丰田管理

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目录

一、丰田生产方式简介……………………………………………4

二、丰田生产方式产生的背景……………………………………4

三、丰田管理方式的理论框架……………………………………5

1.“一个目标”………………………………………………………5

2.“两大支柱”………………………………………………………5

①准时化生产……………………………………………………6

②人员自动化……………………………………………………6

3.“一大基础”的三层含义…………………………………………6

含义一……………………………………………………………6

含义二……………………………………………………………7

含义三……………………………………………………………7

四、丰田管理方式的精髓…………………………………………7

五、推行丰田管理方式的关键原则………………………………8

原则一：建立看板体系…………………………………………8

原则二：强调需求为王………………………………………9

原则三：标准作业彻底化……………………………………10

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原则四：彻底消除浪费………………………………………11

原则五：重复问五次为什么…………………………………11

原则六：生产平衡化…………………………………………12

原则七：充分运用“活人和活空间”………………………12

原则八：养成自动化习惯……………………………………13

原则九：弹性改变生产方式…………………………………13

六、丰田管理方式推行中存在的问题……………………………13

1.关于准时化的问题……………………………………………14

2.关于推行丰田生产方式的条件………………………………14

①持续改善是丰田生产方式的基础…………………………14

②全员参与是丰田生产方式的保证…………………………14

③工业工程是丰田生产方式的根基…………………………15

3.关于质量管理…………………………………………………16

七、对丰田管理方式存在的几种误解……………………………16

误解一…………………………………………………………16

误解二…………………………………………………………17

误解三…………………………………………………………18

八、丰田管理方式给我们的几点启发…………………………………18

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1.丰田管理的基本思维方式…………………………………………19

2.突破西方模式………………………………………………………20

3.不同于精英文化的“员工智慧”…………………………………21

4.把少数“奖励”分给多数人………………………………………23

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丰田管理经验

一、丰田生产方式（ToyotaProductionSystem—TPS）简介

丰田生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰

田汽车公司诞生的一种全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方

式相比是一次巨大的变革，被美国学者和管理专家深入研究后称之为

精益生产方式，并被誉为了“改变世界的机器”，开始风靡全球。

二、丰田生产方式（ToyotaProductionSystem—TPS）产生的背景

20世纪后半期，世界汽车工业进入了一个市场需求多样化的

新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样

一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过

剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持

企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田

喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产

的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质

量、低消耗的生产方式。

追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本

本土企业实践“嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆

发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需

品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质

量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企

业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别

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提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为

日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于

主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了

从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技

术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。

三、丰田管理方式的理论框架

丰田管理方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”

和“一大基础”。

1.“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，

最大限度地使顾客满意

人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效

率等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目标——

“降低成本、提高利润”。

不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成

本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的

价格又转嫁给了消费者，对现代企业而言是行不通的。因为，消费者

从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价

值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。

对制造企业而言，为了在市场中存活下来，在尽一切努力降低成

本的同时提高产品质量、最大限度地使顾客满意才是上策。

2.“两大支柱”是准时化与人员自动化

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①准时化(JIT-Justintime)

即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的

产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)

为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即

后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量

从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，

绝不多生产一件产品。平准化是指工件在被拉动到生产系统之前

要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，

使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均

衡生产。

②人员自动化

人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产

生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，

而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，

解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自

主行为，将一切工作变为有效劳动。

3.“一大基础”是指改善

这里的改善包括三层含义：

含义一：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地

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在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地

改进与提高。

含义二：消除一切浪费

丰田式生产管理哲理认为不能提高附加值的一切工作(包括

生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，

不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消

除。

含义三：持续改善是当今国际上流行的管理思想

它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理

中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提

高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

四、丰田管理方式的精髓

精益生产是丰田管理方式的精髓。早在1996年，美国学者

JamesP．Womack和英国学者就在《精益思想：

消灭浪费，创造财富》一书中诠释了丰田生产方式就是“精益制

造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的

各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理

工学院多位国际汽车计划组织的专家对丰田生产方式的赞誉之

称。

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精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和

降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是

一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过

程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和

所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业

持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，丰田生产方式才

能在企业实施到位。

五、推行丰田管理方式的关键原则

原则一：建立看板体系

丰田生产方式所运用的手段之一就是“看板”。“看板”最常用的

形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。这种纸卡大致分为两类：①

“取货指令”或“搬运指令”；②“生产指令”。它在丰田汽车工业公

司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和

指令的作用。

使用“看板”还必须注意以下几条规则：①没有看板时不运送、

不制造；②看板一定挂在作业的相关实物上；③必须保证生产百分

之百的合格品；④保证各个工序“刚好及时”地生产；⑤逐步减少

看板的数量等等。如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越

大。

“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的

证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过

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量生产”。

为了达到“必须保证生产百分之百的合格品”的目的，我们可以

建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地

告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。“不合格”

