩者，应随时报请奖惩。

2、行政人事部，对于员工假勤奖惩应统计详载于人事登记表内，并提供考

核的参考依据。假勤奖惩的加扣分标准如下：

a、迟到、早退，每次扣1分。旷工每次扣10分。病、事假每次扣0。5分。

b、警告、申诫每次扣2分。小过每次扣6分。大过每次18分。降级每次扣

30分。

c、嘉奖每次加2分。小功每次加6分。大功每次加18分。

三、季度考核

季度考核按季度进行。如经决议无必要时可予以取消季度考核。

四、年中考核

年中考核于每年6月底进行，如经决议无必要时可予以取消年中考核。

五、年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核一次。

该年度考核得分=（该年度元月～12月考核总分）÷12

2、考核时，担任初考各部门主管应参考平时考核记录及人事记录的假勤奖

惩，填具考核表送主管经理复审。

第四条考核年度为自1月1日起至12月31日止。

第五条考核等级

一、优秀：考核90分以上。

二、优良：考核75分以上。

三、及格：考核60分以上。

四、差：考核40分以上。

五、极差：考核39分以下。

第六条办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。

第七条年终考核时，有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀。

一、所请各假（不包括公假）合计超过人事规定请假办法规定日数者。

二、旷工日数达到2天以上者。

三、本年度受记过以上处分未经抵消者。

第八条考核程序

一、普通职员由部门主管初核，部门经理复核。

二、部门主管由部门经理初核，副总经理复核。

三、部门经理由副总经理初核，总经理复核。

第九条各岗位考核项目

具体见各岗位《考核表》

第十条考核沟通

不论何种考核，各部门主管、经理均应在考核结束后及时与被考核人进行沟

通，并与被考核人就考核的结果达成共识。

第十一条考核申诉

如对考核的结果不满意，可以向部门主管的上级以书面的形式反映申诉，对

员工的考核申诉，各部门经理应审慎对待，并及时展开调查，给予答复。

第十二条附则

1、本办法经总经理批准后实施，修改时亦与此相同；

2、本办法由行政人事部负责解释；

3、本办法自～年1月1日起实施。

绩效考核管理办法6

为健全完善科学规范的内部管理运行机制，充分调动广大干部职工的工作积

极性，提高工作效率，增强内部活力，按照上级关于推进事业单位改革的要求，

结合局台实际，对20xx年绩效工资考核特制定本办法。

一、指导思想

以党的十七大精神和科学发展观为指导，以服从服务于局台中心工作为主线，

以管理与业务工作为重点，坚持按劳分配、效益优先，定量与定性考核相结合，

平时考核与集中考核相结合，建立分管领导主抓，部门自我管理，局台分类考核

的绩效挂钩机制，促进广电事业又好又快的发展。

二、绩效工资构成

在国家规定的现行工资基础上，个人拿出部分工作性津贴，与按一定比例提

取的部门劳务费，构成月度绩效工资。

其中承包部门拿出个人工资总额，其它部门个人拿出800元用于绩效考核;

部门劳务费，全额拨款部门、经费补助部门、经费自给部门分别为400元、

500元、600元。

绩效工资同时与经济效益相挂钩，按照经费渠道，经费自给、经费补助部门

的绩效工资全部由部门负担。

三、部门分类

1、按职责分类：宣传部门;技术部门;管理部门。

2、按经费形式分类：承包部门;经费自给部门;经费补助部门;全额拨款部门。

四、考核内容

(一)宣传部门

考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。

1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安

全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

2、业务质量：包括节目质量、对上报道、获奖创优、收听收视率和广告吸

纳量、设备管理等。

3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。

(二)技术部门

考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。

1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安

全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

2、业务质量：包括设备运行、设备维护、设备管理、设备检修、技术服务、

服务质量、技术创新、安全播出等。

3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。

(三)管理部门

考核内容包括部门管理、业务质量二项指标。

1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安

全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

2、业务质量：包括工作态度、服务意识、管理水平、履行岗位职责和创新

工作情况。

五、考核办法

局台绩效工资考核工作实行二级考核的办法，其中局台考核部门为一级考核，

部门考核到个人为二级考核。

根据职能分类由牵头部门负责一级考核。

一级考核具体内容包括如下：

(一)宣传部门

考核内容量化为100分，其中部门管理占30分，业务质量占70分，由牵头

部门根据实际制定相关考核细则(见附件四)。

(二)技术部门

考核内容量化为100分，其中部门管理占40分，业务质量占60分，由牵头

部门根据实际制定相关考核细则(见附件五)。

(三)管理部门

考核内容量化为100分，其中部门管理50分、业务质量50分，由牵头部门

制定相关考核细则(见附件六)。

部门考核等次，以部门管理和业务质量(包括经济效益)的量化总分值为基数，

原则上按分数取前1-2名为A，后1-2名为C,其它为B，特殊情况按有关规定执

行，如工作失误造成严重影响的，可直接定为C。

发生“一票否决”情况的，部门主任、分管副主任和当事人，扣发当月绩效

工资，本部门其它人员只发放个人津贴部分。

根据经费形式，部门绩效工资按照A、B、C三档分别上下浮动100元。

部门绩效工资总额，以提取的工作性津贴和部门劳务费为基数，按照考核等

次绩效工资值计算，公式为：

部门绩效工资总额=部门考核等次绩效工资值×部门总人数

六、发放办法

1、网络中心、承包经营部门只参与一级考核的部分项目，具体按照与局、

台签订的责任合同，自己制定考核办法，自行发放。

其他部门自行制定部门内部的量化考核细则，结合一级考核结果，对人员绩

效工资予以量化，由台统一发放。

2、经费自给、经费补助部门的绩效工资总额与经济效益指标挂钩，由计财

中心负责审核，累计完成不足50%的，不发放绩效工资;累计完成50%-80%的，按

80%发放绩效工资;累计完成80%以上的全额发放绩效工资;年底累计完成达不到

100%的，绩效工资扣发部分不予补发。

3各部门要根据工作量化完成情况实行二次发放，发放明细按时报送人事教

育科，严禁平均发放，否则将在下次考核时全部扣除部门管理分。

4、本办法适应范围是局、台在岗的正式人员，不参加工作考核的正式人员

和临时聘用人员不适用。

5、二次发放中有关考勤、考纪等方面的规定。

工作人员每月按22个工作日，无迟到、早退、事假、病假和旷工行为，视

为全勤。

请假一天由部门负责人审批;请假两天以上，由分管领导审批;部室主任、局

台领导请假由局(台)长审批;工作人员请事假一周以上、病假半个月以上，由部

室主任报局(台)长。

迟到、早退一次扣20元。

事假每天扣月全额工资的工作日平均数额，全年累计超过20天，取消年薪

假。

病假每天扣月绩效工

资的工作日平均数额;超过二个月，工龄十年以下的发基本工资的90%，十

年以上的发基本工资;超过六个月的，工龄十年以下发基本工资的70%，十年以

上的发基本工资的80%。

无故迟到两小时以上视为旷工，旷工每天扣200元，连续旷工15天，按规

定予以辞退。

病假、事假、产假、探亲假、婚假、丧假按照有关规定到局办公室备案执行，

病假、事假及安全保卫部提供的考勤记录经公示、核实无误的，由各部门按规定

扣罚个人，扣罚金按照50%返还部门用于考核。

带薪休假到人事教育科备案，结合工作实际执行。

违反工作纪律，有擅离岗位、玩电脑游戏等与工作无关现象，及违反局办公

楼管理规定、不佩戴胸卡或不服从管理的，每人次扣50元;工作日无接待任务，

中午喝酒一次扣50元，酗酒一次扣200元，并通报批评个人和所在部门。

由办公室、人事教育科、监察室、安全保卫部等相关部门提供，计划财务中

心落实。

由单位派出参加会议、学习、考察、培训等事项，须到局办公室办理备案手

续，视为在岗，按其日平均基数发放考核工资。

七、其他

1、部门副职以上领导干部的考核。

部门正副职除承包和任务合同明确规定者外，以本部门平均奖为基数，副职

奖金系数为1.2，正职奖金系数为1.4;局、台领导以局台中层部门正职的平均

奖为基数，奖金系数为1.4;局台长以局、台领导平均奖为基数，奖金系数为1.4;

重大工作过失，按领导责任，由局考评工作领导小组研究确定，扣发有关责任人

奖金。

53周岁以上的人员，不参与考勤、考核。

2、月度绩效考核结果与年底总评相挂钩。

将部门及个人月度考核情况，与年底对中层班子和个人的考

核相结合，在评先树优、职责量化中占一定比例。

对综合考核末位的部门和人员，实行末位诫免制度。

八、组织领导

为加强对考核工作的领导，局成立考核工作领导小组。

部门管理的考核，由人事教育科牵头落实。

业务质量的考核，宣传部门由局台节目质量考评组牵头落实;管理部门由局

办公室牵头落实;技术部门由技术中心牵头落实。

经济效益的考核，由计划财务中心负责牵头落实。

每月3日为对上月工作的考评日，如遇节假日或重要事情可顺延。

同时，总编室、技术中心、办公室作为牵头部门8号前要将所属部门的各项

考核结果汇总，确定A、B、C三档，将结果分别报送分管领导和考核工作办公室，

经审核同意后，将最后结果分别通知有关部门;各部门对工作人员的考核结果，

于当月10号前报送人事教育科审核，计划财务中心负责发放。

考核工资上报时间晚于12日的，则转入下月发放。

绩效考核管理办法7

管理干部是企业的中坚力量，管理干部素质的好与差将直接影响到企业经营

发展战略的制定与执行。对管理干部进行科学评价，有利于企业正确认识并有效

提升管理干部的能力与水平，从而有利于企业长期良性健康地经营与发展。

然而如何评价管理干部一直是令企业HR们感到头疼的问题。例如，如果评

价管理干部单看业绩指标，那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务复杂度高，

业绩考核往往不太理想；然而一些职能部门管理者，由于工作内容较为标准，难

度较小，业绩考核成绩往往比较高。所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对

不同作用的管理岗位进行评价显然不太合适。

要对管理干部进行科学全面地评价，必须因岗制宜，由于不同管理干部岗位

设置的目的不同，HR对其评价目的也应相应变化。此外，对管理干部进行科学

全面地评价还需要合理指标体系的支持，对此华恒智信研究团队认为，企业对管

理干部的评价目的不同，其具体的评价指标也不同，应根据评价目的细化评价指

标。团队经过多年实践与研究总结出如下三种评价目的，希望对企业评价指标的

确立有所帮助。

第一、以奖金发放为目的，即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发

放更多奖金，此时的评价指标应以业绩为导向，进行多劳多得的评估。不同岗位

应有其相应的价值所在，作为管理干部，主要的评价指标应为业绩与责任，其中

业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标，而责任可以通过组织管理、技术

更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。企业这种以发放更多奖金为目的的评价

可以更好地鼓励优秀团队的出现。

第二、以是否胜任岗位为目的的评价。以是否胜任岗位为目的的评价又称为

任职评价，主要是对岗位所需技能与人才所有能力匹配程度的评价。企业在进行

任职评价时应将对岗位所需素质与人才具备素质两者的评估有机结合起来，更好

地做到人岗匹配。例如，某岗位需要较强的沟通能力，而在职人员组织协调能力

更加突出，该人员则可能不胜任该岗位，但这并不能说明人员能力不够，只是岗

位与人员不匹配。此时就不能单纯依赖业绩进行评价，而应以是否胜任岗位为目

的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。企业这种以是否胜任岗位为目的的评价

能够帮助企业找到合适的人员来完成经营目标，也有利于内部人员素质的发展和

培养。

第三、以发现人才、持久培养后备人才为目的的评价。企业为自身能够更持

久的发展，希望人才能够一专多能，发现并且培养后备人才，这种目的的评价应

该注重对评价对象潜在素质的评估。例如，业务类人员应具备大局意识、市场拓

展意识等潜在素质，保洁员应具备爱干净等素质，优秀管理干部突出的潜在特质

应该是主动性，即进取心。企业这种以发现人才、持久培养后备人才为目的的评

价能够激发企业人才的创造精神，形成后备人才资源，为实践企业的战略目标提

供坚实的人才保障。

总结而言，企业应根据管理干部的不同职责确立其相应的评价目的，根据不

同评价目的的不同影响确定相应的评价指标。当企业以奖金发放为目的时，应将

业绩作为评价指标；以是否胜任岗位为目的时，应将任职资格作为评价指标；而

以发现人才储备人才为目的时，应以潜在素质特征为评价指标。

绩效考核管理办法8

1.完成工作任务的情况可以从以下三方面进行考核评分，权重约为X%。

第一，根据完成工作的质量进行列项考核扣分，例如扣分的主要项目有：没

有较好地完成部门的工作计划，也不能履行部门的职责;对国家政策不熟悉，给

公司的有关规定造成了一定的后果;自己的工作任务也没能按时完成，起草、上

报的文字材料与在生产经营中的数据出现了错误;在工作中，出现了失误或者是

由于本身的原因而引发的安全事故带来的不良影响等。

第二，根据完成工作的时效进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：工作目

标任务没有在规定的时间内完成;需要集体完成的工作，没有及时进行协助而导

致延误工作进展;工作效率非常低，经常需要进行监督的;不能在规定的时间完成

部门交待的工作;向部门管理层提出改时绩效的一些建议，但没有改进的等。

第三，根据完成领导交待的事项的情况进行列项考核扣分，扣分的主要项目

是：领导所交待的任务没有按时完成的;曲解领导的真实目的，产生不良影响的;

找借口延误、推托领导所交待的工作等。

2.执行劳动纪律的情况

按照执行劳动纪律的情况进行列项考核扣分，其权重约为Y%。其扣分的项

目主要有：不按照领导安排的工作进行;在办事时，忽视公司规章制度;不能在规

定的时间进行参加不同会议;擅自离岗、迟到早退、旷工等。

3.工作的作风、服务的意识情况按照工作作风及服务意识等进行列项考核扣

分，权重约为Z%。其扣分的项目主要有：挑拨离间，使部门人员产生矛盾;没有

集体荣誉感，推托、拖延工作;没有强烈的责任感，也不履行职责等。

上述考核的权重X%+Y%+Z%=100%，实际的考核结果根据员工的工作比例进行

统计。

绩效考核管理办法9

为进一步加强分局内部管理，充分调动各岗位的工作积极性，确保圆满完成

各项工作任务，按照上级局的有关要求，结合分局工作实际，特制定本办法。

一、组织领导

分局成立了以局长为组长，科室负责人为成员的考核领导小组，负责考核的

具体实施和考核结果的统计、汇总、奖惩以及考核工作的总结。

二、考核原则

绩效考核坚持以事实为依据，本着客观公正、从严公开、激励促进的原则，

客观、全面、公正地反映各岗位的工作实际情况，充分调动干部职工的积极性、

主动性和创造性，形成

积极向上、奋力争先的精神，促进各项工作任务的完成。主要注重以下三个

原则：

1、注重工作数量考核的原则，解决干多干少一个样的问题；

2、注重工作质量和工作成果考核的原则，解决干好干孬一个样的问题；

3、注重日常工作规范的考核原则，解决内部管理制度落实不到位的问题。

三、考核分数设置

绩效考核分数基础分为1000分，采取工作量考核、工作质量和工作成果考

核以及日常工作规范考核相结合的办法进行。其中，工作量考核占30％，工作

质量和工作成果考核占50％、日常工作规范考核占20％、综合奖惩依据市局得

分来考核。

四、考核内容

各岗位绩效考核的具体内容和标准按照《税收管理员绩效考核内容及标准》

及《日常工作规范考核标准》执行。

五、考核程序

（一）工作量考核。包括各岗位一个月所做的所有工作，按照“工作量化计

分标准”计算各岗位的得分情况，按月汇总，按季兑现。

（二）工作质量和工作成果考核。由考核小组负责对各岗位形成的各项涉税

事宜按一定比例抽取进行考评。考评采用工作底稿制由考核小组根据日常考评情

况，填制考评工作底稿，经被考核人和考核人签字认可后，按月汇总，按季兑现。

（三）综合奖惩（依据市局奖扣分来计算）。

（四）日常工作规范考核。包括日常考勤、卫生、政治业务学习、着装风纪、

廉洁勤政、信息宣传等加（减）分项目由考核小组集体评议，认定有效后，予以

加减分。

（五）考核得分计算

1、分项得分：

（1）工作量得分＝(个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×30％×人数);

（2）工作质量和工作成果得分＝（个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×50％

×人数);

（3）综合奖惩（依据市局奖扣分来计算）；

（4）工作规范得分＝（个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×20％×人数);

2、汇总考核得分

汇总考核得分＝工作量得分＋工作质量和工作成果得分±综合奖惩±日常

工作规范得分

（六）酬金兑现

分值＝分局考核兑现酬金总额/∑全体人员汇总考核得分

酬金计算＝分值×个人汇总考核得分

（七）年度终了后，根据全年的考核评价成绩，将各岗位排出名次，排名的

先后，作为年度考核结果和年终公务员考核、评先树优等工作的直接依据。考核

倒数最后一名的，取消评先树优的资格。

本办法适用期20xx年1月1日至20xx年12月31日。

本办法由分局绩效考核小组负责解释。

绩效考核管理办法10

1.按考评时间分类

按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者

的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。

指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2.按考评主体分类

按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于

考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被

考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观

因素的影响而产生考评偏差。

(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。

这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最

大的问题是有“倾高”现象存在。

(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评

结果往往受被考评者的人际关系的影响。

(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有

代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公

开或不公开。

(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，

顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩

效信息来源。

3.按考评结果的表现形式分类

按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结

果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、

良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

绩效考核管理办法11

一、总则

为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发

放的公正、公开和公平原则，形成有效的激励机制和竟争机制，增强职工的责任

性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效管理体系，

有效激励员工努力提高绩效。更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。结合

工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核管理办法》本考评办法适用于公司

分配的月度综合管理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的管理考核。

二、绩效管理的原则工区奖金发放遵循以下原则：

1.以岗定奖、岗变奖变、以责论处;

2.严格考核、注重绩效、动态管理;

3.抓大放小，调动班组管理的积极性

三、组织机构

1.工区考核工作小组。

组长：主任

副组长：党支部书记副主任组员：工区专责、各班班组长。

2.主要职责是：负责对全工区综合管理考评工作的领导、组织、监督和审定

工作。负责对全工区综合管理考核工作的具体执行，组织检查，抽查，汇总考评

资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进行调解和裁决。对

各班组考核工作进行督查，抽查各班组考核办法的执行情况，对违反规定或者执

行不力的班组进行纠正和处理。根据考核工作需要组织各种专项管理考核检查。

四、绩效考核办法

(一)工区直接考核人员

1.工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人按照当月的

计划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末根据完成情况等进行

考核。

2.考核为百分制打分制，其中合约履行情况权重100%。

2.1将班组安全生产管理、基础建设、设备及专业管理和精神文明建设等划

分为业绩指标、班组管理水平、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，

使目标管理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来管理考核。

2.2业绩指标以目标管理为主要内容。当月评价结果为月度综合考核的结果

来兑现月奖。目标管理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能

量化班组的指标用定性评价考核。业绩指标的评价占月度综合考评的20%。

2.3班组管理水平以班组基础建设、设备及专业管理及精神文明建设等为主

要内容。班组管理水平以管理班组每月开展的各项检查为依据进行评价。班组管

理水平评价占月度综合考评的30%。

2.4业绩绩效评价以生产任务完成情况等为主要内容。以工区下达的月度工

作计划、周工作计划、临时工作任务的完成结果进行考评。业绩绩效评价占月度

综合考评的50%。

1.工区奖金系数：

(二)班组考核人员的奖金计算发放办法。

除工区直接考核发放奖金的人员外，工区按其它人员人数核定奖金系数发放

到各班组，各班组按照工区综合管理考核办法根据本班组实际工作情况考核发放。

(三)其他有关补充规定

1.各班组要参照本细则，并结合本班组特点(运行、检修、带电)制定本班组

“三提高”管理办法其内容，按照体现绩效优先的原则，制定考核细则报工区备

案后执行。

2.班组在制定个人考核分配办法时，必须根据班员承担班组日常管理工作任

务(如公共记录的填写等)的大小，以加分的形式予以激励，兑现相应的奖金。

3.综合管理考评办法未涉及到的安全生产、经营管理，发生各种考核事件的

处理，按公司的相关奖惩规定执行;发生与工作无关的个人行为被公司考核，由

责任人全部承担。

4.综合管理考评办法适用于工区所属班组。

五、考核程序和方法

(一)考核程序

1.每月召开生产会前天，各班组将上月考核自评表以电子版报送工区考核

工作小组;

2.在每生产会上，由考核工作小组组长(或副组长)结合工区生产会召开考核

会议，汇总核实并结合工区绩效管理考核细则，提出考核意见。附表：

一、目标管理指标体系及考评标准

二、班组管理水平考评标准

三、业绩绩效体系及考评标准

四、月度绩效自评表

五、月度绩效考评表

目标管理指标体系及考评标准(20分)

班组管理水平考评标准(30分)