的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来

加以考虑，那么“必须是百分之百的合格品”的含义，就更加明确了。

这也是“看板方式”的又一独特作用。

所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库

存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情

况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，

以防止问题再次产生。

由此我们知道，建立看板管理体系的过程就如同是对整个流

程进行重新改造，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后

端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，

比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量

的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(理想状态时达到零

库存)，更重要是将流程效率化。

原则二：强调需求为王

依据顾客需求，在必要的时候，生产必要量的东西，这种丰

田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，

现已经有很多企业沿用并有成功的案例。今天，改进丰田汽车工业

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公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行

改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期

目的。

“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，

是大力推动整个企业改进工作的关键。例如，在丰田，“后一道工序

去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一

道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕

的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确

保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，

若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈

的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。又如，在机械加

工车间对机器的排列次序进行变革，建立了流水线，不仅杜绝了积压

产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地

说，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能

焊接，能够学会和掌握多种技术，就是实现了“一人负责几道工序”。

这样，能成倍的提高生产效率的有意义的变革便形成了。应该来讲，

这种变革不光在丰田有强烈的需求在其他任何企业也是同样。

需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投

无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

那么，在经济缓慢增长的今天，我们的企业最大需求是什么呢？

应该就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。

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原则三：标准作业彻底化

丰田对生产过程中的每个活动、内容、顺序、时间控制和结

果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需

要几个步骤、需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，

只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，

目的在于促进生产效率。

原则四：彻底消除浪费

消除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、

搬运或其他资源。即消除生产现场的各种不正常与不必要的工作

或动作时间及人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

原则五：重复问五次为什么

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为

什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。这样

做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1)“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)“为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢？”

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“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5)“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为

什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个

月以后就会再次发生同样的故障。自问自答这五个“为什么”，就可

以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，

积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。就生产现场而言，当然

需要重视“数据”，但是更应该重视的应该是“事实”。一旦发生问题，

如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，必须反复提出

5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。

原则六：生产平衡化

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作

业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的

浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是

前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

原则七：充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可

精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人

员也是一样，例如一个生产线原来有六个人在组装，抽掉一个人，

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则那个人的工作空间就会空出来，而工作由六个人变成五个人，

原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系丰田称

呼为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最

高价值。

丰田管理体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创

建生产现场的总体系，即丰田人所说的“制造技术”，使其发挥重要

作用。正因为如此，人们才有干劲儿。只有做到这一点，才能充分体

现他们的劳动价值。

原则八：养成自动化习惯

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动

化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新。通过生产现场教

育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越快越

精确。这也是企业的责任。

原则九：弹性改变生产方式

正常的流水生产线作业方式是一个步骤接着一个步骤组装，

但是，在丰田生产方式下有时会视情况调整成几个员工在一作业

平台上同时作业生产。比如，一家手机制造工厂，因为需同时生

产二十几种款式手机，他们就必须采用上述方式，一个平台三、

四个员工同时作业，以此来解决现场生产问题。

六、把握推行丰田管理方式的几个要点

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概括地说，在国内企业推行丰田生产管理方式的过程中，我

们必须要注意以下几个方面：

1.关于准时化

丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形

式去效仿看板管理是不能成功的。首先，准时化是丰田生产方式

核心问题之一，拉动生产是准时化的主要手段。但是准时化是不

能脱离人员自动化和改善而独立存在的。因而丰田生产方式的开

发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是

一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。丰田生产

方式的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限

在局部，不能孤立存在。其次，准时化的实行需要有较高水平的

管理基础来保证。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学

的定额，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，

才能实行准时化生产。

2.关于推行丰田管理方式的基本条件

①持续改善是丰田管理方式的基础

可以说，没有持续改善就没有丰田生产方式。改善是丰田生

产方式哲理的基础与条件，也就是推行丰田生产方式首先从持续

改善入手。原因何在？首先是因为改善是贯穿丰田生产方式的产

生、成长、成熟的发展的整个过程。

②全员参与是丰田管理方式的保证

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丰田生产方式的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生

产的分工与协作以及以消除浪费为核心的改善活动等，所有这一

切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造

性的人。所以，推行丰田生产方式，必须尊重人性，调动人的积

极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完

成工作的更好方法。

③工业工程(IE-IndustrialEngineering)是丰田管理方式的

根基

日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族

文化特色加以发展、应用。为丰田生产方式这一先进的生产管理

模式提供了坚实的基础。日本丰田汽车公司某部门部长指出“丰

田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以

说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善

活动依托的原理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代

管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企

业要推行丰田生产方式，特别是建立适合国情、厂情的丰田生产

方式，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增

值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知

识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进

行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。

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美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英