部门:XXXXXXX制订日期：xxxx年xx月xx日

此合约自xxxx年xx月xx日至xxxx年xx月xx日有效。

绩效考核管理办法12

1.总则

1.1教师考核办法是在明确各岗位人员工作任务、职责基础之上，根据学校

发展和战略目标、部门任务计划，规范与提升教职工行为的过程和考核员工行为

结果的办法和制度。通过对在职教职工一段时期内所从事本职工作所表现的能力、

努力程度和工作绩效进行分析、评价，从而把握员工的工作执行和适应能力，确

定学校人力资源的建设和培训方向，合理的配置资源，明确教职工的职业生涯。

1.2为建立有效的监督与激励机制，考察教职工素质、能力与职务岗位匹配

情况，合理对教职工的常务工作行为情况进行合理的约束、引导、帮助、优化和

监督。进一步提高教职工素质，激发教职工潜能和工作积极性，特制订本办法。

1.3学校各分校及下设机构可根据本办法制订具体的实施细则。

2.考核原则

2.1以绩效为主导的原则。依据业绩和岗位责任，实事求是而全面考核评估

教职工，以岗位的实际业绩为主，以日常工作中可以观察到的工作行为事实为辅。

2.2公平、公正、公开、合理的原则。在考核内容、考核流程和考核标准上

求合理、科学、适当增强透明度。通过透明度使部门负责人提高监督指导能力。

使被考核人向着自己工作岗位目标改进工作。

2.3量化考核原则。

2.4多方面考核原则。

3.考核周期

一般情况下绩效考核按照季度分为四个周期开展。具体考核时间为：3月

30——4月5日；6月30——7月5日；9月30日——10月5日；12月30日——

第二年1月5日。

4.考核者和被考核者

4.1分校长，考核者，教职工的考核者为校长，管理岗位直接对校长负责受

校长考核。

4.2被考核者，这一办法适用于转正后的所有教职工，但是下列情况除外：

◆违背用工合同签署的工作条例相关规定拒不改正的员工。

◆季度考评期内累计不到岗15个工作日的员工。

4.3学校行政部组织并监督考核的过程，将评估结果汇报给校长。

4.4校长不是各岗位的最终考评者，但是拥有对评估结果的建议权，对评估

结果、岗位调整、薪酬调整、培训、奖励、处罚负责。

5.绩效考核内容

德（态度考核指标），各岗位职工品德修养、对待工作态度、思想意识和工

作作风。

能（能力考核指标），各岗位相应配备的职工对应本岗位所具备的岗位能力。

绩（出勤考核指标），日常工作出勤和非正常出勤。

6.考评标准

6.1考核标准是指通过调查、测量、评估或通过与被考核者达成的各项工作

标准得分的基准。

6.2权重划分划分

德（态度考核指标）20％

能（能力考核指标）30％

绩（出勤考核指标）50％

6.3考核标准制定流程

◆具有管理经验和人力资源工作实践的专业人员、部门负责人、校区负责人

组成考核小组。

◆由考核小组提出考核制度、流程和方法。

◆由校长初审、征求有关领域资深人员和学校各部门意见，结合学校实际情

况，校长确定标准。

6.4考核结果

◆考核总分100分以上（含100分）绩效奖金为600元；96——100分（含

96分，不含100分）绩效奖金为400元；90——95分（含90分和95分）绩效

奖金为300元，86——89分（含86分和89分）绩效奖金为200；80——85分

（含80分不含85分）绩效奖金为100元

◆本考核办法为季度考核，一次考核绩效适用于对应季度的三个月

7.季度绩效考核流程

7.1季度绩效考核的发起：季度最后一个月30日，召集绩效考核小组会议，

发起考核。校长做好考核环节与公正的监督。

7.2收集KPI数据：下季度第一个月4日前，发起考核后三个工作日内各层

次被考核者完成第一次评测后交与下一环节评测，以此类推(具体评测归属见本

办法4.1、4、2)。

7.3行政部最后完成评测，整理考核结果，给出相关决定和意见并向教职工

通知考评结果。

7.4核算薪酬：下季度第一个月绩效考核小组根据考核结果确定员工季度奖

金，并形成方案提报给学校财务，财务统一安排发放。

7.5如果在考评期间遇大活动、假期等，由行政部调整并发出通知。

8.考核结果申诉

8.1行政部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。

8.2行政部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相

关当事人；

8.3在职工考核过程中，职工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有

权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向行部提出申诉要求。

职工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》，提交行政部；

绩效考核管理办法13

第一章总则

第一条目的

为在XX公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作

绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等

提供依据，特制定本制度。

第二条原则

(一）考核尽可能支持战略和文化；

(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；

(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；

(四）以正激励为主，负激励为辅；

第三条适用范围

本制度适用于公司中层及一般员工的考核。

（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

第二章考核的对象、维度和周期

第四条考核对象为公司中层及一般员工。

第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、

态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间

采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度：

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和

每个阶段的工作重点。

2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的

顺利推进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）态度维度

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

1.积极性

2.协作性

3.责任心

4.纪律性

（三）能力维度：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能

力。主要包括以下几类：

能力考核指标：

1.领导能力

2.沟通能力

3.判断和决策能力

4.计划和执行能力

5.学习知识能力

第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合

的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。

第七条考核周期

公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当

月考核期，年终考核为对全年的综合考核。

第八条考核的组织管理

考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资

源部存档，考核打分不公开。

绩效考核管理办法14

第一条法源依据

本办法依「人力资源管理规则」订定之。

第二条目的与精神

为适应现代化企业管理的要求，加强人员管理、提高工作质量、奖优罚劣，

使员工尽职尽责干好本职工作。

第三条考评范围及内容

一、考评范围

本办法适用于公司在职员工（不含主管级以上领导干部）；主管级以上领导

干部末位淘汰管理实施办法另行制订。季节工参与考评，凡达到正式工下岗标准

的季节工予以辞退；

二、考核内容

1、基本任务：根据本部门的工作任务指标，详细分解并落实到主管及个人；

2、基础管理详见《考核标准具体指导意见表》。

第四条考评机构

一、公司成立员工考评领导小组，下设公司考评指导、监督办公室。

二、各部门成立以部门主管为组长的考评小组，负责组织、实施本部门员工

的日常考评、管理工作。

第五条考评机构职责

一、公司考评领导小组负责公司考评工作的领导和协调以及考评结果的最终

审定；

二、考评指导、监督办公室职责

1、负责起草、修订公司员工末位淘汰办法以及考评指导意见；对各部门日

常考评工作进行检查、督导；

2。将考评结果上报考评领导小组进行审定；

3、对考评结果进行审查，受理考评结果的申述，审核末位下岗人员是否符

合内部下岗标准，对不符合的予以纠正和撤回；

4、各部门考核情况予以通。

三、部门的考评小组职责：

1、根据公司考评范围及要求，负责起草、制订本部门员工的末位淘汰考评

实施细则。

2、负责本部门的员工的日常考评工作；

3、负责责任的落实及每月经济责任制考核的兑现；

4、负责本部门员工考评数据的汇总及考核结果的上报工作；

5、负责对符合下岗员工的上报、上交工作。

第六条考评分类

一、以独立的部、厂、车间或科室为单位实施考评；

二、考评分为过程考评和工作结果考评；过程考评是对员工工作过程的实时

考评，结果考评是对员工的行为、操作所造成工作结果进行考评；

三、因严重违反操作规程或其他规章制度对公司造成较大影响和损失的实行

一票淘汰，凡被一票否决人员随时下岗，不受考评时间规定限制。

四、为明确事故责任，准确及时地对事故责任人进行考评处理，由公司事故

领导小组及时对事故责任进行认定。

第七条考评程序

一、各部门按照制订的员工末位淘汰考评实施细则，对本部门员工进行日常

工作过程和结果考评；

二、根据职能部门专业对口考核的反馈，各部门及时落实责任人并予以考评；

三、对事故责任无法落实到个人的则由各部门、厂（车间）上报公司事故领

导小组；经公司事故领导小组确认同意后，由发生责任的最小单位人员共同承担；

四、各部门考评小组每月5号前将上月本部门员工过程考评进行完毕、统计

汇总，考评结果于8号前一份在本部门张榜公布，另一份报公司考评监督指导办

公室审核备案；

五、部门考评小组将对符合末位淘汰条件的员工名单上报公司考评监督指导

办公室、人力资源部，部门考评小组通知下岗员工到人力资源部报到。

第八条考评标准

一、公司考评指导监督小组制定考评意见；

二、各部门根据公司考评指导意见、各岗位《岗位职责》和《作业指导书》、

结合《员工奖惩管理办法》、公司其它管理制度，结合本部门工作实际情况，制

定考评实施细则，可实行百分制或千分制；

第九条末位淘汰

一、原则上每月考评一次；但也可随时考评；

二、每半年按公司规定以部门人员的5%予以下岗，确属特殊情况的由公司

确定下岗人数；

三、下岗人员按部门评分结果，按得分排序从后向前依次确定；

四、考评，各部门需下岗人员，可随时下岗，可按月、季度进行，不限定

到半年或一年下岗；但到半年或一年后，必须完成公司规定的下岗人数。

五、非末位淘汰下岗的不计入绩效考核下岗名额。

第十条淘汰员工的管理

一、凡被考核末位淘汰的员工原则上实行下岗三个月，凡进入公司待岗中心

接受学习、培训，三个月后由人力资源部根据其本人表现及工作需要向有关部门

进行推荐上岗；员工无正当理由拒不上岗、拒绝报到上班的；或者经人力资源部

两次推荐，任何部门拒绝录用的，按照相关规定予以辞退。

二、凡被考核末位淘汰进入待岗中心的下岗人员不得参与先进、劳模评选；

工资按原工资总额的70%计发，无绩效奖金。

三、凡下岗后在原岗位继续任职的，工资按原工资总额的70%计发，绩效奖

金按其原应发绩效奖金的50%计发。

第十一条考核加分

对于关键时刻挺身而出，见义勇为保护公司利益、财物，或采取果断措施避

免各种可能发生的事故、为公司挽回重大损失；提出合理化建议被公司采纳并取

得可观的经济效益的，将依据具体情况由所在部门予以加分。

第十二条考核晋升或奖励

公司每年根据员工的综合考核情况依《任免管理办法》、《员工奖惩管理办法》

给予晋升或奖励。

第十三条附则

本办法由员工考核领导小组、考评监督指导办公室解释、补充。

第十四条实施与修正

本办法呈总经理核准后实施，修正时亦同。

第十五条施行日期

绩效考核管理办法15

第一条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有

效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从

而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本

办法。

第二条考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第三条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结

合原则;

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展

的眼光进行考核。

第四条考核时间

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下

月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客

户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式

在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根

据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部

分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管

辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工

个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目

内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职

能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重

见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为

当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等

相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于

最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显

重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励

或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作

参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说

明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工

准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提

交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗

位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五

个档次。其中：

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;

②90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;

③80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;

④60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;

⑤50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核

评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

第十一条考核结果的作用

考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩;

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

3、与员工福利等待遇相关;

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条附则

1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总

经理批准后发布执行。

绩效考核指标设定原则

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标

(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，

有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱

到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无

法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运

营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营

的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考

核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互

间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，

否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

在如何确定绩效考核指标的内容前，我们要了解绩效考核指标的作用，绩效

考核指标(以下简称为绩效指标)主要有一下几个方面的作用：

1、导向作用

大家知道绩效管理主要作用中的导向作用，我认为，绩效管理的导向作用主

要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为我们在工作中明确目标，指导我

们以后工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉我们那些是我们应该做，我们所做的工作是否与绩

效指标相符合，约束我们日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

一旦绩效指标确定，我们就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现

和完成我们的绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

绩效指标的设定就要求我们要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确

大家努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的

竞争的目标和对比标准，使大家为完成绩效考核指标互相竞争。

绩效指标的作用我主要总结以上几个方面，当然还有其他作用我就不一一列

举了。

我认为一个完整、有效、科学的绩效考核指标应包括以下几个方面的内容：

1、绩效考核指标的定义(或含义)

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确

绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

2、绩效考核指标的目标

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确我们工作的目标以

及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩

效考核指标。

3、绩效考核指标的权重

绩效考核指标的权重是绩效考核指标主要内容，它主要告诉我们在绩效考核

的重点和工作的重点。

4、绩效考核指标的评价标准

绩效考核指标的评价标准主要是规定我们在实际评估中对完成不同的值给

予相应的分数或计算公式和方法以及标注等。

5、绩效考核指标的数据来源

绩效考核指标的数据来源是规定我们在绩效管理过程中各部门对相关部门

提供考核数据的主要职责和要求，以便在考核过程中保证数据的真实性和科学性。

6、绩效考核指标的评估者

绩效考核指标的评估者是明确绩效考核指标由谁来评估和辅导监督实施，一

般是被考核人的上级。

以上是对绩效考核指标包含的主要内容的一个总结，但是，具体在我们制定

绩效考核指标时，要根据公司的管理体系和管理模式等来选择，同时，我们必须

要满足公司管理需求，与公司的战略和经营目标保持一致性。

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【推荐一：《人力资源部门绩效考核工作总结》】

人力资源部门绩效考核工作总结

总结是对取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训等方面情况进行评价

与描述的一种书面材料，它在我们的学习、工作中起到呈上启下的作用，为此要

我们写一份总结。那么你真的懂得怎么写总结吗？以下是为大家收集的人力资源

部门绩效考核工作总结，欢迎阅读与收藏。

人力资源部门绩效考核工作总结1

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的主要工作内容

之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5—x月份人力

资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下

面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作

目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的

数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了

绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本

次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能

从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部

门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重

点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标

进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员

工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的

ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目

标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作

目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、

指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、

内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能

力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接

考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了

员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。

这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核

数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的

反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对

稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手

段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对

薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在

公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在

设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所

以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门

tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操

作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核

者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标

的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在

与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，

就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于

这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是

否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次

考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实

施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他

们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产

生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动

除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能

部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，

推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法

探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导

培训。

3、加强沟通

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方

式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，

所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工

作。

5、与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无

法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能

真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统。

工作思路：

职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向

发展（5—x月）。

x月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在

物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

10—12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部

门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部

门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进（119消防

宣传日演讲稿及演说稿）行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公

司整体战略的绩效管理系统。

人力资源部门绩效考核工作总结2

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的主要工作内容

之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资

源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面

就将本次试行情况总结如下:

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作

目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最

后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达

到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

l部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本

次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能

从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部

门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重

点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

l岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标

进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员

工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的

ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目

标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作

目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

l员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、

指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、

内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、

对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核

的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工

的能力水平，这一部分的考核是有效的。

l员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。

这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核

数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的

反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对

稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手

段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对

薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在

公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在

设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所

以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门

tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操

作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核

者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个（）人工作

目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没

有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效

的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是

由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结

果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次

考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实

施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他

们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产

生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动

除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能

部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，

推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法

探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导

培训。

3.加强沟通

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方

式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，

所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工

作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无

法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能

真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

工作思路

l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方

向发展(5-7月)。

l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出

在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

l10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门

员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门

将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

l下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，

最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

人力资源部门绩效考核工作总结3

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内

容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5—7月份人

力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，

下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作

目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（本文来

自，转载请注明）过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有

效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集

情况说明如下：

部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本

次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能

从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部

门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重

点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标

进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员

工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的

IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目

标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作

目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、

指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、

内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能

力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接

考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了

员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。

这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核

数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的

反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对

稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手

段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对

薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在

公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在

设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所

以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门

TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操

作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核

者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个（本文来自，

转载请注明）人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，

最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考

核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分

考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我

们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次

考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实

施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他

们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产

生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动

除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能

部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，

推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：最近的的&t;目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次

引导培训。

3、加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方

式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，

所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工

作。

5、与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无

法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能

真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

工作思路：

职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向

发展（5—7月）。

9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在

物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

10—12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部

门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部

门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最

终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

人力资源部门绩效考核工作总结4

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内

容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5——7月份

人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，

下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果。

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作

目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的

数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了

绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

1、部门KPI指标考核（TP）：

部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十

分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，

暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的

工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门

KPI的考核。

2、岗位工作目标考核（IP）：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人

岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就

该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各

职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部

门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分

考核是基本有效的。

3、员工工作能力评估（CP）：

职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的

支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；

职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与

配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后

的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这

一部分的考核是有效的。

4、员工工作态度评价（AT）：

员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司

主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时

间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对

工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法。

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题。

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对

稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手

段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对

薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在

公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在

设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所

以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门

TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操

作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题。

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核

者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标

的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在

与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的.考核结果肯定是失效的，

就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于

这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是

否有效的问题关键所在。

3、认识问题。

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次

考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实

施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他

们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产

生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题。

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动

除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能

部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，

推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近

的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3、加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表

格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高

领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高

层管理者的推销工作。

5、与绩效挂钩：只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充

分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路。

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

1、职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理

方向发展（5——7月）。

2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提

出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

3、10——12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三

个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物

流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

4、下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，

最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

人力资源部门绩效考核工作总结5

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的主要工作内容

之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5—7月份人力

资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下

面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作

目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，过最后的数

据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩

效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

1、部门kpi指标考核（tp）：

部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十

分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，

暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的

工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门

kpi的考核。

2、岗位工作目标考核（ip）：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人

岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就

该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个

个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工

个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动

了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3、员工工作能力评估（cp）：

职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的

支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；

职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与

配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后

的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这

一部分的考核是有效的。

4、员工工作态度评价（at）：

员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司

主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时

间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对

工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法：

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题。

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对

稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价

的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也

说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在

公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在

设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所

以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门

tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操

作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题。

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核

者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标

的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在

与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，

就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于

这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是

否有效的问题关键所在。

3、认识问题。

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次

考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实

施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他

们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产

生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题。

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动

除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能

部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，

推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近

的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3、加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表

格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高

领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高

层管理者的推销工作。

5、与绩效挂钩。只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充

分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

1、工作目标：

建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

2、工作思路：

职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向

发展（5—7月）。

（1）9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并

提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

（2）10—12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三

个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物

流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

（3）下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推

广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

【推荐二：《绩效考核方案（6篇）》】

绩效考核方案（通用6篇）

为了确保工作或事情有序地进行，往往需要预先制定好方案，方案是阐明行

动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。我们应该怎么制

定方案呢？以下是整理的绩效考核方案（通用6篇），希望对大家有所帮助。

绩效考核方案1

1.目的

1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行

中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、

奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2.种类和适用范围

类别

实施时间

适用范围

月度考核

该月结束后三个工作日内

餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）

3.月度考核职责

3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班

进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对

考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考

核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员

工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4.管理规定

4.1实施原则

4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避

免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

注：每月aaa员工为1～3%

aa员工为4～9%；

a员工为80～90%；

b员工为4～6%；

c员工为1～2%。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工

按本店总人数计算比例

4.2考核内容和分值

4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度

（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问

题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员

工的考核内容各有侧重。

4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副

主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/

主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

4.2.3分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

考核内容

岗位职责

工作态度

工作能力

成本意识

绩效考核方案2

为更好地调动和发挥护理人员的工作积极性和创造性，体现按劳分配，根据

护理人员绩效积分来分配奖金，特制定绩效考核方案如下。

一、考核原则

结合相应岗位职责及工作完成情况，对不同职称层级、工作岗位、班次的护

理人员给予不同的系数，同时结合护理工作质量、服务质量对在岗护士进行量化

考核，根据实际工作动态管理分配系数，奖惩罚劣，最大限度地调动护理人员工

作积极性。

二、考核内容

考核内容包括护理工作量、护理质控等方面。

三、考核方法

工作量分(班次分)：白班5分(A班)，小夜班6分(P班)，大夜班(7分)，

搭班6分，休息时间送病人根据时间段算分。

工龄分：工龄x0.1。入院当年工龄分为0，次年为0.2，以此类推;临时聘

用护士岗位也计入工龄，(以入院时间开始计算，中途请长假者不算。)

系数：科室不分临时聘用或正式聘用护士。入科时有护士执业证书的护士，

所有考核通过(含护理部及科室考核)，试用期半年年后系数1.0;入科时无护士

执业证书或应届毕业生，所有考核通过，试用期半年后如取得执业证书并能单独

值班者1.0，未取得执业证书或不能独立胜任工作的0.5;新护士一年内未通过考

核者，降系数至0.5直至考核通过为止。其他护士系数1.0。

职称：工资体现。

职务：护士长1.3，副护士长1.1，未担任职务的护士1.0。

奖励：(按奖惩条例)

惩罚：(按奖惩条例)

质控扣款:(医院质控和护理部质控扣款)

四、核算方法

1.个人绩效分=工作量分(工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工龄

分)╳系数╳职务╳职称。

2.个人奖金=护理组奖金总数∕护理组绩效总分╳个人绩效总分。

3.实发奖金=个人奖金-惩罚及质控扣款+奖励

五、护士工作奖惩条例

(一)惩罚条例

1.劳动纪律

上班迟到或早退扣5元，迟到15分钟30元，30分钟以上旷工，以科钟为

准，一小时以上除扣款外并按旷工处理上报医院。上班时间未向护士长请假擅自

离岗参照早退处罚办法。搭班不在科内听班按脱岗处理，一次300元。

未经护士长同意，擅自换班一次扣100元;擅自换班或请他人顶班造成脱班

双方扣200元(书面请假)，不服从科主任应急调配扣100元。

上班干私活(打电话闲谈、戴耳机听音乐、手机上网、洗头洗澡、带小孩上

班、看小说、聊天等)一次扣10元。

上班时间在护士站睡觉一次扣10元，在值班室或其他地方睡觉扣20元。

在办公场所高声谈笑，引起投诉一次扣10元。

2.仪表与服务态度

上班着装不整齐(披肩发、戴耳钉耳环、戴手脚链、戴戒指、留长指甲、染

指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等)，科内质控一次扣10元，护理部质

控一次扣20元，上班时间吃早餐扣10元。

与病人或家属吵架一次扣10元，由于工作失误而影响护理质量造成医疗纠

纷者一次扣60元(造成医疗损失者按医院法律条例处罚)。

病人或家属投诉护士态度不好，经核实无误一次扣20元。

工作人员上班时相互吵架，双方各扣50元，无理取闹骂人者加扣20元。

3.工作质量

未进行财产交接双方各扣10元，发生财产数目不清造成遗失者，追究当事

人责任，并按财产损失金额10%赔付(100元之内财产按实际数扣除，100元以上

财产，则按100元+超出百元的部分再按10%赔付)。

未进行床边交接班，交接班未查看病人双方各扣10元∕次。

违反操作规程一次扣10元，因违反操作规程或护理工作常规和制度，发生

护理安全意外事件如管道脱落、窒息、输液外渗等按情节轻重扣10元不等，并

上报护理部。

护理记录中有违反书写原则现象每处扣5元;护理文书涂刮一处扣2元;未及

时书写护理记录或转抄不及时造成病历上交延误扣6元，造成医疗纠纷者一次扣

20元;医嘱未及时签名每处扣2元，造成医疗纠纷者扣20元;医嘱录入错误且在

核对时未及时发现一次扣第一责任人10元、相关责任人各扣6元，每班下班前

不查对医嘱或未查对出错误者扣10元;护理部护理文书质控检查发现问题，扣相

关责任人10元∕处。

各种登记表记录不符合要求每处扣2元，各班工作职责未按要求及时完成每

次每处扣2元。

发生一般差错每例扣60元，发生严重差错每例扣100元，并上报护理部。

造成科室或病人的经济损失的由责任人个人承担。发生差错主动上报的扣罚减半，

隐瞒不报的扣罚加倍。

护理部月质控检查中所发现问题涉及到个人的，每人次扣10元。

业务理论考试低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，

(包括院内和科内考核)，医院操作考试不及格或补考一次扣20元。

无故未参加医院组织的业务学习每次扣20元。

质控员未履行单月质控职责扣10元。

新护士导师为履行指导职责扣除当月津贴20元;如指导的新护士当月考核

成绩不及格每项扣10元。

(二)奖惩条例

参加护理部业务考试，理论成绩90分(含)以上，操作95分(含)以上奖励

10元，100分奖励30元。

满意度测评(医院及科内)受病人或家属书面表扬者每票加10元，个人收到

锦旗或表扬信加100元。

及时发现问题，避免差错事故发生者每例加10元。

第一作者在省级刊上发表论文每篇加10元，核心期刊每篇加20元，发表专

著加30元;主持国家级课题每项加40元，主持省级课题每项加30元，主持市级

课题(含校级课题)每项加20元。(护士长不参与此项奖励)