国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经

济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入

丰田生产方式的国内企业借鉴与效仿。

3.关于质量管理

质量管理不是独立存在的体系，它必须融于生产过程。我国

的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成

了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工

操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表

面文章。

七、对丰田式生产管理方式存在的几种误解

误解一：丰田生产方式是一种很特殊、很复杂的生产系统

其实，丰田生产方式是一种常识，是任何人都可以实现的很简

单的系统。

丰田生产方式的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各

种常识的集合体。对此，大野耐一先生曾经这样表达：“丰田生产方

式这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。”

每个工序都尽可能与旁边工序以相同的节奏进行生产，由此得来的

“节拍时间”概念，其原理与在中国的公园里每天早上都随处可见的

老人们共同打太极拳的情形有异曲同工之妙。

丰田汽车于2003年9月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰

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田汽车有限公司。值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车

5%的员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何经验的普通市民中聘

用。为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已

经习惯于生产库存，习惯于计划生产的“DNA”是非常困难的，因

此还不如从零开始教起，更容易实现向丰田生产方式限量生产的

“DNA”进行转变。这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已

经毫不逊于其日本的母工厂了。如果知道得过多，则很难达到这个目

标。这里，从老子所教诲的“无”出发，即认为自己什么都不知道，

以这种谦虚的态度去面对，则丰田生产方式确实是一种谁都可以实

现的简单的常识。

误解二：丰田生产方式只是生产现场的工作

其实，丰田生产方式是总部和非制造部门的工作。

丰田生产方式的确是一种从生产现场出发的限量生产的思想

(只生产订单要求的数量)，但如果没有总部、营业、采购等部门的协

助，很快就会碰壁。

生产现场只要实现小批量生产，工序流就会实现平准化，这一

点是不错的，但这不是根本，因为这种小批量生产的产品如果没有订

单，则虽然已经完成，不要说不能马上变成钱，得到的只会是库存的

积压。次级债危机后，由于美国订单的迅速减少，在美国西海岸的港

口堆满了包括丰田在内的日本车库存，这也证明了当营业部门的生产

指示批量，与生产指示的周期是1个月时，面对市场的急速变化，其

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应对时间就显得过长了。从这点来看，丰田生产方式也是营业部门

的工作。

此外，当停止大批量生产，转而实行减量生产时，就会发生生产

成本的上升。只要存在换线准备时间，就必然会这样。对于由于转为

限量生产而带来的利润减少，总部不但不能批评，反而必须予以表扬。

为什么呢？因为这样的结果，是口袋里的现金增加了。相反，当集中

购买使单位采购成本下降，从而带来利润增加时，只要伴随着库存的

增加，则总部不但不能对这种采购方式予以表扬，相反必须予以严厉

的监察或批评。如果公司的总部不能做出这种与丰田生产方式相对

应的判断，则丰田生产方式的导入就会失败。即使是丰田汽车，虽

然工厂里的丰田生产方式已经做到了独步于天下的地步，但如果把

丰田生产方式的适用领域扩大到营业部门、采购部门、总部以及海

外子公司等，并将其范围扩展到全球时，则只能说其努力的进程也才

刚刚开始。

误解三：零库存是丰田生产方式

其实，灵活持有必要的最小限度的库存才是丰田生产方式。

大野耐一先生曾经说过:“希望大家不要误会，我从来没有说过

必须要零库存之类的话。”首先,要根据自己的实力持有安全库存。其

次，要通过改善努力减少此安全库存。丰田把这个事先决定好的必要

最小限度的库存称为标准手头库存。比如，某工序的标准手头库存是

10个，当此库存减少为7个时，就要生产3个予以补充，绝不能生

产更多的数量，这就是丰田生产方式。

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八、丰田管理方式给我们的几点启发

1.丰田管理的基本思维方式

通过学习和了解我们能够发现，丰田在管理模式上很西方化，但

是在管理的基础上和道德层面上，并没有破坏传统的结构，而且其传

统结构对于人的效率其实是正向的。

目前，中国企业管理的最基本思维方式很大程度上是受西方影响

的，所以目前中国企业的主流管理思想，应该是欧美式的管理方法。

但是究竟什么样的管理方法更适合中国企业？显然，简单的模仿西方

不是我们的道路，只有将西方的管理理论与中国传统文化相结合，才

是中国企业比较好的一条发展道路。丰田在这方面给了我们非常好的

启发：他们既学习了西方，又继承了本国的传统。

其实，我们不一定要学习丰田的管理方法和细节，而是要了解，

丰田管理方法的背后是对西方管理经验和东方管理文化的探索——

他们比较完整地保留了这些传统的道德观念，保留了很好的上下级之

间的合作，保留了很好的各个阶层的合作关系。中国企业目前最大的

问题不是技术问题和方法问题，而是道德问题和企业的文化问题、组

织体系中阶层对立问题。

在中国很多企业里，大部分的企业家用手中的特权打造出很明显

的两个对立阶层，这对中国社会的长期发展或者对企业的长治久安是

极其不利的。也就是说，其实在员工的内心深处是仇恨这种管理制度

的，或者说是仇恨这种管理阶层的，某种程度上就体现出底层在道德

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上的反抗，而这个反抗将会并且也已经导致了很多严重的后果。