受科室委派参加院内或院外比赛者，加40元，比赛获奖再按等级奖励;院内

一等奖加160元，二等奖加100元，三等奖加60元;院外一等奖加200元，二等

奖加140，三等奖加100元。

全年夜班总数排名本病区前三位的每人加50元。

担任新护士导师者每月加津贴20元。

绩效考核方案3

为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，

人人比贡献的工作竞争局面；克服考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正

评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。

一、考核对象

局机关在职在岗干部职工（包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职

工）。

二、考核内容

考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导

评价七个方面。

三、考核程序

1、动员准备：召开年度考核动员大会，上交个人考核资料，汇总平时检查

结果。

2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进行个人述职。

3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提

供的记载进行考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股

室工作的得分。

4、量化测评：按照年度工作考核评价表，由领导和群众进行测评。考核组

按权重计算出每个干部职工的测评实得分。

5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的基础上，由考核组按

得分高低提出考核等次意见。

6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的等次意见进行研究，集体确定

考核等次。

7、反馈。

8、上报（个人让优、找优不予认可和上报）。

四、考核评分细则

1、政治业务学习（10分）

①有政治业务学习读本、学习笔记、调研报告和合理化建议记4分，缺一项

扣1分。

②政治、业务学习笔记（含心得体会）达10000字以上。达到记6分，每少

100字扣0.5分。

2、出勤（10分）

①按时参加集体学习和有关会议（包括参加州、县有关会议，4分）。无故

缺会1次扣1分，迟到早退1次扣0.5分。

②坚持出满勤，有事必先请假。旷工1天扣3分，事假1天扣0.5分，本人

和直系亲属因病住院、子女升学请假1天扣0.1分。出满勤记6分。

3、现实表现（10分）

①团结，不扯皮吵架（5分）。吵架1次扣2分。

②廉洁自律，遵守党纪国法（5分）。受党纪、政纪处分的该项记0分。

4、工作业绩（20分）

①工作服从安排（5分）。不服从工作安排的1次扣2分。

②履行岗位职责，完成领导交办的各项工作任务（5分）。未完成工作任务

的每次扣1分。

③全年工作无重大失误（5分）。出现1次工作重大失误扣5分。

④做好便民服务工作（5分）。接到群众不满意意见1次扣1分。

5、股室工作（20分）

机关股室年度考核按股室实得分从高到低分为三类，一类股室干部记20分，

二类股室干部记19分，三类股室干部记18分。

6、群众测评（10分）

测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，

测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分

=[“优秀”个数×1+“称职”个数×0.9+“基本称职”个数×0.8+“不称职”

个数×0]×100÷参评人数。

7、领导测评（20分）

测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，

测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分

=[“优秀”个数×1+“称职”个数×0.9+“基本称职”个数×0.8+“不称职”

个数×0]×100÷参评人数。

五、考核办法

考核实行平时检查与年终考核相结合，领导考核与群众考核相结合，定性考

核与定量考核相结合。

干部职工的政治业务学习情况由考核组进行检查考核；出勤和参加会议情况

以办公室平时记载为准；现实表现由分管机关的副局长和纪检组长进行考核；工

作业绩由考核组征求主管领导和股室长意见后评定；股室工作以机关股室年度考

评方案为依据进行考核。

六、奖励与惩罚

1、考核结果进入个人档案，并作为干部选拨任用和晋职晋级的重要依据。

2、年度考核评优时，根据被考核者的得分情况，确定评优对象。年度考核

获优人员，除上报上级部门给予嘉奖外，并按规定给予物质奖励。

3、对综合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的实行待岗学习，

在年度考核中定为基本称职（基本合格）。

七、加强领导，成立工作班子

为了把局机关干部职工的年度考核工作抓好、抓落实，成立考核工作领导小

组，徐朝洪担任组长，石海林、张绍平、向海燕、周隆发为成员，具体考核工作

由石海林、李代文、杨明忠、吴务生、杨宏生、田儒贤、杨小红负责。

绩效考核方案4

一、考核、奖励原则：

1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原

则。

2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。

3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固

定工资”部分，即原工资标准的60%部分。

二、考核、奖励指标：

1、考核指标分为10项：

①销售额

②毛利额

③零销售

④高库存

⑤负库存

⑥损耗

⑦可控费用

⑧人工占比

⑨其他收入

⑩服务。

2、奖励指标分为4项：

三、工资结构：

1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛

利绩效基数占总绩效基数的40%。

2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比

率）

a）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%

b）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算

8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。

四、各项考核指标的完成标准：

1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。

b)销售完成率折算为：

该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。

2、零销售:

当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%，每超

过1%，扣管理绩效基数的20%，上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU

数以当月地区运作部的相关报告数据为准。

3、负库存:

负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内，每超过总SKU数的0.3%，扣

管理绩效基数的20%，上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以

数据分析室的标准为准。

4、高库存：

高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以

上（含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应

控制在8%之内。每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%，上限为管理绩效基数的

100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。

5、损耗:

门店损耗为全年销售的0.27%，每年考核两次。每超过损耗额的1%，则扣减

管理绩效基数的20%，上限为管理绩效基数的100%。

6、服务：

以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规

定。

7、可控费用：

门店的可控费用占销售总额的4.9%，即全年562万，每超过1%，则同比扣

管理绩效基数的10%，扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。

8、其他收入:

其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定

名目收入等的净收入（不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、

厂商赞助收入、场租收入等）。该项收入全年预算40万，各月分别为:

以上指标每低于10%，扣管理绩效基数的5%，上限为管理绩效基数的100%。

9、人工占比：

用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在

1.35%以内。每超过0.05%，扣管理绩效基数的30%，上限为管理绩效基数的100%。

五、奖励指标的完成标准：

1、毛利奖：

分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的12%，作为奖励，

统一上报公司审批，由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工

作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的

经理助理以季度为单位进行考核和兑现；其他所有员工以月度为阶段进行考核和

兑现。

2、最佳服务奖：

每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给

予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。

3、最佳员工满意度奖：

以人事部的员工满意度调查结果为依据，满意度最好的前三个店，分别给予

相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。

六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法：

1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法：

除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑现。损耗和

可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可

控费用分别在6月和12月考核和兑现。

2、奖励指标的兑现方法：

a)销售、毛利超额部分的奖励，按第六项第1条要求执行。

b)对服务的奖励分季度兑现。

c)其它奖励项原则上年底兑现。

d)地区总经理可根据整体情况进行调节，决定是否调节奖金发放频次。

七、举例：

例如某月完成：销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%、负

库存1.4%、高库存7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、

其他收入比预算低一个百分点、服务达到标准、人工占比为1.4%。则工资计算

方法为：

1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400

元。

2、总绩效基数=Ax销售完成率=400x100%=400元

3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400x40%=160元

4、毛利绩效工资=毛利绩效基数x毛利完成率=160x80%=128元

5、管理绩效基数=总绩效基数的60%=400x60%=240元

6、零销售、负库存、高库存、其他收入、服务、人工占比的扣减率分别为：

20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。

7、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比

率）=240-[（240x20%）+（240x12%）+（240x30%）]=240-148.8=91.2（元）。另

有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。

8、总绩效工资=毛利绩效工资+管理绩效工资=128+91.2=219.29、该月总工

资=固定工资+总绩效工资=600+219.2=819.2。

（另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为

240元。）

以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考

核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力配合XX店店长实现以上经营目标，

以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。

绩效考核方案5

一、绩效考核总则

为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作

效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案

工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别

贡献奖）

部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量

完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。

岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。（暂定20__(请

自填)）

岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定1200，800）

二、主要工作完成计划

1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对象-图纸计

算报表为依据）

2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1.5万方/人。月（以签字或盖

章结算单为依据）

①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直

至工程停供且结算完毕为止；

②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。

图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，

查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据

之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）

③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10

人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万

方/月。人

例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分

析表。

三、绩效考核实施细则

1、工资浮动比较大

（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少

夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多

本月的结算绩效越大；

（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距

大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差

过大。

2、图纸计算量考核

（1）图纸计算考核（准确性），可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真

实情况，或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确凿，给予惩罚，降低6

个月图纸计算月岗位工资100元（并作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意

计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算

量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致出现亏

方，按故意计算错误降低100月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考核的依据

之一）。

（2）图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作

为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求

提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。

（3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量

（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有混

凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程，

按所划分的单个范围作为考核对象。

（4）图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，

由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑）

（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工

程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐蔽工程。对于图纸送到结算部得时

间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐蔽工程的不能及时对比

造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量及时计算，且做盈亏分析表，若

亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的.部长有权交于其他人计算。

（6）图纸计算考核表：（表一）图纸计算汇总表格式，（表二）图纸计算表。

3、结算量的考核

（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结

算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月

时间。

（2）按小票结算时间，应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理

结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能及时回款的，降低当月结算月

岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一）

（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应

予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成

损失的追究相关责任人。

4、公司总产量目标

公司总产量目标见公司文件。

5、图纸工程量目标

图纸工程量目标由结算部长根据上年结算方式情况及根据市场情况预计应

该能达到的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。

绩效考核方案6

绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评

定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且

将评定结果反馈给员工的过程。下面是为你带来的公司绩效考核方案，希望对你

有所帮助。

人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的

工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，

特制定本方案。

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能

力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要

求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工

作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到

鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积

累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至

下月5日上报考核情况；

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力

（2）部属培育

（3）士气

（4）目标达成

（5）责任感

（6）自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德

(2)能：专业水平、业务能力、组织能力

(3)勤：责任心、工作态度、出勤

(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构

成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法

相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，

内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，

工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到

各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价

对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总

分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比

例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结

果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本

季度考核分数×60％

第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本

季度考核分数×60％

第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本

季度考核分数×60％

年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第

三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋

年度考核分数×75％

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期

考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的

各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考

核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升

降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮

浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等

于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数

全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时

做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员

工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将

绩效考核工作开展好。

【推荐三：《销售绩效考核方案》】

销售绩效考核方案

为有力保证事情或工作开展的水平质量，就不得不需要事先制定方案，方案

是在案前得出的方法计划。怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是为大家收集

的销售绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。

销售绩效考核方案1

一、工作方针

1、业绩考核与工作表现考核相结合，提高销售人员的工作效果；

2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致；

3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍；

4、既注重销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩；

6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力；

7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性，不再是单兵作战；

8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素质的提升；

9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成一致。

综上缘由，现对销售部业绩考核办法制定如下：

二、考核原则：个人考核与部门考核相结合，既注重竞争，更注重配合，个

人、部门、企业三统一。

三、考核目的：酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

四、销售管理规定：

1、部门主管及各销售代表薪酬结构为：基本工资+个人提奖+手机报销+交通

费+部门奖金分配；

2、销售主管的基本工资分别为：元/月，手机费150元/月，交通费元/

月，销售代表试用期基本工资分别为：800--1000元/月，手机费100元/月，交

通费元/月。

3、销售部主管管理工作职责为：组织实施完成酒店目标及部门目标；制定

本部门工作制度；协调销售代表之间的工作关系；由销售部主管划分各销售代表

的工作范围；协调配合销售部和其他部门之间的工作关系；培养激励销售人员；

对酒店产品知识、销售知识、销售技能、与客沟通技巧培训及考核；销售部主管

每月需对各销售人员进行综合评估；销售部主管需完成酒店销售活动、节日销售

方案的策划，并对酒店驻店经理提供经营决策的分析资料；由销售部主管分配客

户资源；指导酒店销售人员各自做好客户管理工作；收集整理客户档案资料并按

客情资料指导各销售人员展开销售工作等；

4、部门编制：

五、销售部销售人员业绩核准规定：

考核可计入业绩提成部分；

5-1酒店的合约客户在酒店消费（商务客户，订房中心，长包房，旅行社）

5-2酒店的贵宾卡客户

5-3酒店的业主（但不包含免费房）

考核不可计入业绩提成部分；

5-5酒店和媒体冲抵广告费用

5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费

六、销售部部门考核指标

1、根据酒店月度经营指标情况（此月度经营指标是根据酒店驻店主管审批

后，下限数为基准，如需调整，务必经驻店经理修正方可），销售部客房销售任

务占本酒店客房经营指标的比例为：60%（以下方案暂以此为例），例如当月酒店

月度计划指标是70万元，则销售部任务为42万元；

2、**年度酒店客房6—12月的收入预算

3、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客

房目标任务的60%，前厅部占到目标任务的40%，销售部6-12月份的目标为：

七、酒店销售部部门团队及个人提成分配制度：

1、部门团队提奖：每月达到酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提

取奖金；未达到指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖

金后，由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、

公开地分配至各销售人员，分配结果报驻店总监备存。

2、部门个人考核，提奖分配制度：

试用期员工考核：

销售员试用期底薪为800--1000元，酒店开业前两个月销售部均不做考核业

绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。

正试员工考核：

正试员工每月考核任务为7、6万/月（但可根据酒店淡，旺季进行适当调

整）完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时，

酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。

个人提成奖金：

方案一：奖励计算采用累进制计算，具体列表如下：

举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为

￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得

的奖金为：

￥7600x5％＋￥6400x10％

＝￥500＋￥640

＝￥1140元

以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

上述的超额奖励以百分之三十（30%）为上限，并以其超额奖金累计相加之

和作为该销售人员的当月超额指标奖金。

方案二：销售人员每月完成考核任务，超额不足50000超额部份按6%提成，

超过50000按8%提成。

举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为

￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得

的奖金为：

14000*6%=840元

以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

方案三：销售人员如完成考核任务，按实际销售任务数额给予10%的提成。

举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为

￥9万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

90000*10%=900元

八、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定：

对销售部的考核：驻店总监根据市场及酒店实际情况每月月末下达下一个月

的销售任务至销售部，销售部主管对部门任务进行第二次分配，经过驻店总监批

准之后执行。

九、以上办法在执行当中如有异议，由酒店驻店总监、销售部主管、财务部

主管，人事行政部主管共同裁定。

十、部门薪金发放说明：

1、采取酒店考核部门，部门考核个人，部门任务按月考核。

2、每月销售员工资按任务完成情况进行发放。

3、部门对销售员进行任务分配及业绩考核，若部门完成任务可发放部门奖

金，部门未完成任务，销售员完成任务则部门不发奖金销售员个人奖金照发。

销售绩效考核方案2

为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制

度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的

企业文化氛围，特制定本草案。

一。薪酬体系：

1、薪酬组成结构：

1.1基本工资+补贴+销售奖金；

1.2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但

不享受交通补贴；

1.3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；

企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。

2、基本工资标准：

一级置业顾问：800元/月

二级置业顾问：650元/月

三级置业顾问：500元/月

四级置业顾问：400元/月

实习置业顾问：350元/月

3、补贴组成及标准：

生活补贴：100元/月

医疗保险补贴：20元/月

养老保险及其他：100元/月

交通补贴：130元/月

异地工作补贴：130元/月

二、销售奖金组成及标准

销售人员奖金的计算：

销售人员奖金实发额＝个人奖金应发总额x业绩提成比例

1.个人奖金应发总额＝销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖

（1）销售数量奖

销售人员超额完成个人任务指标的，按100元／m’支付奖金，超额指标达

到50％以上的部分，按120元／m’支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1％

发放奖金。

（2）销售价格奖

销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50％计提奖金。

（3）提前收款奖

销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际

收到房款折算成面积，按5元／m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到

每平方米的提奖标准增加1.5元／m。

2、业绩提成标准

①完成本部门计划销售任务100％以上的，按个人奖金应发总额的110％支

付。

②完成本部门计划销售面积任务的90％以上不到100％的，按个人奖金应发

总额的100％支付。

③完成本部门计划销售面积任务的70％以上不到90％的，按个人奖金应发

总额的80％支付。

④完成本部门计划销售面积任务不足70％的，按个人奖金应发总额的60％

支付。

三、关于进级标准

1.升降级标准：

1.1置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月后可转为四级

置业顾问，工作满三个月（不含实习期），可参加三级置业顾问评定；工作满六

个月（不含实习期），可参加二级置业顾问评定；工作满八个月（不含实习期），

可参加一级置业顾问评定。

实习置业顾问

工作满一月

四级置业顾问

工作满三月

三级置业顾问

工作满六月

二级置业顾问

工作满八月

一级置业顾问

四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。

1、被公司辞退的员工。

2、在该项目销售结束前离职的员工。

3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。

4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员工。

四、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。

五、本草案执行时间从公司修订之日起开始。

销售人员的绩效考核方案设计

一、考核基本情况

（一）考核目的

为了提供销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员

的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，

全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。

（二）考核形式

以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

（三）考核周期

销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一进行考核。

二、业绩考核操作办法

（一）业绩考核的原则对销售人员实施考核。

销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业

绩决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。

1.1每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%（不

含主管）和后10%（不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。

1.2内部人才竞争采取公平公正的“赛马制”，提拨优秀销售人员为中层干

部，根据企业内部评分来提拨人才。

2、评定时间：

评定时间一般安排在每个月5日进行。

3、评定标准：

销售业绩（60%）+业务水平（20%）+综合素质（20%）=综合分数（100%）

4、评分标准：

销售业绩=（实际销售面积/2个月内销售部总销售面积）*100

业务水平=（专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度）*100

综合素质=（接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力）*100

备注：业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占50%做出考评。

各项满分100，于每次测评前5天做出。

5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售

人员亮“黄牌”。

三、相关奖惩规定

（一）奖励规定

①受到客户表扬，每次酌情给予奖励。

②每月销售冠军奖500元。

③季度销售能手奖800元。

④突出贡献奖500元，每月一名。

⑥超额完成任务奖250元。

⑥行政口头表扬。

⑦公司通告表扬。

（二）处罚规定

①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的

奖金。

②销售人员完不成销售任务的，按10元／m’扣罚，至每月工资不低于400

元止。

③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用

员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰；临时员工没有底薪，时间

自由安排，实行“三工并存”制度。

④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。

⑤销售出现错误将视情况给予相关人员10元至100元的处罚。

⑥销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，

第二次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。

⑦销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，第

二次公布人员名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。

⑥销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。

⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处

分，第二次给予50元的处罚。

四、绩效反馈面谈

1、目的：为了对考核的结果形成一致的看法，既承认员工的优点，又指出

存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受

的绩效改进计划等。

2、参与人员：

①普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行；②特别情况可安排营销总经理

或总经理在场进行。

3、面谈流程（具体操作由主管安排）：

①首先告诉员工你面谈的总体工作要求；认真听取员工的自我鉴定；解决员

工问题，调节好员工情绪。（主管在此步骤自行安排）

②制定行动方案，提出总结意见，落实工作改进计划

③结束业绩绩效评估面谈。

销售绩效考核方案3

一、原则

1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行

考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

二、销售人员基本待遇

享受酒店主管级待遇，基本工资为2xxx元/月-----2xxx元/月，对外（名

片）头衔为销售经理。

三、考核人员

销售经理、部门副经理

四、考核内容

1、业绩考核

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部

分按1.5%奖励。

个人业绩组成：

（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、

个人下单的零散接待等。

（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按

个人90%与部门10%划分）。

（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人

80%与部门20%划分。

（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。

（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）

（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）

（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部

门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。

（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，

每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考

核奖励中扣除。

3、综合考评

部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：

（1）业绩奖励85%

（2）团队精神10%

（3）工作纪律5%

业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。

五、其它

1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为2xxx元/月，奖励按销售

人员平均奖的30%发放。

2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为2xxx元/月，工作范围包括平

面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。

销售绩效考核方案4

一、职责

1、专案经理职责：

专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达的项目销售任务、

销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下:

(1)组织、督促销售人员按时完成销售指标;

(2)督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保准确率

100%;

(3)督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%;

(4)参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策划建议;

(5)组织销售人员参加促销活动;

(6)检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情况，收集、阅签、上

交销售人员周报;汇集销售资料，编报销售情况分析月报;

(7)协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾;

(8)搞好销售人员业务培训，提高员工素质;

(9)组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按揭、收款、交房、

办证等工作;

(10)带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规范，维护、发扬公司

形象。

(11)按时完成总经理下达的其它工作。

2、销售代表职责：

销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款

的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。

主要职责是：

(1)按时完成销售指标;

(2)按时签订合同契约;

(3)按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作;

(4)主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;

(5)积极参加市场调研、促销活动;

(6)热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉;

(7)认真做好来电、来访记录;记好工作台帐，按时填报周报;

(8)努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围环境、交通、房型

面积、装修标准等;学习房产、税务、金融等政策;做到有问必答，百问不厌;

(9)严格执行公司的规章制度及员工行为规范，保持良好的仪表、形象;

(10)发扬团队精神，维护公司形象。

二、具体工作程序

1、客户接待

按公司业务规范热情接待来访客户，看房后有意向的应及时交纳意向金，并

在三天内补齐定金，签定认购协议。

2、签订认购协议

签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保在认购协议签定

的当天交纳足额的定金。

3、正式签订《商品房买卖契约》

在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格按

照范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、

改。原则上不增加补充协议，客户有特殊要求的，须请示专案经理和总经理，个

人不作任何超出规定范围的承诺。

4、收缴首期房款

在签定《商品房买卖契约》的当日，必须收齐首期房款。

5、收缴贷款按揭资料

在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料，并交按揭人员办理按

揭。

6、催款

催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。

按揭：销售代表收齐按揭所需资料后，催款工作主要由按揭办理人员负责，

但销售代表有责任协助催款;