2.突破西方模式

其实，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中

国以儒、释、道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文

化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰

田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰

田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。

日本的企业家从中国的传统文化中吸取了精华，形成了系统的管

理思想。而中国的企业家由于历史中断的原因，不但没有近水楼台，

反而失去了文化的根，转而向西方寻找管理思想的源头。最近几年，

很多企业家越来越发现了，西方管理制度在中国有很多不适用性，所

以才形成了这两年的国学热。丰田最大的好处就在于它的整个管理体

系是开放的，是很人性化的，即使是在生产车间生产也并非是第一位

的，它更关注的是生产背后的劳资关系，收入分配的激励体系，它和

供应商的关系以及市场的变化。其实，日本在文化层面上是继承了我

们很多传统的东西，这就体现出丰田的核心之道，即“以客户价值拉

动生产系统之道”。再反观自己，会发现我们在这方面确实丢的比较

多。由此，也可以了解丰田为什么可以在资金，资源等等一切很匮乏

的情况下，成为了世界汽车界的巨头，其实丰田的回答是：在“人”

以及对“人”的理解。

从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体

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系，基本全是西方的。这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通

过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益

与成就的追求，是企业发展的动力。丰田精神对西方管理模式最大的

突破就在于企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认

同，以及来自家庭及邻里的评价。

具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：

第一，用人方式

丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理

体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是

每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术

专家。

第二，绩效管理

它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之

间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工

成长。

第三，解决问题方式

强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更

重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突

破。

3.不同于精英文化的“员工智慧”

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丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制，即如何确立一个

合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富。

西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个

人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，

只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产

是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是

获得人们的尊重和认同。

智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常

是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最

优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个

口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧

的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意

味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素

质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。这样一来，丰田的每一个员

工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产

品质量，降低浪费的“团队场”。在这个“场”中，管理人员致力于

把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为

企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方

式，是我们很多习惯于“美欧式管理体系”的人难以想象的。但在丰

田，这的确是现实，也是丰田管理体系中的基本入口之一。有这个市

场以后，人们的智慧就源源不断了。所以，你可以看到的是，在丰田，

一线员工并没有拿很高的工资，但是每个员工都有很强的责任心。

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对比一下我们国内的不少公司，我们的企业家在管理方面就表现

得有些极端，就是完全西化，把标准流程当成解决问题一出口，但他

们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实

中败下阵来。

4.把少数“奖励”分给多数人

因为注重员工的智慧和创造力，所以，丰田的奖励规则是奖励多

数人。精英好奖励，少数人好奖励，因为钱和名誉是稀有资源，人少

了分起来没问题。但稀有资源要同时分给大部分人，就变得很难办。

那么如何把少的东西分给多数人？

丰田提倡员工要勇于去“创意提案”，看上去人人都有可能因为

优秀且可行性的提案而获得奖励，得到荣誉和被尊重，但实际上，真

正获得奖励的也只有少数人。只不过这种做法的聪明之处在于，它让

每位员工都有参与感，就像是一种视觉激励，即有点“中彩票”的意

思，彩票就是把少数的财富分给多数人。整个过程是透明的，大家都

有份的，机会都是均等的，但是拿到的仍然是少数。所以，丰田的体

系里面，每个人都知道怎么干，这个视觉体系变成了彩票体系，因为

越穷、越平民的人，越喜欢买彩票。而西方精英游戏的规则是，让有

能力的人获得更多，但因为少了些运气的成分，所以大多数人的积极

性和潜能往往没有被发掘出来。丰田的管理基础跟西方不一样，西方

是一个产权管理体系，即围绕权力、财富和地位，如何进行再分配。

主要通过考核、选拔及一系列的制度、标准化和流程，把最优秀的人

-!

挑选出来。但是，丰田是社会交换的游戏，它让每一位员工都能够在

这个非创造的情况下，把现有的东西做得最好。

事实上，在战略上，丰田一直是个跟随者，这样的基因也注定了

丰田一旦做了领导者，就会有很大的危机。因为领导者是精英游戏，

领导者应该是微软这样的企业，它制定规则，不断创新，引领世界的

发展。所以从这个意义来讲，丰田必然将面临巨大转型。不过，中国

多数企业目前仍然是丰田方式，如何做一个好的跟随者，丰田会给我

们很好的启发。