分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。

7、台帐、资料填写、整理

销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录，及时整理有关资料，做好存档工

作。

8、交房

预交付房屋时，销售代表首先必须提前做好合同，尤其是补充协议的自查工

作，对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情况的一致性，如发现出入必须向

专案经理、总经理汇报，并主动与发展商相关部门联系，在客户发现之前及时解

决问题。其次必须做好交房时期客户的接待和解释工作，密切配合发展商相关部

门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。

三、客户接待规则

1、客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值班的销售代表接

待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案经理代为接待，事后及时移交。

当客户到来时，销售代表必须立即迎上前热情问候并接待，不可任由客户等待而

无人上前，并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避免销售代表之间

重复接待客户。

2、已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表继续接待，未经

原销售代表同意，不得递名片予他人的客户;若遇原销售代表不在，值班销售代

表必须与原销售代表联络，得到同意后方可帮助接待，成交后佣金归原销售代表。

3、接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接待，未约好如销

售代表在案场可继续接待，如不在案场可以算做新客户，由值班销售代表接待。

4、在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不可自行上前介绍或

发表意见。

5、接待时要根据客户性别区别对待，要不卑不亢，恰到好处。

6、介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度，根据客户的个人偏好有重点地介

绍。

7、在充分了解客户需求后，重点推荐2-3套房源，推荐房源不宜太多，而

且档次要稍微拉开。

8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户而发生的意见分

歧或投诉，由专案经理在详细调查后，召开会议，公布调查结果，决定处理方案。

9、客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户离开;回来后桌

椅必须归位，并收拾干净茶杯、杂物等。

10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料必须详细(姓名、

电话填写清楚)，并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证，

一般情况下确认给先接待记录的销售代表;另外，如果由于销售代表登记后未及

时跟进，致使客户忘记其姓名，则经专案经理核实后，根据销售代表各自工作量

判断客户归属。

11、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计，要求将

成交客户情况、客户反馈意见写清，专案经理根据销售代表工作态度可以在每月

业绩考核中评分。

12、抓紧客户催款工作，如有特殊情况必须及时上报专案经理。接待客户

时不做夸大不实宣传，不对客户做不当承诺，不越权降价，严格服从专案经理的

领导。

13、客户有特殊要求，尽量学会自行解决;如有困难，必须上报专案经理协

同解决;销售代表无权自行为已签约之客户私下转名，在折扣上必须明确回答客

户没有额外优惠，不得暗示、启发客户另外找关系打折。如果发现销售代表有上

述行为，将严肃处理。

14、客户看样板房及工地必须由销售代表陪同前往，进入施工现场必须携

带安全帽。

四、考评

考评分为三部分：第一部分业绩考核;第二部分根据业务规范对规章制度、

工作执行情况进行考核;第三部分销售提成考核。

1、业绩考核

(1)销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理根据各位销售代表的情

况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争

取数。

(2)公司新招聘的销售代表，实习(试用)期间的工作，业务考核安排如下：

凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习

期间，一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务;一个月协助业

务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必须指导办理至少一份全

过程销售手续;一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。

实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标

的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案

经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，第二个月起下达平均业

务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。

(3)销售代表销售指标完成的时间按月计算。

(4)销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度达到月销售

指标的，视同完成指标。

(5)退房则相应减少销售代表完成的销售额度。

(6)销售代表完成销售指标，按月发给基本工资及销售提成(提成按销售到

帐款额提取)，成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。

(7)销售代表未完成销售指标者，给予下列处罚：

凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，

继续努力。

凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解

聘。

2、规章制度、工作执行情况考核。

实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。

3、销售提成考核。

(1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金

额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。

(2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退)，

其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取;

如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额

可以领取。

(3)亚东公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同

及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。

(4)客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经

销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介

佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理承担，另外万分之五

由销售代表承担。

销售绩效考核方案5

1、目的

为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售

人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。

2、适用范围

适用对销售人员的考核。

3、职责

3.1财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。

3.2行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工

资发放。年终奖金由财务部负责发放。

3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。

4、工作程序

4.1销售人员绩效考核内容：

销售人员绩效考核表解释说明：

(1)销售毛利=销售额-产品成本-对应客户群体发生的所有费用–公

司内部分摊费用;

(2)产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经

理同意;

(3)月度毛利提成率=(月度绩效工资×60%)/月度计划毛利总额;

(4)月度销售提成率=(月度绩效工资×40%)/月度计划销售总额;

(5)回款提成率=回款率<60%,回款提成为0;60%<回款率<70%,回款提成为%;

70%<回款率<80%,回款提成为%;80%<回款率<90%,回款提成为%;90%<回款

率<100%,回款提成为%;回款率=100%,回款提成为%;

(6)回款率=(月初回款+当月销售-月末未回款)/月末未回款*100%(大于1时，

按1计算)

(7)业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清

分配比例。店展

或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场

策划活动另议;(8)新客户有效期：一年。(老客户间隔一年以上重新采购的产品

也算新客户)。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。

(9)因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划

出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提

成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限;如果非个人原因导致实际销售额低于

计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员

独立开发的新市场，提成不封顶。

(10)财务部于每月号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办

事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月号之

前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月号之前

将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账

款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理

进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。

4.2销售人员晋级.

4.2.1晋级标准：

(1)新入职销售人员在试用期间(1-3个月)经部门经理、分管领导综合评定

合格后转正——初级销售工程师;

(2)连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥万——中级销

售工程师;

(3)连续六个月总体计划完成率≥90%，且六个月总体毛利≥万——高级销

售工程师;

(4)连续六个月总体计划完成率≥100%，且六个月总体毛利≥万——特级销

售工程师;

4.2.2降级标准：

(1)连续六个月总体计划完成率<50%——淘汰(因市场发生重大变化或其他

不可抗力导致的计划完成率<50%，可报请总经理批准免于淘汰);

(2)连续六个月总体计划完成率<80%由中级销售工程师降为初级销售工程师;

(3)连续六个月总体计划完成率<90%由高级销售工程师降为中级销售工程师;

(4)连续六个月总体计划完成率<100%由特级销售工程师降为高级销售工程

师;解释说明：

(1)符合晋级标准的销售人员，由部门在一个月内提出申请。超过时效不予

审批;

(2)业务素质、素养较高者经评议审批后，可直接定级;

(3)晋级、降级均可连跳。举例说明：初级销售工程师连续六个月总体计划

完成率≥90%，六个月总体毛利≥万，经批准可直接晋级为高级销售工程师，而

无需经过中级销售工程师阶段;

(4)因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者，由销售总监决定降级标

准.

4.3销售人员年终奖金发放办法：

4.3.1关于30%绩效奖金的发放：每半年以现金形式发放一次。每年9月份

发放当年1-6月份的奖金，次年2月发放7-12月的奖金。

4.3.2关于年终奖金的发放：

(1)每年1月底对所有销售人员上一年度进行综合排名，对前三名分别给予

元、元、元的红包奖励。综合考评内容：团队负责各项考评项目按人均计算

(2)每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比，如果毛利高于去年，

对超额部分按照%对销售小组进行奖励。

(3)对于销售人员独立开发的重大客户，由销售人员提报具体信息，经公司

认定后，对销售人员给予纯利%-%的奖励。

(4)年终奖金发放时间：次年农历春节以前计算、发放完毕，如因时间关系

无法取得12月份绩效数据，则发放前11个月的奖金。

(5)以上奖金由财务部负责发放。

销售绩效考核方案6

为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，

从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

一、婚宴、宴会预订

指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上

（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒

水）；此提成方案执行范围：酒店所有员工。

二、餐厅员工推销红酒提成

指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

餐厅员工提成

指餐厅每月完成经营指标30万后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成

（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给

服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。

茶吧员工提成

指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：

（以茶吧茶单和菜单为标准）

价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐

饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖

励。

三、相关规定：

主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部

长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提

成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记

录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改；负责运行

流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话

回访，但是要注意措辞。

如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除

处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿；对于餐饮部之外的工作人

员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成；执行时间：20xx-X-1起；如

有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门

负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢！

以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服

务，最终达成部门、宾客、员工的三赢！

酒店餐饮企业销售管理考核方案

第一章总则

第一条为加强销售管理，增加公司经营收入，提高销售人员的积极性，建

立健全销售奖惩管理，通过将具体量化的考核指标和措施落实到人，强化员工责

任意识，为做精品餐饮店打下良好基础。

第二条绩效管理的宗旨与原则

（一）通过考核管理系统实施目标管理，保证公司经营目标的顺利实现；通

过考核管理帮助销售部员工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公开的原则；做到奖惩有依据、分配有监督，以日

常工作及业绩状况作为对员工考核的重要依据。

第二章销售管理考核办法

第三条销售经理工资考核

（一）薪资构成：根据《XXX餐饮管理有限公司薪酬管理制度》，销售经理

的薪资由“工资（底薪）+提成”组成，其中“工资（底薪）”为20xx元，提成

包含桌数提成、回款额提成、宴会提成及充值卡提成等各类销售提成。

（二）手机费补助：每月报销手机补助费100.00元。

第四条考核指标构成：考核内容由经营指标、各类销售提成构成。

（一）经营指标：按照公司经营指标的70%—72%制定销售部任务指标，超

额完成经营指标72%的月份，对超出部分按照2%计提；低于经营指标70%的月份，

对未完成部分按照1%扣罚，在完成经营指标70%—72%的区间内，不奖不罚，具

体内容如下：

（1）销售部经理以销售部任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售部月度业绩-销售部月度任务）×2%

（2）销售经理以分解到个人的任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售经理月度业绩-销售经理月度任务）×2%

扣罚=（销售经理月度任务-销售经理月度业绩）×1%

（3）特殊情况，须报上级公司批准后另行奖励。

（二）各类提成：含包房桌数提成、回款额提成、宴会提成、充值卡提成等，

具体提成标准如下：

（1）包房桌数提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按15

元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按11

元/桌提成；

（2）回款额提成：

①销售经理每月基础回款额为5万元，5万元（不含）以上10万元（不含）

以下，按0.2%提成；10万元（含）以上15万元（不含）以下按0.3%提成；15

万元（含）以上20万元（不含）以下，按0.4%提成；20万元（含）以上25万

元（不含）以下，按0.5%提成；25万元以上（含）30万元以下（不含），按0.7%

提成；30万元（含）以上40万元（不含）以下按0.8%提成；40万元（含）以

上按1%提成。

②对逾期收回的挂账款，实际回款每逾期一个月，计入提成的回款额递减

20%；如：逾期一个月收回，按照回款额的80%计算，逾期两个月收回，按照回

款额的60%计算，依次类推，逾期五个月收回，将不再计入回款额提成。

（3）宴会提成：

为提高周末及节假日的上座率以及集团单位的大型餐饮消费活动，实行宴会

全员销售政策。

①婚宴、会议宴会、生日宴会、同学聚会等，人均菜品消费在150元以上（含）、

桌数不低于三桌的宴会计入宴会提成。

②计入提成的宴会消费必须在接待完毕当天结算，结算方式不包括挂账和预

充值卡结算。

③符合宴会提成标准的宴会均按结算金额的4％提取给业务介绍的员工。员

工介绍的宴会，不能独立完成接待协调任务时（接待协调不能影响本职工作），

须交给销售部人员接待，负责接待的销售部员工与介绍业务的员工各从提成额中

比例为4:6。

④销售部员工接待的已计入宴会提成的消费额，不计入每月回款额提成，不

计入桌数提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一万元（不含）提成比例为2%；

②一次性充值一万元至三万元（不含）提成比例为2.5%；

③一次性充值三万元至五万元（不含）提成比例为3%；

④一次性充值五万元至十万元（不含）提成比例为3.5%，

⑤一次性充值十万元以上提成比例为4%。

⑥充值卡消费不计回款额提成，可计入当月销售业绩，享有桌数提成，使用

充值卡结算的宴会消费不计宴会提成。

第五条公司每年评选销售状元1名，按优秀员工标准实施奖励。要求遵章

守纪，忠诚公司，爱岗敬业、群众基础好，年度销售业绩为公司第一名。

第六条销售管理

（一）销售经理（不含试用期员工）每月销售业绩低于5万元的，扣发绩效

工资，连续两个月达不到基础销售业绩的予以辞退。

（二）试用期内，销售经理工资按照薪资标准的80%发放，并享受公司各类

销售提成，回款额低于5万元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00为客户走（回）访时间，销售经理

每人每天走（回）访客户不得少于3个（不含节假日），每减少一个扣罚10元。

（四）销售经理必须将当日走访情况做好登记，拜访记录应于每日下午下班

前交销售部负责人审阅。

（五）销售人员每日下午下班时，必须当面或用短信的形式告知销售部负责

人。

（六）销售人员应主动做好与协议客户的联系和沟通，每周必须进行一次电

话或短信回访，公司给销售经理统一配备手机卡，销售人员在与客户联系和沟通

时必须使用该卡，电话报销单据以该卡为准，离职时将手机卡一并进行交接。

（七）凡连续二个月未在店内消费的协议客户，自动转为非协议客户，其他

销售人员可进行重新开发。

（八）销售人员必须做好客户档案的整理，完善有关内容，并将每月客户走

（回）情况和协议签订情况汇总上报。

第七条店内维护管理

（一）销售经理负责值班区域进店客户的维护和名片的发放，并按要求做好

餐前站位，主动协助前厅人员做好进店客人的引领。

（二）当日不值班人员，如有协议或预约客户，必须在前厅迎接并做好引领

和跟踪服务。

（三）销售经理负责值班区域房间（零点）的点菜和标准配餐，并将菜单交

由客人确认，征求意见，以便将公司的特色和优势向客人进行推荐，拉近与客户

的距离，做好沟通和协调，第一次进店客户不作为销售经理的桌数和业绩提成。

第三章申诉及附则

第八条员工如对考核结果有异议，可以书面形式向行政人事部提出申诉。

第九条本方案自下发之日起执行，由行政人事部负责实施并具有最终解释

权。

销售绩效考核方案7

一、考核原则

1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每

季度调整一次。

2．销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的

行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

（5）其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，

行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高

加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作

严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出

现负增长不扣分

销售回款率20%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低

于规定标准的，为0分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%

1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

报告提交5%

1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

团队协作5%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项5

分

工作能力专业知识5%

1分：了解公司产品基本知识

2分：熟悉本行业及本公司的产品

3分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多

4分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识

分析判断能力5%

1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工

作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际

工作中取得较好的销售业绩

沟通能力5%

1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%

1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）

2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不

认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考

核额度占5%。

4．员工考核挂钩收入的计算公式为：

公式中具体指标含义如下表所示。

公式中具体指标含义

指标含义

A不同部门的业绩考核额度

B行为考核额度

C当月业绩考核指标

X当月公司营业收入

Y当月员工行为考核的分数

Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度

发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2．行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公

布一次。

2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决

定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经

理或行政人事部提出。

20xx年销售人员绩效考核方案二

为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，

从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

一、婚宴、宴会预订

指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上

（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒

水）；此提成方案执行范围：酒店所有员工。

二、餐厅员工推销红酒提成

指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

餐厅员工提成

指餐厅每月完成经营指标30万后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成

（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给

服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。

茶吧员工提成

指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：

（以茶吧茶单和菜单为标准）

价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐

饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖

励。

三、相关规定：

主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部

长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提

成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记

录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改；负责运行

流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话

回访，但是要注意措辞。

如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除

处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿；对于餐饮部之外的工作人

员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成；执行时间：20xx-X-1起；如

有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门

负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢！

以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服

务，最终达成部门、宾客、员工的三赢！

销售绩效考核方案8

销售经理绩效考核方案

销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标，运用特定的标准和指标，采

取科学的方法，对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。

销售经理绩效考核的原则：公平严格的原则；结果公开的原则；结合奖惩等

原则。

销售经理绩效考核指标：

销售经理绩效考核第一项指标，销售计划完成率；销售经理绩效考核

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率；

销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率；

销售经理绩效考核第四个指标，信息系统管理；

销售经理绩效考核第五个指标，工作态度。

为贯彻公司目标责任制，完成公司的销售目标，提高公司的经济效益，特制

定本目标书。

一、责任期限

××××年××月××日～××××年××月××日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1．销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2．销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3．重大促销活动现场指挥权。

4．部门岗位调配的建议权。

5．部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6．部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理

的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，

管理绩效指标占30%。

1．业绩指标

业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

销售经理业绩指标考核表

指标项目

权重（%）

工作目标

考核标准

得分

销售额

15

目标值为万元

每低万元，减分，销售额低于万元，该项得分为0

销售计划完成率

15

目标值为%

每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

促销计划完成率

10

目标值为%

每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

销售增长率

5

目标值为%

每低1%，减分，增长率低于%，该项得分为0

销售毛利率

5

目标值为%

每低1%，减分，毛利率低于%，该项得分为0

账款回收率

5

目标值为%

每低1%，减分，回收率低于%，该项得分为0

坏账率

5

目标值为≤%

每高1%，减分，市场占有率高于%，该项得分为0

新产品市场占有率

5

目标值为%

每低1%，减分，市场占有率低于%，该项得分为0

销售费用节省率

5

目标值为%

每高1%，减分，费用节省率低于%，该项得分为0

指标说明

销售额

销售合同签订的总销售额

销售计划完成率

促销计划完成率

销售增长率

销售毛利率

账款回收率

坏账率

新产品市场占有率

销售费用节省率

2．管理绩效目标

公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的

管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

销售经理管理绩效考核表

考核内容

指标项目

权重（%）

工作目标

考核评分标准

得分

销售服务质量与公司形象维护

客户满意度

5

达到分

每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0

客户有效

投诉次数

5

≤次

每高次，考核得分减分，次数高于分，该项得分为0

部门管理

核心员工

保有率

5

达到%

每低1%，减分，员工保有率低于

%，该项得分为0

部门培训计划完成率

5

达到%

每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

销售报表提交及时率

5

达到%

每低1%，减分，及时率低于%，该项得分为0

公司内部

协作

内部员工

满意度

5

达到分

每低分，考核得分减分，满意度低于分，该项得分为0

（1）客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

（2）客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，

人力资源部负责审核。

（3）核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，

计算公式如下所示。

（4）员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后

获得。

（5）部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理

办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

五、考核结果管理

1．人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”

（90～100分）、“良好”（80～89分）、“一般”（70～79分）、“及格”（60～

69分）、“差”（0～59分）等5个等级。

2．人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3．销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核

期工作计划、销售任务、考核目标等。

4．考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。。

六、附则

1．本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2．本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解

决办法。

3．本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

4．本责任书自签订之日起开始实施。

销售绩效考核方案9

一、考核基本情况

（一）考核目的

为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励

成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制

定本方案。

（二）考核形式

以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

（三）考核周期

销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。

二、业绩考核操作办法

（一）业绩考核的原则

销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业

绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。

（二）销售人员绩效奖金的计算

销售人员绩效奖金实发额=个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例

1、个人绩效奖金应发总额

个人绩效奖金应发总额=销售数量奖+销售价格奖+提前收款奖

（1）销售数量奖

销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m2支付奖金，超额指标达到50%

以上的部分，按元/m2支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价%发放奖金。

（2）销售价格奖

销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。

（3）提前收款奖

销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际

收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每

平方米的提奖标准增加元。

2、业绩提成标准

①完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%

支付。

②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应

发总额的100%支付。

③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应

发总额的80%支付。

④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%

支付。

三、相关奖惩规定

（一）奖励规定

①受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。

②每月销售冠军奖元。

③季度销售能手奖元。

④突出贡献奖元。

⑤超额完成任务奖元。

⑥行政口头表扬。

⑦公司通告表扬。

（二）处罚规定

①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。

②销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。

③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用

员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。

④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。

⑤销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。

⑥销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，

第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。

⑦销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，本

次成交提成充公，第二次给予除名处理。

⑧销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。

⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处

分，第二次给予元的处罚。

销售绩效考核方案10

一、考核原则

1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3、考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每

季度调整一次。

2。销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的

行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

（5）其他。

其中：当月行为表现合格者为0。6分以上，行为表现良好者为0。8分以上，

行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高

加到1。2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作

严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

1、考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出

现负增长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%1。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为

0分

2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

报告提交5%1。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交

者，为0分

3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工

作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际

工作中取得较好的销售业绩

沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，

扣1分（3次及以内）

4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不

认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考

核额度占5%。

4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度

发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2、行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公

布一次。

2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决

定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经

理或行政人事部提出。

销售绩效考核方案11

一、考核时间

每年xx月

二、考核适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销

售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考

评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决

策的依据。

第x年销售人员安排计划全年所需销售人员数为xx人，其中销售主管2人，

销售业务员xx人。

三、考核目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘

员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的

优秀团队，推动公司总体战略目标的'实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等

基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依

据。

四、适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销

售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考

评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决

策的依据。

五、考评分类及考评内容

1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请

事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任

怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极

承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%）

3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%）

4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表

扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%）

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对

员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员

清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标

准和要求是什么？

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有

效持续的沟通，提高管理绩效；

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依

据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考

核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实

现。

七、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归销售部。

3、本制度生效时间为20xx年。

销售绩效考核方案12

为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实

行以下绩效考核办法：

一、销售部设：经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：

二、职能分工：销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本部门

销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展

会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。

三、销售人员绩效挂钩：

1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以

培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商

务平台。

2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业

绩考评如下：

A、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领

取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600

元;未完成此任务者，按销售目标折算发放。

B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格

部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。

C、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再

奖励高出价格部分，扣除费用后执行。销售人员绩效考核表D、销售人员必须做

好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交

由公司销售部备档。

E、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务

监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情

执行。

F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，

每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。

G、属公司经理安排的考查和其它任务时，旅差费用按公司财务报销制度执

行。销售年终奖，按完成年任务40万以上奖励1%，40万以下奖励0.5%，公司

根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。

四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系，每星期必须要有工作汇报

和业绩书面报告备录。

五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠，不得有虚假，以备公司

联络。

六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者，经公司董事会研

究将给予重奖和晋升。

七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己，做好企业形象的代

表，不得兼职，不得从代理商处谋取个人私利，不得有违法乱纪行为，不得侵害

公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为，公

司将依照员工管理制度追究个人经济责任，直至开除。

八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度，在实施过程中根据发展情况可

作修订完善。

二Oxx年十月一日

销售绩效考核方案13

绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是

很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。

在这里，我们xx主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。

1.考核目的：

企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提

高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是

KPI考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核

可以提高销售部门的自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。

2.考核对象：

对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业

要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体

现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门

健康成长。

3.考核原则：

销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效

考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而

受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另

外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。

4.考核维度：

对销售部门采取KPI的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发

挥出绩效管理的最大作用。KPI是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客

观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员

工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可

以促进员工和团队的共同成长与发展。

5.考核用途：

绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，

对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务

晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培

训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。

以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只

是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业

绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候

一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。

销售绩效考核方案14

为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，

不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特

制定本办法。

一、绩效工资分配的基本原则

1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则；

2、公开、公平、公正的原则；

3、定期考核，按月分配的原则。

二、绩效考核内容

1、月度考核

本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作

职责情况进行考核。

2、年度考核

本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考

核综合确定。

员工年度绩效考核综合得分＝员工每月绩效考核得分平均值×70％＋能力

指标考核得分×15％＋态度指标考核得分×15％；

部门人员年度绩效考核综合得分位于前5％的为优秀。

三、月度绩效工资发放

员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。

员工月度绩效工资＝月绩效工资基数×个人绩效系数×月考评系数

本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。

四、考评程序

㈠、组织考核

1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。

2、对员工考核，部长考核分占60％，副部长及部长助理考核分各占20％。

㈡、绩效反馈面谈

次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进

和提高工作。

五、其他规定

1、请假者扣2分/天，连续或累计假（法定休息日除外）10天（含10天），

不享受当月绩效工资；

2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50％，旷工一天及以上者，扣发

个人当月绩效工资。

3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。

市场营销部

**年10月28日

销售绩效考核方案15

一、目的

为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保

工作目标的按期完成。

二、责任期限

××××年××月××日~××××年××月××日。

三、职权

①对公司销售人员的任免建议权及考核权。

②对市场营运有决策建议权。

③有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。

④市场营运费用规划及建议权。

四、工作目标与考核

（一）业绩指标及考核标准

指标考核标准

销售额绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得

分为0

销售增长率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此

项得分为0

销售计划完成率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，

此项得分为0

销售回款率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率___%，此项

得分为0

市场占有率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此

项得分为0

（二）管理绩效指标

①企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评

价达____分，每低____分，减____分。

②客户有效投诉次数每有1例，减____分。

③核心员工保有率达到____%，每低于1%，减____分。

④下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减

____分。

⑤部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。

⑥销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。

五、附则

①本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任

书。

②本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双

方各执一份。